施工企业项目管控

施工企业项目管控主要内容•项目权责分配体系设计•项目目标责任体系设计•项目绩效考核体系设计施工企业项目管控•未建立统一的物资管理体系•物资的实际使用未做到ABC管理及损耗标准管理•协作队管理责任落在项目部，造成管理混乱•未建立统一的物资管理体系•物资的实际使用未做到ABC管理及损耗标准管理•协作队管理责任落在项目部，造成管理混乱•施工项目出图效率较低，对施工企业的预算能力要求更高。调研中了解到经常出现较大的预算出入•缺乏全面成本管理意识，成本控制主体和成本承担主体错位•虽进行项目审计、后评估等工作，但前一项目上的经验教训未能有效的应用到下一项目中XX公司直管项目业务管理能力评价图54321市场研究项目投标项目预算安质管理成本管理设备管理物资管理进度管理后评估劳务管理对于公司直管项目，XX公司总部应重视强化项目预算、成本管理、物资管理、劳务管理、后评估管理等关键业务管理职能施工企业项目管控项目预算成本管理设备管理物资管理竣工验收后期服务施工组织设计项目拓展内部分包质量管理安全管理工程施工外部分包劳务管理进度管理成本管理物资管理•公司总部制定《直管项目预算管理制度》，直管项目部参照制度在进行施工组织设计过程中制订具体项目工料用量及单价等概预算以及各项费用预算；•直管项目部在工程施工前期统一各分包单位验工计价标准，在过程中在预算范围内进行工程结算；•公司总部要求直管项目部定期反馈预算执行信息，并对预算偏差进行调查，通过强化项目过程审计与监察，加强项目预算的执行效果。•公司总部制定《直管项目成本管理制度》，明确各级设备、物资、劳务的采购权限，直管项目部参照制度在进行施工组织设计过程中制订具体项目各项成本费用的管理规定，各参建工程队设置成本台账；•公司总部要求直管项目部定期反馈各项成本信息，并对异常情况进行调查；直管项目部在工程施工过程中要求各施工队定期反馈成本信息，并对异常情况进行调查；•公司总部收集各项目成本管理最佳实践经验，并向全公司推广，各直管项目部实践相关成本管理经验。•公司总部制定《直管项目物质管理制度》，建立ABC物资分类标准，对A类物资建立战略采购体系（战略采购权限在总部），对B类物资建立《物资合格供方名录》，对C类物资建立消耗标准；•直管项目部执行相应制度，并要求参见施工队对各类物资按照规范进行采购，使用过程中建立帐册，进行管理，定期上报工程进度与物资消耗量信息，并对异常情况进行调查。•公司总部收集各项目物资管理最佳实践经验，并向全公司推广，各直管项目部实践相关物资管理经验。针对XX公司直管项目的业务管理（生产与经营），PSD提出如下关键职能改进建议（1/2）施工企业项目管控针对XX公司直管项目的业务管理（生产与经营），PSD提出如下关键职能改进建议（2/2）劳务管理成本管理设备管理物资管理竣工验收后期服务施工组织设计项目拓展内部分包质量管理安全管理工程施工外部分包劳务管理进度管理后评估管理•公司总部制定《直管项目劳务管理制度》，建立劳务队伍评级体系及《劳务合格供方名录》；•直管项目部执行相应制度，并要求参见施工队对各类劳务按照规范进行采购，定期上报工程进度与验工计价信息，并对异常情况进行调查。•公司总部收集各项目劳务管理最佳实践经验，并向全公司推广，各直管项目部实践相关劳务管理经验。•公司总部制定《直管项目后评估管理制度》，要求直管项目部在项目进行过程中不断总结经验（包括新工艺、新技术以及新管理模式的应用）和教训，并形成文字资料或多媒体资料，并组织直管项目的后评估工作；•结合项目审计与监察结论，公司总部汇总形成各直管项目的后评估报告，将其中的经验教训向全公司进行推广，各直管项目部在项目进行中实践相关经验。施工企业项目管控各类管理权限解释说明各类管理权限解释说明组织管理类组织牵头、协调完成某项工作主持主导、协调完成某项工作指导提供专业意见和支持，使之完成任务监督察看下属或有关部门是否按照有关标准和原则执行任务，并督促其完成任务审核检查工作成果及建议，报上级批准审批终审下属工作成果及建议，并作出决定申诉处理接受下属对某项决定提出的申诉，并采取相应措施进行处理操作类申请向权限部门或人员提出办理某一事项拟订结合实际情况独立完成某个方案或计划，报上级批准制定结合实际情况独立完成某个方案或计划，不需上级批准执行按照既定程序，负责完成某项工作备案保存相关工作的资料，知晓相应情况维护日常性的修正、升级等处理工作辅助类建议向上级或集体提出个人主张，必要时需要提交方案参与与别人共同完成某项工作，活动中处于平等地位协助配合别人完成某项工作，活动中处于从属地位施工企业项目管控公司直管项目的价值链如下所示I施工组织项目交底管理模选择内部分包项目部组建签订责任书施工策划II项目运行III项目收尾后评估竣工移交质量保修IV后期服务①交底内容标准；中标报价交底②项目施工前预评估③内部分包评价机制（内部招标）④项目经理选择⑤责任书指标设定与奖惩机制⑥资源配置策划（分包单位机械、人员配置及安排）①日常安全生产检查；日常质量检查②大型（专用）机械统筹管理③大宗自购物资采购；合格供方评审（物资）；进料验收*；物料领用管理*④施工计划实施控制*⑤合格队伍名册编制；协作队考核、清退*⑥验工计价；调差索赔证据收集⑦资金集中存管；经费开支管理*⑧合同审查*⑨合同风险预控*；价格风险预估*①缺陷修复及尾工管理②客户回访③最佳实践总结①②③④⑤⑥⑦⑧⑨①②③④⑤⑥①②③关键管控点关键管控点关键管控点作业队管理财务管理物资管理机械管理安全质量管理进度管理预算管理合同管理风险管理说明：标注*的项目因过于具体，未进行权责划分，建议采用流程管理方法，设计相应流程予以明确。施工企业项目管控直管项目关键控制点及管控权限划分——I施工组织（1/2）施工企业项目管控直管项目关键控制点及管控权限划分——I施工组织（2/2）施工企业项目管控直管项目关键控制点及管控权限划分——II项目运行（1/3）施工企业项目管控直管项目关键控制点及管控权限划分——II项目运行（2/3）施工企业项目管控直管项目关键控制点及管控权限划分——II项目运行（3/3）施工企业项目管控直管项目关键控制点及管控权限划分——III项目收尾关键管理权限分配体系设计报告直管项目关键控制点及管控权限划分——III项目收尾关键管控点公司总部项目部参建单位总经理工程副总安质环保部工程技术部审计部相关部门缺陷修复及尾工管理客户回访后评估（最佳实践总结推广）制定备案审核组织参与参与备案执行组织参与执行备案参与参与指导施工企业项目管控主要内容•项目权责分配体系设计•项目目标责任体系设计•项目绩效考核体系设计施工企业项目管控以子分公司年度经营责任书为例施工企业项目管控主要内容•项目权责分配体系设计•项目目标责任体系设计•项目绩效考核体系设计施工企业项目管控理解绩效概念的要点l绩效分为组织的绩效和个体的绩效。l组织的绩效：可以由企业控制的，由全体员工共同创造的，能够持续提高企业价值的全部物质和非物质的成果。l个体的绩效：组织绩效中属于个体的部分。与组织利益不相一致的“绩效”不属于个体的绩效。l强调组织的绩效，个体的绩效必须符合组织的目标。l绩效有物质部分的绩效；如：财务指标的改善，如利润，市场占有率，投资回报率，客户满意等。l绩效还有非物质部分的绩效；如：提高的创造企业价值的能力。如学习能力，创新能力，管理能力等。l置于绩效管理之中的绩效应该不是由偶然因素（不可控因素）造成的，是企业通过有组织努力可以控制的。l个体的绩效是其劳动价值的体现，是组织绩效的重要组成部门。施工企业项目管控绩效计划：活动：与员工一起确定部门和员工绩效目标，制定目标和行动计划时间：绩效期间开始时绩效过程管理：活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议时间：整个绩效期间绩效考核：活动：评估部门/员工的工作绩效时间：绩效期间结束时绩效考核反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时公司绩效目标分解部门绩效目标绩效管理循环绩效考核结果运用：员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动完善的企业绩效管理体系施工企业项目管控主观考核方法客观考核方法ü排序法ü成对比较法ü硬性分配法ü行为对照法ü等级鉴定法ü关键事件法综合考核方法ü目标管理法ü关键业绩指标法ü平衡计分卡法l每个方法都有它的优点、弱点和适用场合，不能简单地认为一种方法必然优于另一种方法l绩效管理体系设计应该根据企业的实际情况出发，根据绩效管理体系设计的三个基本原则，选择合适的考核方法l从对业绩结果控制和管理的效果而言，综合考核方法应用较为广泛绩效考核方法分类施工企业项目管控自上而下指标分解体系是建立目标管理绩效考核的总体思路施工企业项目管控运用目标管理法进行绩效考核的实施步骤建立每位评估者所应达到的目标制定被评估者达到目标的时间框架将实际达到的目标与预先设定的目标相比较制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战略l实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作根据企业战略目标出发，从上而下地逐级确定目标l在许多组织中，通常是评估者与被评估者一起来共同制定目标l目标主要指所期望达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法l当被评估者为目标努力时，可以合理安排时间，了解自己目前在做什么，已经做了什么和下一步还将要做什么l评估者找出原因为什么未能达到的目标，或为何实际达到的目标远远超出了预先设定的目标。这一步骤能有助于决定对于培训的需求l提醒评估者注意到组织环境对下属工作表现可能产生的影响，而这些客观环境是被评估者本人无法控制的l重新评估战略、资源分配情况l提供相关运营改善建议，实现改进内容施工企业项目管控没有制定好目标，一般有以下几个原因■目的和目标混淆■定量目标和定性目标的问题■多重目标的问题■目标的冲突问题■不了解好目标的特征施工企业项目管控目的和目标的混淆•所谓目的是组织各种行动最终要达到的宏观上的结果。为了实现组织确立的目的，需要制定一系列的目标。例如：我们今年要增收节支。•所谓目标是为了达到目的所采取的步骤。目标常常附有数字和日期，这些数字和日期是对某一具体目的具体说明。目标是同目的联系在一起的，不是孤立存在的，脱离了目的，目标就没有什么意义了。例如：2001年行政费用比去年下降15%。施工企业项目管控定量目标和定性目标的问题•定量目标是可以用数字明确下来的目标。例如，明年全年要在整个区域内达到Ｘ产品400万元的净销售额及23万套的销售量，在下半年内增加整个区域的销售额15%；在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政方面的开支20%。•定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。例如，年内消除Ａ销售区域内的“窜货”问题；年内制定出公司各部门行政费用的支出标准。定量目标◆销售额的增长％◆费用降低％◆市场份额的增长％◆人员增长％◆新增代理为家◆产品合格率达到％定性目标◆年内制定新的报销制度（财务）◆年内建立新的考核制度（人力资源）◆年内公司管理规范化（总经理办公室）◆年内改善文档管理的状况（行政部）施工企业项目管控对于定性和定量目标存在两种错误观点•认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。事实上，不能量化不等于不能衡量。定性目标完全是可以像定量目标那样进行衡量。特别是工作的标准以及如何考核的问题。行政部门的经理在下属制定工作目标时，可以不提或少提要完成工作的数量，但必须提出定性化的工作标准。定性化的工作标准同样会起到指导下属工作方向、激发下属工作积极性、创造性的目的。•定性目标无法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些职位是不需要订目标的。如，公司前台每天接听多少电话，部门秘书每天处理多少文件等等。这些职位既不需要定量目标，又不需要定性目标。但是，这些工作不是不要目标，而是根据工作规范或是岗位职责规范或者相关的管理制度进行工作。施工企业项目管控多重目标的问题•在很多情况下目标并非都是单一的，尤其是在目前的经济状况下，很多公司都处于创业、发展阶段，管理并不是非常规范，不能确定某一职位专职