欧普照明预算管理项目实施交流

欧普照明全面预算管理系统实施方案诺亚舟技术总监李彤1.Oracle及诺亚舟咨询背景简介2.预算管理系统实施案例介绍3.我们对欧普预算管理的理解4.欧普预算管理系统实施的建议5.Q&A目录从Hyperion（海波龙）到Oracle2007年8月之前…2007年8月之后…•Oracle公司作为全球领先软件供应商引领世界级企业的管理改善•海波龙公司作为独立的绩效软件运营厂商在细分市场占据绝对优势•在EPM产品（预算、报表合并等）领域，双方是直接竞争关系•Oracle公司作为全球领先软件供应商继续引领世界级企业的管理改善•海波龙公司不再作为一家独立的绩效软件厂商运营；但是海波龙的产品、品牌、团队以及合作伙伴依然保留，融入Oracle体系中；•以海波龙产品替代Oracle原有的EPM产品；•Oracle在EPM市场依然占据绝对领先的市场份额OracleEPM(Hyperion公司)OracleEPM软件是全球最卓越的企业预算软件•9个获CFO杂志“最佳财务状况奖”的企业中，8个是Hyperion的用户•2006年财富500强前20家企业中19家，使用Hyperion实现财务分析•2006年财富500强前20家企业中12家，使用Hyperion完成预算管理•2006年财富500强前20家企业中14家，使用Hyperion实现财务合并•1981成立，总部在美国加州硅谷•全球12,000多个客户，2百万个用户•全球28个国家设立分支机构，共有2800名员工，公司总部荣誉雇员客户SantaClaraUSA《财富》100家最受员工称赞公司280012,000+Oracle-EPM领域的领导者-IDCOther35%SAS6%SAP/BOBJ17%Cognos/Applix9%Oracle27%Infor6%2006TotalMarket:$1.76B2005-2006Growth:10.1%16446830110999SASInforCOGNSAPORCLSource:IDC,'WorldwideFinancialPerformanceandStrategyManagementSoftware2006VendorShares‘,Oct2007,Doc#209241IDCcountssoftwarelicenseandmaintenanceintheirrevenueestimatesIDCderivestheirnumbersindependently,withoutvalidationfromOracle2006企业绩效管理市场份额2006全球绩效管理软件销售收入MagicQuadrantforCorporatePerformanceManagementSuites,2007.企业绩效管理（EPM）领域–2007年报告在最近的一份Gartner报告2007年企业绩效管理象限图中,OracleHyperion处于领导者的象限内。报告对供应商的执行力和长远发展的完整性进行了综合评估。OracleEPM预算产品全球标杆客户中国海洋石油有限公司OracleEPM预算产品中国用户诺亚舟咨询公司•2000年由清华大学经济管理学院著名教授发起设立•现有专职咨询顾问和研究人员100余人，均具有国内知名院校博士、MBA和硕士学位及大型企业管理工作经验•公司总部位于北京，在上海、广州、杭州、西安等设有分支机构•本土最具实力的财务和业绩管理咨询机构诺亚舟咨询与Oracle的成功合作•2004年成为Hyperion第一家本土合作伙伴。•2007年3月被评为Hyperion最佳咨询伙伴奖，同时被选为HyperionSolutionNetPartner。•2008年9月，荣获Oracle亚太地区唯一EPM奖。•2008年11月，与OraclePSC合作完成诺亚舟-甲骨文全面预算控制解决方案。诺亚舟是OracleHyperionEPM产品在中国本土最早、最大、最好和最具创新能力的合作伙伴诺亚舟成功案例企业集团•康明斯中国•中粮集团•中国兵器工业集团公司•中集集团•中国煤炭地质集团•西部矿业集团•中国建筑工程总公司•瑞安房地产集团•华能国际股份有限公司•中国广东核电集团•贵州省烟草集团•中国联通•中国移动设计院集团•北京京城机电控股公司•中石油吉化集团公司•中外运集团•中国远洋物流公司•贵州省烟草集团上市公司•北汽福田：北汽福田车辆股份有限公司•山推股份：山推工程机械股份有限公司•沈阳机床：沈阳机床股份有限公司•北人股份：北京北人印刷机械股份公司•宝龙汽车：广州宝龙汽车股份有限公司•中山大洋电机股份有限公司•烟台万华：烟台万华聚氨酯股份公司•李宁股份：李宁体育用品股份有限公司•上海电力:上海电力股份有限公司•神华股份：中国神华能源股份有限公司管理咨询，包括：神东煤炭财集中管理神东煤炭战略成本管理神东煤炭内部控制体系金烽煤炭财务管理体系非上市公司•北京第一机床厂•北京重型工程机械有限公司•北京天海工业公司•山西风雷机械制造有限公司•北京环保机械股份有限公司•北京重型发电有限公司•北京毕捷电机股份有限公司•北京机电院高科股份有限公司•广东威创电子有限公司•黑龙江华润酒精有限公司•甘肃银光化工有限公司•北京京城物流有限公司预算咨询•玉柴机器股份有限公司•宁波金田铜业股份有限公司•首钢红冶钢厂•东莞永强汽车制造有限公司•山东京博控股有限公司•天津鹏翎汽车胶管公司•温州俊尔高聚物有限公司•温州立可达包装有限公司诺亚舟咨询的业务聚焦在管理会计领域全面预算管理精细化成本管理财务报表合并财务分析资金集中管理风险管理和内部控制平衡计分卡业绩管理合并报表财务分析内部控制全面预算管理精细化成本管理平衡计分卡资金集中管理风险管理企业财务绩效咨询与软件的结合是诺亚舟的服务特色“咨询”与“软件”并重的业务的模式，保证了方案的专业性和执行的可行性。咨询软件实施调查诊断咨询方案软件落实方案提高效率改善管理提升业绩诺亚舟与专业机构深入合作清华大学经济管理学院中央财经大学会计学院中国人民大学会计系厦门大学会计系中山大学会计系北京工商大学会计学院北京国家会计学院上海国家会计学院厦门国家会计学院中国总会计师协会北京总会计师协会浙江总会计师协会西安总会计师协会《新理财》杂志社《首席财务官》杂志社《财务与会计》杂志社《会计之友》杂志社《IT经理世界》《计算机世界》诺亚舟-中财管理会计研究中心为了推动管理会计理论和实践在中国的发展，建立管理会计专业领域内理论界和实务界的交流平台，引导管理会计在中国企业的应用，促进与国际管理会计专业机构的合作，创建新形势下的中国管理会计理论体系、教学体系、人才培养体系和实践应用体系，诺亚舟咨询与中央财经大学会计学院联合成立了诺亚舟-中财管理会计研究中心。研究专题：《中国企业全面预算管理调查》《国资委下属标杆企业财务管理创新》《国际领先汽车制造企业管理会计实践研究》《某大型电信企业绩效管理研究》目录1.诺亚舟咨询背景简介2.预算管理系统实施案例介绍3.我们对欧普预算管理的理解4.欧普预算管理系统实施的建议5.Q&A烟台万华案例-企业简介•2005年公司总资产46.66亿元•2005年实现销售收入33亿元，净利润6.2亿元•现有员工1100人，其中博士11人，硕士70多人，本科400多人，大专以上占80%，海外雇员及顾问多名，公司合作建立的博士后工作站联合培养公司发展所需高层次技术人才，公司销售收入的5%投入到科技开发19992005年以生产为中心以产定销树立用户至上的理念增强财务在市场竞争中的保障功能满足用户需求作为检验质量的标准建立适应市场竞争的营销体系开发整体产销系统以用户为中心四位一体管理思想强调流程化以价值最大化为导向精益运营，推行6σ优化战略管理体系以用户需求为导向的技术创新体系年经营理念的转变“四位一体”的全面预算管理思想战略活动经营活动外部分析战略规划业务计划财务预算业绩评估业务单位战略公司整体战略外部驱动因素战略规划财务模拟投资计划整合改造业务计划销售计划物流和采购计划人力资源业务计划信息技术业务计划筹资计划行为分解资本支出预算销售收入预算采购成本预算费用预算损益表、负债表预算现金流量预算全面预算管理秉承的思想是“四位一体”，就是将公司决策层的战略规划、公司经营层的业务计划、公司财务部门的财务预算、和公司考核部门的业绩评估结合为一。数字分解192000－20012003－20042005－年初步形成在德勤国际帮助下设置经营预算部门编制较为完善的年度预算模版相关预算制度的完善预算管理模式形成逐步形成价值导向的预算管理体系规范完善深化发展以战略目标为预算编制逻辑起点逐步推行滚动、弹性预算通过信息化提升预算管理效果全面预算管理发展沿革全面预算管理发展历程全面预算管理框架战略目标经营规划年度预算计划季度滚动预算日常经营经营预算反馈年度滚动预算决策控制战略预算全面预算战略预算侧重于对规划期经营活动进行描述；经营预算是企业对年度内经营活动所作的预算、计划。战略预算通过经营预算来实现，并在经营预算中设置相应战略指标，以实现公司长期目标。预算体系以企业战略、经营规划为导向，滚动预算为控制手段2005－全面预算年（业务计划流程和内容）部门职能主要业务流程（公司层面流程、部门内部流程）部门愿景1-3年部门战略规划部门组织结构员工薪资标准岗位说明书05年重点工作年度经营计划----全面预算考核管理办法计划偏差分析根据不同行业、不同岗位、市场劳动力价格等要素制定（作为人员招聘的依据）约占工资总额的%奖惩实施兑现导入信息系统，偏差分析并考核、奖励约占工资总额的%反馈、预算调整面对挑战•如何让各业务部门深入的参与到预算编制、分析、滚动调整的过程中来？•如何解决提高预算精细化程度与手工管理效率低下之间的矛盾？•如何高效、多角度的进行实际与预算数据的对比分析，从而做出快速的调整？•如何在资金支付前就根据预算加以控制，预防出现预算控制的真空？预算分析预算控制预算编制系统构成实施流程预算体系梳理•针对预算组织、流程提出管理建议。建议预算编制采用先自上而下后自下而上的方式，使预算管理有战略和运营计划作为先导。•根据企业发展战略和行业竞争趋势，建立以现金流为核心的预算指标体系。•为各责任中心的制定量化指标。•包括财务及非财务指标•反映业务指标及财务指标的联动关系预算体系内容生产成本预算生产预算销售预算（含自产和外购）直接材料预算物料采购预算直接人工预算制造费用预算主营业务成本预算资产采购预算固定资产预算累计折旧预算其他业务收入和支出预算在建工程预算营业费用预算管理费用预算回款预算其他预算（含资产、负债和所有者权益预算预算资产负债表预算损益表预算现金流量表产品存货预算燃料动力预算工资预算财务费用预算应付工资物料存货预算应收帐款付款预算应付帐款生产能力预算生产成本预算生产预算销售预算（含自产和外购）直接材料预算物料采购预算直接人工预算制造费用预算主营业务成本预算资产采购预算固定资产预算累计折旧预算其他业务收入和支出预算在建工程预算营业费用预算管理费用预算回款预算其他预算（含资产、负债和所有者权益预算预算资产负债表预算损益表预算现金流量表产品存货预算燃料动力预算工资预算财务费用预算应付工资物料存货预算应收帐款付款预算应付帐款生产能力预算投资、筹资、资本动作等资产、权益预算预算体系梳理•对现有的预算编制模型进行了细化和改进•对收入、成本、费用等预算增加了预算编制维度，使预算反映的信息得到了较大的扩展，提高了预算对企业经营决策的支持能力；•对预算成本计算模型进行了改进，使其核算口径与实际成本核算的口径保持一致，提高了预算分析的准确性•引入以作业为基础的费用预算管理机制预算体系梳理•设计了一套完整的预算控制系统，以预算为标准，根据预算对实际业务的资金支付进行事前实时控制。•设计了一套完整的预算分析体系•涵盖差异分析、因素分析和趋势分析•差异形成原因由各责任中心对本部门的责任指标差异进行说明，预算小组对重点差异情况进行汇总，并向预算委员会提交差异分析报告。•