如何做好管理者(PPT课件)

如何做好管理者CONTENT管理的意义与本质Significanceofmanagement01对团队的认识Understandingoftheteam02管理者的基本管理技能Skillsofmanagers03管理者的自我修炼Selfdisciplineofmanagers04管理的意义与本质SignificanceofmanagementPARTONE01管理的意义与本质管理释意管理就是通过人、财、物的有效配置，实现团队的目标。管理就是透过他人（并和他人一起）完成组织的目标管理是让别人去做事你需要你的下属胜过他们需要你你的工作报酬是因为下属的工作业绩而非你个人的成绩你的下属的成功决定着你的成功02管理的意义与本质管理者角色的新观念：设计师、仆人、导师管理者的价值就是贡献和承诺管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。管理的主要工作是帮助同事(包括上司与下属)发挥长处并避免用到他们的短处。这正是管理者的价值所在，如果管理者能够贡献自己的作用，让下属和上司发挥绩效，管理者自身的绩效也就表现出来了，如果管理者自己发挥绩效并替代所有的下属或者上司，那么这个管理者就不能够称之为管理者。如果你把功绩从你的词汇表里抹掉，用贡献取而代之，那么你将在经营中获得最佳的成果，贡献能够使你把工作中心放到合适的地方客户、员工和股东。*承诺目标。*承诺措施。*承诺合作。有了承诺，管理才能够真正具有有效性。03管理的意义与本质管理者的常见问题对团队的认识UnderstandingoftheteamPARTTWO04对团队的认识什么是团队团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。团队特点1、团队以目标为导向。2、团队以协作为基础。3、团队需要共同的规范和方法。4、团队成员在技术或技能上形成互补。05对团队的认识构成要素1.目标(Purpose)没有目标这个团队就没有存在的价值。2.人(People)人是构成团队最核心的力量。3.定位(Place)团队在企业中处于什么位置，个体在团队中扮演什么角色?4.权限(Power)团队在企业中的权限，团队内部的权限5.计划(Plan)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。06对团队的认识团队、群体的区别群体主要是指一群因为在做相同的事聚集在一起的人，比如一群人共同去听某明星的音乐会。能称之为团队的应该是拥有一个具体而清晰的目标，并能为这个目标的实现相互配合、相互协作，具有高度合作精神和集体战斗力、凝聚力的一群人。他们各人的所长可能不一样，但恰好能彼此了解、彼此互补，协作完成共同的目标。一个人忙不过来或是出了错，另一个人首先想到的是弥补出错造成的损失而非看笑话，至于谁做得多、谁做得少、谁在哪个环节出了错是事后总结时的事，那也是为了下次这个团队合作时表现得更好、更默契。所以说，共同的目标、凝聚力、协作精神是一个强大团队的基本素质，但如此理解团队的特性还远远不够，团队的本质，首先应该是心灵上的契合、是一种精神上的共鸣。一个优秀的团队，必然是有着这样的精神实质的，而一个能聚合团队成员强大精神动力、让人看得见愿景的人才是一个真正的团队领导者。一个真正可行的、不是天方夜谭的愿景放在那里，就能积聚起团队的凝聚力，让一群人为之同心同德，于是，我们可以称这群人为一个团队了，而不仅仅是一群面合心不合的人群而已。07对团队的认识给你一群人，你如何打造成一流团队？人人称赞！！管理者的基本管理技能BasicmanagementskillsofmanagersPARTTHREE08管理者的基本管理技能09管理者的基本管理技能(1)管理者的计划管理能力计划：为达成目标，事前预估未来的变化，以制定必要的方案和程序。计划的重要性☆团队共识☆绩效标的☆工作依循☆潜能激化☆安定力量不做计划的原因没有习惯■做了也完成不了■计划不如变化快■知易行难■不知如何做■保持对付上级的弹性■事太多，没有时间参考阅读:王健林一日作息表刷爆朋友圈，终于知道富人和穷人的区别了10管理者的基本管理技能要做什么*为什么*何时*何地*谁做*如何做*多大代价目标：*具体的*可衡量的*可达到的*相关的*有时效的自身资源*优势*劣势*机会*威胁策略：*工作要点*重要排序计划：*界定主要任务*明确任务的先后次序和相互关系*安排每项任务的责任人、输出结果应完成的时间(1)管理者的计划管理能力计划制定过程11管理者的基本管理技能(1)管理者的计划管理能力制定具体可行的方案■允许创造性的发挥■具体明确■确认工作程序■参考相关者的建议■让部属共同参与■将计划日程列出时间表☆计划是系统的☆制定计划就是为了执行☆计划将战略转移成日程表12管理者的基本管理技能(2)管理者的沟通协调能力沟通：是将某一信息（或意识）传递给客体或对象，以期取得客体或对象作出相应反映效果的过程。□组织协调中的关键环节☆良好的组织结构☆明晰的决策机制☆关键责任人与合理的责任分工☆良好的冲突处理13管理者的基本管理技能(2)管理者的沟通协调能力协调原则上司对下属☆提供资源（人、财、物、信息、经验、技术）☆提供支持（授权、冒险、尝试、观念）☆资源协调（跨部门、跨级别）☆培养部属对资源进行应用和协调的意识和能力部属对上司☆围绕目标自我调整计划和行动☆主动争取上司的支持和资源☆自主解决横向单位的资源共享□横向协调☆全面顾客的观念☆互为服务意识☆下游考虑上游是否能接上☆下游不要只是等着上游的提交顾客的含义：外部顾客：☆供应商☆经销商内部顾客：在企业内部，依靠你所提供的服务、产品、信息来完成工作的人。14管理者的基本管理技能(2)管理者的沟通协调能力如何与上级部门沟通？□执行前——先准备好自己☆需要做什么？☆如何做？☆何时完成？（计划与目标）----注意：辅助资料准备齐全□及时反馈与答复——准备好以下问题☆是否按计划执行？如不是，原因何在？如何调整？☆下一步可能出现的问题与准备的措施？☆注意：表达观点时要：简明扼要、用词谨慎15管理者的基本管理技能(2)管理者的沟通协调能力如何与上司沟通？□不要发生问题时，才找上司谈□注意找上司谈话的时机□先整理资料，简明扼要节省上司时间□了解上司的喜好、习性及做事方法□注意自己及上司的情绪，先处理心情□使上司明确地了解自己做事的方法和期望，使上司感到贴心□认识上司的地位，主动适应□千万不要试着与上司玩“谁输谁赢”的游戏□重复上司的要求或记录，使他感到被尊重□不要轻易说：“做不到”“我不干”“不可能”等并一定不要和他争论□养成“请示”的习惯，让上司来“判断”和“决定”，并避免越级报告□新官上任，应立即改口，称呼其新职位□避免提以前上司如何□特殊情况可委托他人协调，减少冲突16管理者的基本管理技能(2)管理者的沟通协调能力如何与下级沟通？□要明确，不要让下属无所依循□对人温和，对事原则□视不同的人选择不同的沟通方式□对难缠、爱闹事的部署可采取“艺术化沟通”□避免与下属在公共场合“吵架”□私下用较亲密的称呼如何与同级沟通？□注重小节，尊重对方□大局为重，多补台，少拆台□减少不必要的争论□面对异议，求大同存小异□对待升迁，保持平常心□出现矛盾，宽容忍让，学会道歉□不做无把握的承诺17管理者的基本管理技能(3)管理者的知人善任技巧如何让“1+1＞2”？□人与组织匹配□成员间互补□任用是最重要的对人管理稻盛和夫把员工分为三类第一类叫自燃型，什么叫自燃型像马云叫自燃型，就没事干划根火柴烧着了，我们就是今天搞个这项目明天搞个那项目特别带劲的那种，自燃型的人不用你管他，他就自己玩命干。第二种人叫点燃型，你给他做做工作谈谈心，然后划划火柴烧他一下烧着了。第三种人叫阻燃型，什么叫阻燃型？你拿火箭喷射器喷他喷完还那样。18管理者的基本管理技能(3)管理者的知人善任技巧把握关键素质19管理者的基本管理技能(4)管理者的教练辅导技能□是管理者辅导员工共同达成目标∕计划的过程。通过辅导，可以帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的可能性偏差。□是管理者在部门内部建立和实施“双向沟通”制度的过程。正式的如周∕月工作例会∕总结制度；非正式的如工作中经常性肯定和鼓励、工作之余的各种交流活动等。□收集和记录员工行为∕结果的关键事件或数据。教练与辅导中常见的问题□事事干预，独断专行；□不愿承担责任；□缺乏信任；□缺乏激励；□注重评价而非辅导教练与辅导的要点管理者需要找出可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。要领：☆有做这方面工作的知识和经验吗？☆有应用知识和经验的相关技能吗？☆有不可控制的外部障碍吗？☆有正确的态度和自信心吗？20管理者的基本管理技能(５)管理者的激励技巧(一)激励的定义1.激励是指通过满足员工的个人需求使他们非常情愿地去尽最大努力来实现组织的目标。2.激励的定义是指人心理上的影响力，它决定：（1）人的行为，从而影响组织的行为方向；（2）人们工作的努力程度。（3）在实现目标的过程中显示出来的毅力。（二）内在激励与外在激励1.内在激励：个人通过给自己设定目标激发成就感和事业感从而激励自己努力工作来实现的但这种内在激励有较强的外在性2.外部激励：是指由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激励。外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的满足感21管理者的基本管理技能(６)管理者的激励技巧如果一个人欣然从事一项又脏又累、枯燥无味、别人都不愿干的工作时，或当别人都已下班回家，只有他甘愿留下来加班时，他所得到的激励可能多源于外酬的刺激。即，他之所以留下来，纯粹是为了赶完这些任务后，将会得到一定的外酬(加班费)、奖金及其它额外补贴，他对完成任务的态度只能是例行公事，一旦外酬消失，积极性也就荡然无存。所以说，由外酬引发的外部激励是难以持久的。内部激励和外部激励两者间有着大量的联系和区别。内部激励是某项工作的激励作用与完成工作任务所产生的激励作用之和，即兴趣、爱好、成就等对人们行为产生的影响。如果工作能让人们发挥其所长，喜欢这种工作，那么工作本身就是激励，它能较持久的维持人的动机水平。这与外部激励有本质区别。外部激励任何时候都是必不可少的，但是管理只有在内部激励上去努力，才能从根本上调动员工的积极性，而单靠外部激励是不全面的。所以只有将物质激励与精神激励，以及根据人的自然需要与社会需要结合起来，才能取得最大的激励效果。22管理者的基本管理技能(５)管理者的激励技巧我们不去攀比个人待遇的高低，因为每个人都已丰衣足食了。我们更应该去攀比科学贡献的大小以及对国家贡献的大小；希望大家能够在生活上知足常乐，在科学研究、人才培养以及对国家贡献上不知足而常乐。清华大学副校长施一公23管理者的基本管理技能(５)管理者的激励技巧灵活有效的员工激励方法鲶鱼效应：激活员工队伍当压力存在时，为了更好地生存发展下去，惧者必然会比其他人更用功，而越用功，跑得就越快。适当的竞争犹如催化剂，可以最大限度地激发人们体内的潜力。马蝇效应：激起员工的竞争意识没有马蝇叮咬，马慢慢腾腾，走走停停;有马蝇叮咬，马不敢怠慢，跑得飞快。这就是马蝇效应。马蝇效应给我们的启示是：一个人只有被叮着咬着，他才不敢松懈，才会努力拼搏，不断进步。罗森塔尔效应：满怀期望的激励领导对下属要投入感情、希望和特别的诱导，使下属得以发挥自身的主动性、积极性和创造性。如领导在交办任务时，不妨对下属说：“我相信你一定能办好”、“你是会有办法的”┉这样下属就会朝你期待的方向发展，人才也就在期待之中得以产生。一个人如果本身能力不是很行，但是经过激励后，才能得以最大限度的发挥，也就可能变成了行。24管理者的基本管理技能(５)管理者的激励技巧灵活有效的员工激励方法“保龄球”效应：赞赏与批评的差异两名保龄球教练分别训练各自的队员。他们的队员都是一球打倒了7只瓶。教练甲对自己的队员说：“很好!打到了7只。”他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞