第九章项目管理

第九章项目人力资源管理一、项目人力资源管理概述二、项目人力资源管理工作过程三、重要激励理论一、项目人力资源管理概述项目人力资源管理是指项目经理对该项目团队进行的一系列科学的计划、适当的培训、合理的配置、准确的评估和有效的激励等的管理工作项目人力资源管理的特点团队性临时性阶段性二、项目人力资源管理工作过程1.项目人力资源规划2.项目团队组建3.项目团队建设4.项目团队管理1、项目人力资源规划项目人力资源规划是指通过对未来人力资源需求预测，确定完成项目所需人力资源的数量和类别、各自的工作任务，以及团队成员之间相互关系的过程项目人力资源规划的工具和方法层级结构图责任分配矩阵角色分析人际网络构建组织理论应用层级结构图层级结构图是由上而下划分为若干层次的等级链构成，可以用于描述权利和职位间的关系。典型的层级结构图包括WBS、OBS、RBS责任分配矩阵RAM责任分配矩阵是一种将已分解的工作任务落实到项目中有关部门或个人，并明确表示出他们在组织工作中的关系、责任和地位的一种方法和工具。角色分析角色分析是以角色本身为对象，收集每个角色特征信息的过程，其主要目的是为了清楚地了解每个角色的工作内容和完成该项工作所需要的能力。角色的5个构成要素工作职责与职权环境角色需求的任职者激励与约束机制角色分析的主要方法问卷调查法访谈法文献资料分析法观察法关键事件法等项目人力资源规划的结果角色和职责分配计划人员配备计划补充说明2、项目团队组建项目团队是为实现项目的目标共同合作的若干成员组成的正式组织项目团队的特征具有特定的目的是临时组织项目经理为团队领导强调合作精神团队成员的增减具有灵活性是项目成功的组织保障项目团队组建是指确认可以使用的人员并获取和配置项目团队人员的过程项目团队组建的依据人力资源计划组织积累的相关资源项目制约因素项目团队组建的工具和方法协商预分派招聘虚拟团队项目团队组建的结果项目人员配置项目人力资源可利用情况更新的项目管理计划3、项目团队建设项目团队建设是指通过对人力资源进行培训、绩效考核和激励等方式，来提高项目团队成员个人的能力以及整个项目团队绩效的工作过程项目团队建设的依据项目人员配置人力资源计划资源日历项目团队建设的工具和方法人际沟通技能项目人员培训团队建设活动团队行为规范集中办公人员激励项目团队发展的过程项目团队发展包括形成、磨合、规范、表现和解散5个阶段人员激励物质激励荣誉激励挫折激励榜样激励环境激励项目团队建设的结果团队绩效评估报告更新的项目限制因素4、项目团队管理项目团队管理是指跟踪团队成员绩效、提供反馈信息、解决存在问题并协调各种变更的一系列过程，其目的是提高项目绩效。项目团队管理的依据项目人员配置人力资源计划团队绩效评估报告组织积累的相关资源项目团队管理的工具和方法观察与访谈项目绩效考核冲突管理问题登记薄人际沟通技能冲突管理项目冲突的来源：优先权、管理程序、技术、人力资源、费用、进度和个性。常用的冲突管理方式：回避、竞争、缓和、妥协、正视、防范项目团队管理的结果变更请求更新的项目管理计划更新的项目制约因素更新的组织积累的相关资源三、重要激励理论马斯洛(Maslow)的需求层次理论海兹伯格(Herzberg)的激励理论麦克雷戈的X-理论和Y-理论奥齐（Ouchi)的强化理论弗隆（Vroom）的期望理论亚当斯的公平理论帕特和劳勒的激励模式马斯洛的需求层次理论生理安全社会自尊自我实现海兹伯格(Herzberg)的激励理论不是所有的工作要素都对员工产生激励作用。保健因素只能安抚员工，而没有激励作用，它们不能使员工产生满足感。而另一些因素（如成就、认可、责任及晋升等）使人们感受到内部的回报，它对员工具有激励作用，使员工产生工作的满意感。X-理论人们不喜欢他们的工作并努力逃避工作缺乏进取心，没有解决问题与创造的能力更喜欢经常的指导，避免承担责任，缺乏主动性只能用马斯洛低层次需求（生理和安全）进行激励自我中心，对组织需求反映淡漠，反对变革Y-理论大多数人如果给予适当的激励与支持性的工作氛围具有创造力，想象力、雄心与信心来实现组织目标能够自我约束、自我导向与控制，渴望承担和勇于承担责任受马斯洛高层次需求理论（自尊和自我实现）的激励奥齐(Ouchi)的强化理论环境对激励的影响非常重要，只有使用积极强化而非消极强化才能获得理想行为。弗隆（Vroom）的期望理论人们在下面的情况下能够受到激励并产出大量的成果人们相信他们的努力很可能会产生成功的结果并且这些人也相信他们会因其成功得到相应的回报亚当斯的公平理论员工的激励程度来源于对自己和参照对象（Referents）的报酬和投入的比例的主观比较感觉。公平是激励的动力公平理论认为，人能否受到激励，不但受到他们得到了什么而定，还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。这种理论的心理学依据，就是人的知觉对于人的动机的影响关系很大。他们指出，一个人不仅关心自己所得所失本身，而且还关心与别人所得所失的关系。他们是以相对付出和相对报酬全面衡量自己的得失。如果得失比例和他人相比大致相当时，就会心理平静，认为公平合理心情舒畅。比别人高则令其兴奋，是最有效的激励，但有时过高会带来心虚，不安全感激增。低于别人时产生不安全感，心理不平静，甚至满腹怨气，工作不努力、消极怠工。因此分配合理性常是激发人在组织中工作动机的因素和动力。公平理论的模式（即方程式）:Qp/Ip=Qo/Io式中，Qp代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip代表一个人对他所做投入的感觉。Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。不公平的心理行为当人们感到不公平待遇时，在心里会产生苦恼，呈现紧张不安，导致行为动机下降，工作效率下降，甚至出现逆反行为。个体为了消除不安，一般会出现以下一些行为措施：通过自我解释达到自我安慰，逐个上造成一种公平的假象，以消除不安；更换对比对象，以获得主观的公平；采取一定行为，改变自己或他人的得失状况；发泄怨气，制造矛盾；暂时忍耐或逃避。公平与否的判定受个人的知识、修养的影响，即使外界氛围也是要通过个人的世界观、价值观的改变才能够其作用。当员工发现组织不公正时，会有以下六种主要的反应：改变自己的投入；改变自己的所得；扭曲对自己的认知；扭曲对他人的认知；改变参考对象；改变目前的工作帕特和劳勒的激励模式激励并不是简单的因果关系。设置了激励目标，不一定就能获得所需的行动和努力，职工也不一定会满意。要形成奖励目标→努力→绩效→奖励→满意以及从满意反馈回努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖励制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、公平的考核和领导作风等综合性因素