施工单位工程项目闭环管理

电网建设PowerNetwork12RURALELECTRIFICATION2009年第5期 总第264期1 工程项目闭环管理的意义为适应国家电网公司提出的建设“一强三优“的现代化供电公司，进一步坚强电网结构，确保电网工程建设的安全、质量、成本和工期各项指标的完成，完善工程工期内控制度，全面加强标准化管理体系的建设，增强公司的竞争力，必须实施工程项目闭环管理。它体现了安全第一、质量优良、效益至上的企业宗旨，是公司全面完成电网建设工作任务的重要举措，并且对公司圆满完成各项工程任务产生重要影响。2 工程项目闭环管理的目标进度控制目标：严格按合同条款执行，保证按时或提前完成。安全控制目标：工程施工期间杜绝人身重伤以上事故、设备损坏事故和其他重大事故。成本控制目标：按预算额进行控制。质量控制目标：杜绝重大质量事故和质量管理事故，分项、分部工程合格率100%，单位工程达到优良等级，设备启动投运成功率100%。后评价管理目标：用户满意率96%以上。文明施工目标：施工现场做到完工、料尽、场清，现场严禁吸烟，着装整齐一致，努力使文明施工管理达到科学化、规范化、标准化。以市场为导向，以用户为中心，以安全为保证，以质量为根本，以实现最大效益为目标。3 工程项目闭环管理范围从公司与建设单位签定合同开始，公司应结合实际情况及时成立项目部，确定项目部经理及其他组织人员结构，确定工程项目总工期和关键路径里程碑进度计划，对整个施工过程进行分解，明确整个阶段人员职责分工，定期对里程碑进度的完成情况进行分析，及时跟踪工程的实施、协调、控制情况，按时将工程进度情况、存在问题等形成书面材料报送工程项目管理单位。工程按期竣工投产后，对用户进行定期回访，竣工投运后在保质期内处理缺陷并进行运行分析，保质期后回收尾款，直至合同结束为止，最终形成工程项目闭环管理。4 工程项目闭环管理影响因素及控制方法影响因素：施工人员的技术能力和责任意识占50%，用户的因素占20%，管理人员同建设单位沟通和协调的能力占20%，其他占10%。控制方法：选用责任心强、有一定技术能力且沟通能力较好的人担任项目经理，与用户密切联系，尽量满足用户的技术需求，最终和用户达到双赢。5 主要工作阶段说明5.1施工前期阶段工程部组织项目投标工作，分公司对投标文件的技术、工期和工程报价给予支持。一旦中标要及时与建设单位签订正式合同，同时将工程预付款打公司财务账上。5.2施工准备阶段工程部签定合同后，及时指定某个分公司成立项目经理部，并设定专工负责对本项工程进行协调和督促检查。分公司接到任务后，及时成立项目部，任命项目经理，成立相应的人员组织结构。项目部成立后，及时与工程部专工进行沟通、协调，督促建设单位确保设备物资按期到货、施工设计图纸及时下发，土建基础按期完成。项目经理组织有关技术人员进行现场勘察、图纸会审，填写施工图会审纪要。财务部及时向分公司拨预付款。项目总工程师负责编写施工组织设计，包括施工方案、施工进度计划和施工平面图。制定施工项目管理规划并上报监理签字批准，同时进行施工现场准备，使现场具备施工条件。5.3施工阶段项目总工按施工组织设计向全体施工人员进行技术交底，交待施工中安全注意事项、施工质量要求，讲解技术施工单位工程项目闭环管理冯瑞明，华北电网����农电局摘要：随着国家电网建设的不断发展，电力工程建设施工任务越来越繁重。在工程建设过程中，笔者通过近几年来的工作实践有了较深的体会，就是突出抓好工程项目施工准备阶段、施工阶段、施工验收及结算阶段、施工后评价阶段的管理，形成工程项目闭环管理，在施工安全、质量、工期、成本控制等方面都取得了较好的成效。关键词：工程项目；闭环管理中图分类号：TU721.3 文献标志码：B 文章编号：1003-0867(2009)05-0012-02PowerNetwork电网建设13RURALELECTRIFICATION2009年第5期 总第264期细节，填写技术交底记录。运行变电站的改造施工要严格执行工作票制度，新建变电站施工填写安全措施票，安全措施票有效时间为两周。对于危险点分析控制单应根据工程施工各阶段内容不同动态补充。 开工前由工作负责人在工作现场召集全体工作人员列队，宣读工作票和危险点分析控制单。通过宣读工作票，工作人员要明确自己的工作范围、带电及临近带电设备范围、安全措施设置情况等，从而做到“三不伤害”。所有雇佣的临时工、协助工作的厂家技术人员在进场前都必须进行安全教育，在现场工作前与施工人员共同参加听取工作票和危险点分析控制单宣读。进入现场的工作人员，包括司机和生产辅助人员要统一穿工作服，按要求戴好安全帽，穿绝缘鞋，服从施工现场负责人统一指挥。严禁在施工现场嘻笑打闹，施工现场禁烟区严禁吸烟，离开工作地点必须向工作负责人说明情况请假后离开。施工现场随时保持整洁，物品工具要摆放整齐有序，设备按照ISO9000质量体系要求做好标识。各班组要认真组织召开班前、班后会，由工作负责人交代当天的施工任务、危险点和安全措施。在施工过程中认真填写安装记录，保证工程资料及时准确。当天工作完成后要召开班后会，对一天工作的安全和质量进行总结，对照施工进度表确认是否在节点控制范围内，确定明天的工作内容，工作负责人要认真填写施工工程手册，保证工作的连续性。工程施工要以施工图纸为依据，施工质量及施工工艺符合电力系统对各专业的规范以及公司下发的《企业管理汇编》的相关要求。施工中发现的问题由项目总工程师协同各专业工程管理工程师及时协调解决。施工班组在施工中要认真填写工程进度记录和公司质量体系要求的质量文件记录。项目部要建立工程日志。在施工中需要设计变更时应按照公司下发的《企业管理汇编》要求来进行。施工在保证安全和质量的前提下以节省材料、节省人力投入为原则进行。施工中出现施工变更时，施工班组及时将工程量变动情况及相关资料提供给预算员，根据合同情况由公司材料员及时办理因施工变更而需要增加的材料。库存物资必须分区、分类、分规格合理码放、标志鲜明、整洁卫生，做到材质不混，规格不串，账、卡、物对应。库房坚持勤清点、勤整理，并做好库房的防火．防盗工作。加强对工程的动态管理，项目部坚持周汇报、月度分析，集团公司和分公司安全和质量专工进行不定期检查，确保安全、质量目标实现。根据工期执行过程中暴露出问题，及时采取针对性的措施加以解决，确保工期目标的实现。分公司及时通过监理审核向工程部上报工程进度，工程部及时督促建设单位划拨工程进度款到公司财务账上。5.4施工验收及结算阶段分公司安全质检工程师、项目部负责人和单位工程施工负责人必须参加由建设单位组织的单位工程验收和整体竣工验收。施工班组的自检和复检要贯穿工程的全过程，严格执行“三检制度”（自检，互检，交接检），对于验收中发现的问题及时处理并做好记录。竣工验收前，项目部及时完成工程竣工资料及竣工图纸的整理、移交工作，验收合格后办理工程交付手续，填写工程档案。竣工图纸及竣工资料在工程竣工后交由分公司资料员统一管理。提供的图纸资料必须完整、准确，能够系统的反映工程竣工时的实际情况和施工过程，做到图、物相符，数据准确可靠。工程结束后，由项目经理组织全体施工人员对项目成果进行总结、评价，包括工程人力投入、材料消耗、时间进度等，同时与其他同类工程进行比对，总结经验，作为下一次工程施工的基础资料，项目部解体。公司预算员及时进行工程竣工结算上报工程部，保证工程款及时到帐。5.5用后服务阶段工程竣工投产后，必须定期进行回访，回访周期为运行后第一个月、第六个月、第十二个月内。工程回访内容包括运行设备存在的问题及原因、遗留问题处理情况以及用户的意见和要求，填写工程回访记录并有回访人、负责人和用户的签字。在工程质保期内，一旦有故障缺陷或用户提出需求，应及时安排时间进行回访和处理，同时对故障缺陷产生的原因进行认真分析，填写工程档案记录内，举一反三，制定措施，保证类似问题不再发生，不断提高用户的满意度。保质期满后，公司预算员应及时催要工程质保金，合同结束。 6 结束语综上所述，施工单位严格按照项目闭环管理的要求对施工进度、工程质量、施工安全、工程成本控制进行管理，将会收到较好的效益，在电力工程中应大力推广应用。（责任编辑：袁航）