施工项目成本管理概述-2

1-2施工项目成本管理概念刘红梅2015.8第二节施工项目成本管理概念一、施工项目成本管理二、施工项目成本管理的特点三、施工项目成本管理的基本原则四、影响施工项目成本管理的因素一、施工项目成本管理•施工成本管理是在保证工期和工程质量满足合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等管理活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动.•施工项目成本管理是以施工项目为对象，以价值规律为指导，以成本预测、计划、控制、核算、分析和考核为内容，运用一系列的专门手段和方法，对施工项目的生产经营活动进行指导、协调、监督和控制的一种经济管理活动。一、施工项目成本管理就成本管理的完整工作过程来说，内容一般包括：成本预测、成本计划、成本控制和成本核算等。施工成本管理纵向贯穿项目管理活动的全过程，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工，直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作横向涉及企业技术、物资、财务等职能部门和项目经理部等现场部门。二、施工项目成本管理的特点•㈠施工项目成本管理的综合性由于施工项目管理内容的复杂性，每一项管理活动都与工程成本有着直接或间接的联系，不同程度地对施工项目成本带来影响。因此，只有把所有的管理要素、对象纳入成本管理的范畴，整个施工项目才能取得更好的效益。二、施工项目成本管理的特点•㈡施工项目成本管理的超前性由于企业为工程施工而组建的项目经理部属于一次性的临时机构，它随工程项目的完工而解体。因此，施工项目的成本管理只能是在不重复的过程中进行，项目经理部为了确保本项工程必盈不亏，必须对项目成本的管理实行事先控制以及施工过程中的层层控制，决不能采取事后控制。从项目承包开始，项目经理必须采取“干前预算，干中核算，边干边算”的方法，做到有效地对成本费用的控制。三、施工项目成本管理的基本原则(一)全寿命周期成本成本管理原则(二)系统性成本管理原则(三)动态成本管理原则(四)成本管理责任制原则(五)成本管理科学化原则(六)项目成本管理信息化原则(一)全寿命周期成本成本管理原则工程项目全寿命周期分为项目意向阶段、可行性研究阶段、设计阶段、施工阶段（直至验收交付使用）、运行维护阶段以及拆除更新阶段等。(一)全寿命周期成本成本管理原则工程造价控制的关键在于前期100%95%75%35%10%1/41/23/4决策和初步设计技术设计施工图设计施工阶段项目进展时间对投资的影响程度各阶段对投资影响程度分析图Kelly（1982）的研究发现一个项目80%的造价在方案设计阶段就已经确定，所以后续的控制只能影响到其余的20%投资。Wootoon（1982）认为项目总造价中能受现场直接控制的部分在6%-20%之间。(一)全寿命周期成本成本管理原则费用项目功能水平工程造价使用成本寿命周期费用工程造价、使用成本与项目功能水平之间的关系(一)全寿命周期成本成本管理原则英国皇家工程研究院的一份报告指出，以现存三十年的办公建筑为例，施工成本、维护成本、运行成本之间的比例关系是1∶5∶200，这足以说明运行维护阶段的成本远远大于施工阶段的成本，施工成本只是项目全寿命周期中很小的一部分，统观全局，加强全寿命周期的成本管理才是具有战略性的选择。(一)全寿命周期成本成本管理原则•以美国为例，混凝土基建工程总价为6万亿美元，但现在每年用于维修和重建的费用高达3千亿美元。(一)全寿命周期成本成本管理原则•英格兰中部环形快车道上11座混凝土高架桥，最初建造费2800万英镑，到1989年因为维修耗资4500万英镑，是造价的1.6倍，预计后续耗资1.2亿英镑，累计接近最初造价的6倍，造成的损失远远超过初期估计。(一)全寿命周期成本成本管理原则全生命周期工程造价管理模式全过程工程造价管理模式考虑一次性建设成本与运营维护成本的平衡过分强调一次性建设成本,忽视运营及维护成本一次性建设成本一次性建设成本运营及维护成本运营及维护成本全生命周期造价（LCC）管理模式下一次性建设成本与运营及维护成本的平衡(一)全寿命周期成本成本管理原则全寿命周期成本管理最适用于BOT（建设—运营—移交）项目，因为在BOT项目中，项目公司既要负责建设，也要负责运营，特许经营期满后，才把项目（一般为基础设施）移交给政府。项目公司只有通盘地考虑全寿命周期的成本管理，才有可能在特许经营期内收回投资，同时赢得回报。天津奥林匹克体育场水滴的设计充分考虑了LCC费用降低，它安排了大量商用空间以增加现金流，并试图使水滴成为一个商业中心。世界杯女足赛后更换为人造草坪以降低维护费用——在设计阶段就充分考虑运营阶段的经济效益建有大面积的商业用房——群众休闲、健身、购物、餐饮、娱乐的主题公园；二楼的多功能厅——大型文化俱乐部；体育场外的训练场，在女足世界杯和奥运会后，将造价高昂、养护费钱的天然草皮换上相对便宜的人造草皮，对外向广大足球爱好者开放，实现良性经营。设计阶段“以球场养球场”—弥补维护费用天津奥林匹克体育场的全生命周期造价管理塔身454m天线156米广州电视新塔广州电视新塔是为了满足日益发展的广电事业和2010年亚运会转播的需要而建设的，总投资为22.15亿元，共37层，高610米，其中天线156米。总建筑面积约11万平方米，占地8.4万平方米。2006年开工建设，工期为50个月，2010年正式使用。对项目规划管理、项目招投标管理、项目施工管理等项目周期内不同阶段的活动进行管理；注重项目建设成本与运营成本合理分配，达到项目寿命周期成本最低（从经营收入的角度考虑，规划电视塔旅游、娱乐的开发前景）。原计划修正计划原投资额：15亿元投资额：22.15亿元为了增加项目运营阶段的现金流入和满足利益相关者利益，增加了娱乐文化设施。运营信息向前集成——指导项目设计与建设安装工程1、客流量预测—项目前期，运用宏观比例预测法和同类项目比较预测法，对电视观光塔项目的客流量作初步预测；2、电视塔观光塔收入预测。收入组成旅游观光收入发射信号收入观光门票收入餐厅收入纪念品收入其他设施收入电视发射收入广播发射收入通讯业务收入其他信号发射(二)系统性成本管理原则•施工项目成本管理是施工项目管理系统中的一个子系统，成本管理的目标必须为实现整个项目管理的总目标服务。•施工项目质量、进度、成本、安全管理等各个子系统之间是相互影响和相互作用的，存在着相互依赖和相互制约的关系。•系统工程提出“整体大于部分简单之和”的原理，强调必须从整体角度全面地思考和分析问题，系统思想的核心就是要实现各个构成部分之间的协调工作。(三)动态成本管理原则(三)动态成本管理原则•成本的动态管理就是对事先设定的成本目标及相应措施的实施过程自始至终进行监督、控制、调整和修正。施工项目成本的过程要素受到各种因素的影响，具有高度的不确定性，如建筑材料价格、设计计变更、工程延期、资金到位情况等都会直接影响工程的实际成本。•对于这些不确定性因素，需要在成本管理中进行主动控制，预先分析目标偏离的可能性，拟订和采取各项预防措施以保证计划目标的实现，并且随时关注、反馈成本，及时采取措施纠正偏差。有效的动态管理可以合理利用资金，减少或避免不必要的经济纠纷和损失。(四)成本管理责任制原则•施工企业应建立以项目经理为核心的目标成本责任制度，实行项目成本的独立核算和考核。•为了实行系统性成本管理，必须对工程项目施工成本进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证。项目经理应对施工企业下达的成本指标负责，班组和个人应对项目经理部的成本目标负责，以做到层层保证，并进行定期考核评定。(五)成本管理科学化原则•成本管理是企业管理学中一个重要内容，企业管理要实行科学化，必须把有关自然科学和社会科学中的理论、技术和方法运用于成本管理。例如，在施工项目成本管理中，可以运用预测与决策方法、目标管理方法、不确定性分析方法和价值工程等来进行管理。•此外，施工项目成本管理的科学化还体现在：企业在进行施工成本核算时必须贯彻执行国家现行财务制度和会计制度，正确执行工程计量规范、成本开销范围和计算方法等有关规定，保证施工项目成本的合理性、真实性和可比性。(六)项目成本管理信息化原则项目成本管理信息化是指：应用先进的管理理念，采用先进信息技术整合项目实施过程中的生产、经营、技术、机械、财务、管理等资源，及时的为项目管理者提供准确而有效的成本数据信息，以便使项目部对施工环境变化做出迅速的反应，其本质是加强施工企业的“核心竞争力”。四、影响施工项目成本管理的因素（一）可控因素（二）不可控因素（一）可控因素1.设计技术设计是施工得以进行的前提，设计的深度除了应达到规范的要求，还应达到工程实际施工的要求。具体的影响因素如设计要求难以达到，设计错误等。2.施工技术技术系统是影响施工成本管理的核心因素，确定科学、合理的施工方案是技术系统的重要内容。如任务衔接出现问题、难以满足施工工艺要求、缺少必要的施工设备等因素都会对施工成本造成影响。（一）可控因素3.管理者项目的项目经理应具备较高的政治素质、较全面的施工技术知识和较强的组织领导工作能力，并能充分调动项目参与人员的工作积极性和责任感。如质量问题返工、任务小组冲突造成窝工等都是实施管理时容易影响成本的因素。4.资金资金是项目施工管理系统的关键部分，工程施工既是一种生产活动，又是一种经济活动。工程施工要投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。（二）不可控因素•1.宏观经济与政策因素如施工材料价格上涨、相关税率上调等。•2.其他因素第三方原因，突发特大暴雨，意外事故等。不可控因素具有不可预测性，对不可控因素进行识别与处理，积极预设应对方案，是降低不可控因素对成本管理影响的最佳途径。1-3施工项目成本管理的职能、原则与内容刘红梅2015.8施工项目成本管理的职能、原则与内容一、施工项目成本管理的职能二、施工企业项目成本阶段的管理三、施工项目成本管理的内容一、施工项目成本管理的职能㈠明确项目经理的管理职责一般说来,项目经理应全面负责项目部的成本管理工作,及时掌握和分析盈亏状况,并迅速采取有效措施。在项目经理的领导下,工程部和项目部技术负责人负责编制合理的施工组织计划、编制经济合理的施工方案,制定降低施工成本的技术措施计划;从项目施工方案上确保预算控制目标的实现。一、施工项目成本管理的职能㈡明确预算部的管理职责主要应编制好项目总造价,工程项目中标后,先由预算部、工程部相关计划人员和技术人员对工程项目总造价进行分解。分解的主要依据是投标书、合同书,定额及其他关资料。按分项工程逐一进行编制,计算出每一分项工程的人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费用,然后进行加总,计算整个工程项目的造价,以此作为项目管理中进行全面控制的基础资料。一、施工项目成本管理的职能㈢明确成本部的管理职责成本部的管理职责，就是确定项目责任成本计划、利润指标,即由总经理组织预算部、工程部、项目部、材设部、财务部等部门召开责任成本编制会议,集体编制计划成本，结合成本降低目标,按预算项目的对应口径编制出整个项目的计划成本,并以此作为项目部成成本能开支的最高控制限额,确定出项目利润指标。二、施工企业项目成本阶段的管理㈠投标报价阶段的施工成本管理㈡项目中标后开工前的施工成本管理㈢施工项目过程中的施工成本管理㈣竣工结算阶段的施工成本管理㈠投标报价阶段的施工成本管理工程项目第一阶段是投标报价阶段。首先，认真研究、深刻理解招标文件所列的各项条款。其次，对投标工程成本进行预测。通常根据施工图算出的工作量或业主提供的工程量按相应定额进行组价，材料价按市场询价，分析在正常情况下完成该工程所需的人工费、材料费、机械费等所有的成本。再次，制定正确的投标报价策略。最后，认真编写标书，为今后可能发生的索赔和确定有利的合同条件提供保障。㈡项目中标后开工前的施工成本管理1.合同签订重视合同的签订，在签订合同过程中，要深刻理解合同内容，熟练运用合同条款，争取主动权，预防风险转嫁。如对业主指定分包的分包项目，应明确双方的管理职责，避免承担指定分包带