第3章单个项目管理过程-s

第3章单个项目管理过程过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组知识领域过程组生命期阶段项目过程组阶段阶段阶段执行各过程规划各过程监控各过程收尾各过程启动各过程执行各过程规划各过程监控各过程收尾各过程启动各过程执行各过程规划各过程监控各过程收尾各过程启动各过程执行各过程规划各过程监控各过程收尾各过程启动各过程执行各过程规划各过程监控各过程收尾各过程启动各过程执行各过程规划各过程监控各过程收尾各过程启动各过程组织文化项目管理信息系统后备人力资源规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组启动过程组事业环境因素组织过程资产方针、程序、标准和原则确定的过程历史信息所有经验工作说明书合同项目发起人或赞助人项目章程项目初步范围说明书项目管理计划可交付成果请求的变更实施的变更请求实施的纠正措施实施的预防措施实施的缺陷补救工作绩效信息批准的变更请求否决的变更请求批准的纠正措施批准的预防措施批准的缺陷补救项目管理计划（更新）项目范围说明书（更新）……………行政收尾程序合同收尾程序客户最终产品、服务、成果项目管理过程过程组4项目管理过程启动过程:确定并核准项目或项目阶段。控制过程:定期测量并监视绩效情况，发现偏离项目管理计划之处，以便在必要是采取纠正措施来实现项目的目标。收尾过程:正式验收产品、服务或成果,并有条不紊地结束项目或项目阶段。执行过程:将人与其它资源结合为整体实施项目管理计划。计划过程:确定和细化目标，并为实现项目而要达到的目标和完成项目要解决的问题范围而规划必要的行动路线5项目过程过程指产生某种结果的行动序列。项目有五个基本过程：启动、计划、执行、控制和结束。过程之间的联系、过程的可交付成果和子过程。启动计划控制执行结束6收尾过程控制过程执行过程计划过程项目启动第3章单个项目管理过程7项目的启动分析项目的需求研究项目的可行性获得客户或主管部门的审批组建项目团队任命项目经理项目启动81需求分析为什么需要项目——项目是需求的产物市场需求－汽油短缺，决定建立一个新的炼油厂商业需求－培训公司开发一门新课程来增加其收入客户要求－电力公司建立新的变电站向工业园区提供电力供应技术进步要求－新一代高清晰电视法律、法规要求－造纸厂建污水处理站项目客户需求业务难题客户满意解决问题92项目的启动项目发起让项目的当事人、关系人充分认识项目建设的必要性，并承担起自己相应的义务。发起人通常将项目委托给承约商实施。项目的核准和立项对于大型项目通常需要得到有关部门的核准后承约商才可以启动。项目启动就是组建项目团队，并开始执行项目具体工作。项目启动的标志：任命项目经理，开始组建项目团队项目许可证的颁发（项目章程是正式批准项目的文件）10汽车门锁开发项目授权书日期：1月12日致：李伟，项目经理抄送：各部门经理自：技术副总裁自2月1日始，李伟将被任命为汽车门锁开发项目的项目经理，在我的直接领导下，负责该项目的实施。由一个来自工程技术、生产、质量、采购、销售等部门的多功能小组协助李伟来完成此项目。公司董事会希望，通过该产品的研发，一方面争取新的业务机会，另一方面满足售后市场对该产品的需求。李伟的职责是协调、组织、管理项目有关的一切活动，领导项目小组成员按照确定的范围，批准的期限，规定的质量性能要求完成项目任务。要求该产品于12月底提交样件给客户，次年3月形成批量供货能力。项目初步预算120万元，其中包括50万元用于购买测试设备。李伟必须每月向董事会作一次书面的关于项目进展的报告。我授予李伟如下权力：组建项目小组；制定项目决策；配置、使用项目资源；本项目为公司本年度的一号项目，各部门要大力支持李伟的工作，确保项目目标的实现。项目发起人：副总裁签字：开始制定粗略的项目计划收集历史信息识别干系人确定产品范围找出现有的流程和标准明确验收标准确定里程碑。。。。。。项目启动122项目的启动-项目章程管理层需要制定正式文件并发放给各个部门和有关人员，以授权项目工作的开展。这种文件可以有很多形式，但最常用的是项目章程。主要内容：实施项目的目的；项目的主要目标；项目经理的主要职责和权力；启动过程组正式开始项目或项目阶段制定项目章程（4.1）制定项目初步范围说明书（4.2）规划过程组执行过程组监控过程组启动过程组商业需求开始新的项目组建项目问题很多，科学评估需求启动过程组规划过程组15第二章项目管理过程收尾过程控制过程执行过程规划过程项目启动16项目规划的作用确定方案，获取授权统一思想，达成共识指导实践确定项目控制，绩效考核的基准项目规划规划过程组制定各项计划启动过程组制定项目管理计划3.2.2.1（4.3）范围规划3.2.2.2（5.1）范围定义3.2.2.3（5.2）监控过程组制作工作分解结构3.2.2.4（5.3）活动资源估算3.2.2.7（6.3）风险管理规划3.2.2.15（12.1）风险识别3.2.2.16（12.2）定性风险分析3.2.2.17（12.3）定量风险分析3.2.2.18（12.4）采购规划3.2.2.20（11.1）活动定义3.2.2.5（6.1）活动历时估算3.2.2.8（6.4）活动排序3.2.2.6（6.2）进度表制定3.2.2.9（6.5）成本估算3.2.2.10（7.1）成本预算3.2.2.11（7.2）人力资源规划3.2.2.13（9.1）质量规划3.2.2.12（8.1）沟通规划3.2.2.14（10.1）发包规划3.2.2.21（11.2）风险应对规划3.2.2.19（12.5）执行过程组收尾过程组规划过程组细化启动过程的需求描述可交付成果以及工作的描述编制各项计划确定怎样改进项目流程计划获得赞助人的正式批准同主要干系人一起召开开工会。。。。。。规划过程组PayAttention：项目管理计划的作用计划的反复性制定计划所用的时间计划的详细程度计划的制定者201项目计划的内容需要做什么?什么时间做?谁去做?做这些事情需要那些东西?花多少钱去做?应该做成什么样子?可能会出现那些情况,出现这些问题该如何对付?如何进行信息交流?如何处理项目的变更?21项目计划书的内容1/3(1)项目目标表明实施项目最后需要达到的结果。应符合原则（SMART)具体S(specific)可测M(measurable)得到项目各方的认同A(agreed)现实R(reality)有时限T(timely)22项目计划书的内容2/3(2)项目范围说明书包括工作分解结构图，对项目目标及主要交付物，及实现项目交付物所需进行的具体活动,项目的约束条件与假设前提等；(3)项目进度计划包括主要里程碑，工期估算以及甘特图；(4)项目的预算所需资源的成本估计，费用分配；(5)人员组织计划组织结构图，人员管理计划，责任分配矩阵；(6)项目质量保证计划包括作业指导书，图纸、技术参数、功能特性等；以及评审、测量、验收标准；23项目计划书的内容3/3(7)项目风险管理计划风险识别、评估、风险应对策略；(8)项目沟通管理计划沟通的内容、方式、频次、时间、地点等；(9)采购管理计划什么物品或服务，采购的技术要求，何时需要；(10)项目变更控制计划包括项目变更控制委员会名单及工作权限与程序；另外，还有一些辅助材料，如项目授权书，技术文件，图纸，设计说明书及商务协议等。规划过程组成果—项目管理计划项目范围管理计划进度管理计划成本管理计划质量管理计划过程改进计划人员配备管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划里程碑清单资源日历范围基准进度基准成本基准质量基准风险登记册252项目计划的批准高层管理者表明对项目计划的认同，表明对项目所需的人力、物力、财力等资源的承若，以及对项目的正式授权。客户表明对项目方案的认同，接受项目范围、双方职责的界定。项目计划已经完成经过整体变更控制。。。。执行过程组规划过程组监控过程组27第二章项目管理过程收尾过程控制过程执行过程计划过程项目启动28三项目实施项目实施动员大会目的:营造气氛,鼓舞斗志,达成共识形式:项目剪彩仪式、新闻发布会、管理层会议、正式的晚宴项目的启动会议是项目实施前的内部会议，也是项目实施的具体部署会议。29例：我国奔月工程“嫦娥”召开首次会议进行总动员以“嫦娥”命名的绕月探测工程2004年2月25日下午在北京举行第一次工作会暨大总体协调会，中国国防科学技术工业委员会副主任、国家航天局局长、工程总指挥栾恩杰在会上对“嫦娥工程”进行总动员、全面部署工程研制各项工作，并对工程研制队伍提出具体要求。【营造气氛】他希望工程参与人员发扬“两弹一星”精神和载人航天精神，严阵以待、严格要求、严密组织，扎扎实实做好“嫦娥工程”的每一项工作。【鼓舞士气】此次会议首次以“嫦娥工程”名义正式亮相，第一颗绕月卫星也被正式命名为“嫦娥一号”。会上，栾恩杰向工程五大系统——卫星、运载火箭、地面应用、发射、测控的总指挥和总设计师颁发任命书，明确了各系统的责任，各系统总指挥、总设计师当即正式走马上任。【达成共识】309月1日，武警部队国庆60周年安全保卫暨维稳工作誓师动员大会同时在北京、上海和新疆、西藏等地举行,标志着武警部队国庆安保任务进入临战准备阶段。31项目实施发布项目信息内容:工作量,工作进度,工作质量,成本,问题跟踪项目进展范围;变更;关键假设;资源供给;阶段性交付成果;进度;工作时间及任务完成情况;所有的项目总结报告;收集信息范围项目跟追程序:观察,测量,分析,报告32项目实施实施阶段性评审状态评审：评审项目的范围、费用、进度、质量等状态。设计评审：检查产品或服务的设计是否满足客户的质量性能要求。过程评审：评价项目的执行情况，看看哪里可以改进。解决问题完成项目工作，满足项目目标执行过程组指导与管理项目执行（4.4）启动过程组监控过程组收尾过程组实施质量保证（8.2）项目团队组建（9.2）规划过程组项目团队建设（9.3）询价（11.3）信息发布（10.2）买卖选择（11.4）执行过程组执行项目计划管理项目干系人识别项目冲突的来源并解决问题发送和接收信息激励人员评估团对的有效性。。。。。。35第二章项目管理过程收尾过程控制过程执行过程计划过程项目启动36在项目计划阶段，由于掌握的信息有限；客观条件的变化等，使得项目不能按照预先拟定的计划执行，项目实际结果与计划之间出现偏差，需要及时采取措施，减少出现偏差，即为项目控制。内容范围变更控制进度控制费用控制质量控制合同控制风险控制项目控制371范围变更控制范围变更原因：客户提出新要求；项目计划时对范围定义不清楚或出现遗漏；设计人员提出新技术、新方案、新方法范围变更后，应当将范围变更的原因、采取的措施及理由，及经验教训记录下来，作为以后的参考。范围变更控制必须同整体、进度、费用和合同变更控制结合起来。382项目进度控制方法事先在关键路径上设定浮动时间；赶工期（加班加点、调整逻辑关系）重新谈判，即与项目利益相关者讨论增加预算或延长时间缩小项目范围投入更多资源寻求其它资源接受部分交付物提供奖金393费用控制费用控制的依据：项目费用基准、预算表、项目进展报告、变更请求等。费用控制的主要方法：制定严格的费用支出审批制度；关注预算成本较大的任务；重新调整费用分配；与客户协商，适当增加项目预算或减小项目的技术难度；设立储备金404质量控制质量控制就是监督、控制项目的实施结果，确保项目交付物的质量符合客户的要求。方法：检查表；因果分析法；控制图；流程图；抽样检验；415合同控制其主要内容：提供合同评审，确保能满足合同的要求；确保合同的合法、有效；提供进展报告，监督分包商的进度；通过质量检验，检查并核对分包商的产品或服务是否符合要求；通过批准程序，来控制各种变更；文件控制，包括：分包