组织管理与人力资源管理项目建议书

标新思维航天科技集团第十一研究所人力资源管理项目建议书2003年7月7日标新思维标新思维咨询的宗旨•充分的交流沟通是服务的基础•客户增值服务•可操作性标新思维目录一、项目背景二、对该项目的认识三、项目目标四、项目设计五、项目进程与时间安排六、项目预算七、项目组的构成八、项目成功的保证九、公司的服务原则与角色十、公司简介十一、其他事项标新思维一、项目背景航天集团近年来一直处于高速发展的状态，第十一研究所作为集团的重要科研单位，承担了集团很重要的科研攻关项目，为航天集团的发展壮大做出了重要贡献。在航天集团高速发展的同时，第十一研究所的领导层及人力资源管理部门意识到研究所的管理制度及人力资源管理情况，影响了研究所的的进一步发展。研究所的领导层清楚的发现到了问题的关键，邀请了管理咨询顾问对研究所进行管理咨询。在与研究所的主要领导初步接触中，我们发现领导层对人力资源工作非常重视，各级员工也非常关注，大家都认为人力资源建设还有很大的空间有待努力。北京标新思维管理顾问公司在前期一直与研究所保持着良好的接触，为研究所提供了顾问式的咨询和系统化的培训，我们将竭诚为研究所在管理制度及人力资源管理方面研提供提供专业、高效、个性化的服务，促进研究所不断发展、壮大。标新思维本项目建议书为双方进一步明确合作关系而准备。根据研究所所表示的合作意向，本项目建议书列出了我公司将如何开展研究所管理咨询项目的构想、思路及方法、进程等。这些构想只是我们根据与贵研究所初步交流基础上，而提出的初步设想，需要得到贵研究所的认可。我们真诚期望与贵研究所进行合作，以便进一步相互认识，建立长期合作关系，共同发展！一、项目背景标新思维一、项目背景我们认为，一个现代研究机构的的规范化运作与管理，通常需要做好四个方面的基础性工作：明确的科研发展规划、规范的组织管理机构、一套适应研究所实际的管理制度、完善的人力资源管理体系。研究所的领导日益认识到人力资源工作的重要性，针对性的提出了进行管理咨询的意向，我们在此准备了本项目建议书，以供我们进一步沟通和探讨。科研发展规划组织管理机构人力资源管理管理制度规范化的企业管理基础？标新思维对于该项目，我公司不仅仅认为是一笔业务，而且将其视为一次机遇与使命！如果贵研究所在这次深化人力资源管理中，我公司能够作为主动参与的一方，将我公司在人力资源管理方面的研究能力和实践经验与贵研究所的人力资源改革结合在一起，共同探索出一套有效的国有研究单位管理运作的新模式，那么，贵研究所是国有研究单位人力资源管理与运作的成功实践者和探索者，我公司亦对中国管理咨询业所负的时代使命尽了一份力量！二、我们对该项目的认识标新思维管理咨询项目的最大价值是咨询过程,而不是咨询报告通过咨询项目,引发员工对公司人力资源管理的全面关注顾问的多次报告引发中高层经理对人力资源管理中可能出现问题的广泛思考通过咨询项目，为企业带来适应未来变化的可行管理手段通过咨询项目，坚定公司员工对企业的信心研究所员工对本行业的经验研究所对本企业的思考行业专家的经验管理咨询的成果=管理顾问的经验管理顾问严密的逻辑管理顾问的方法与工具+二、我们对该项目的认识标新思维三、项目目标根据研究所的发展规划和组织结构，首先对研究所人力资源状况进行诊断，在诊断的基础上对研究所的岗位进行分析说明和评估、设计并建立绩效考核体系、薪酬管理体系，最终建立起高效、完善的人力资源管理体系，以便适应研究所快速发展和规范化的管理要求。标新思维四、项目设计【一、项目总体设计】企业发展战略组织结构设计人力资源战略规划目标管理薪酬管理绩效考核人员甄选培训与人力资源发展岗位工作分析岗位评估我们认为合理、完善的人力资源体系应包括以下要素：标新思维职位管理薪酬管理绩效管理组织设计职位评估绩效考核目标管理长期激励薪酬体系人力资源管理核心模型标新思维四、项目设计【二、项目组织设计】成立一个由6—7人组成的联合项目组（四位咨询顾问和研究所两或三位人力部门主管）共同工作。联合项目组咨询公司项目执行小组研究所项目协作小组1.全面负责项目的推进和技术工作；2.主持设计和建立诚信完整的人力资源管理体系。1.负责研究所内部的组织工作和与咨询公司的协调工作；2.在咨询顾问的指导下完成部分项目的执行工作。标新思维项目运作模式标新思维项目指导委员会研究所领导层顾问项目组企业协作组支持小组运作小组支持小组参与组监督项目进展情况，审核、指导项目报告信息收集、加工、传递为虚拟临时小组，随项目不同阶段由相关职能部门、分支机构及有关领导组合提供支持、协调、沟通安排等项目调研、分析设计、报告、沟通监督项目进展情况，指导、审核项目报告。良好沟通标新思维我们将主要采用“共建法”；即我公司顾问组与贵研究所各级管理人员共同研究。我公司顾问组在详细调研的基础上，设计框架及相应文件，然后与贵公司各级管理人员共同研究细化；这也是推动各级管理人员进行角色转换的重要过程。建议贵研究所成立由高管层直接负责，以人力资源部门为核心的项目组，配合我公司项目组的工作，以保证项目研究与设计的效率和效应。项目运作方式标新思维四、项目设计【三、岗位分析与描述】岗位描述申明了每一职位的角色以及研究所对任职者的要求。这既是招聘、培训、薪酬和考核管理的工具，同时也为职位评估提供了必需的信息。工作步骤：访谈人力资源部，对现有的岗位进行分类汇总。明确需要进行描述和访谈的岗位数量。访谈所长和他的直接下属，确定各自的职责范围和工作目标，写出各自的岗位描述。针对所有岗位每层（每类）选出代表性岗位，对任职者进行访谈。确定其职责范围和工作目标，写出各岗位的描述。作出岗位管理关系图，表明各职能、职层、职位的关系。完成全部岗位的描述。①②③④标新思维四、项目设计【三、岗位分析与描述】项目执行：①职位汇总和数量确定由联合项目组共同完成；②所长和直接向所长负责的高级管理人员岗位描述由咨询顾问组完成；③对选出的代表性职位，咨询顾问组对其中的30%进行描述，其余的70%由研究所协作组在咨询顾问的指导下完成；④咨询顾问组负责完成岗位管理关系图，其余全部职位的描述由咨询顾问指导诚信协作组完成，涉及到哪个部门，要由该部门的主管负责参与并接受培训。标新思维公司职位日期职能任职者签字部门主管签字目的：（这个职位为什么存在，在什么界定范围内，工作目标）组织的大小财政的非财政的员工总数：下属的数量：直接：间接：类别：经理专员其它我们的岗位分析与描述模型标新思维最低要求：教育：经历：特定知识：外部内部相互作用网络我们的岗位分析与描述模型标新思维任职者职位日期责任范围：责任范围的明细；重要性的评定为了达到什么结果而进行的角色定义测评标准量化定性技能：我们的岗位分析与描述模型标新思维四、项目设计【四、岗位评估】这项工作将确定每个岗位的价值，并帮助内部的级别评定和跨部门和职能的岗位对比。根据组织结构设计所确定的每个岗位的角色，岗位评估可以建立起一套按职付酬的机制。评定标准咨询顾问部门主管人力主管评定委员会每个职位的重要性（以分值来表示）最新职位描述评估方法：标新思维四、项目设计【四、岗位评估】项目执行：1.评定委员会由常任委员（联合项目组成员）和轮换委员组成，轮换委员由各职能部门的主管担任，他们只有在评估他们所辖部门的岗位时参与；2.在评定每一个部门的所有岗位时，先由咨询顾问组完成对其中30%的代表性岗位的评估，其余的工作由研究所协作组和该部门主管在咨询顾问的培训和指导下完成；3.没有人可以评估他自己的岗位，所有向领导层负责的高级管理人员的岗位评定要有所长参与决定；4.所有评估工作借助“研究所要素记点法”来完成。标新思维职责范围任职资格管理监督沟通技能解决问题环境影响对企业的影响岗位评估标准标新思维成立薪酬工作委员会内、外部调研确定初步框架选择基准岗位岗位评估具体方案设计和测算薪酬调整机制批准后执行四、项目设计【五、薪酬体系设计】薪酬设计步骤标新思维薪酬体系发展趋势分析：固定薪酬比例持续下降与绩效考核相联系的浮动薪酬（中期激励）和长期激励所占份额上升对少数特殊人才一直实行市场化的特殊待遇（虽然比例较小）标新思维薪酬激励体系设计原则建立以业绩为基础的激励体系激励体系应与关键业绩驱动指标（KPI）及公司战略相一致浮动薪酬和与经营业绩相关的长期激励应占到其体系的相当比例根据市场状况适时调整，适应市场竞争标新思维薪酬设计原则－合理的整体激励体系图标新思维四、项目设计【五、薪酬体系设计】（指导思想：对外具有竞争力，对内具有公平性）岗位价值效益价值人本价值结构固定工资浮动工资特殊津贴依据按岗位评估按工作业绩按人的情况状态静态动态人态比例XX%XX%XX%基本薪酬结构：标新思维四、项目设计【五、薪酬体系设计】薪酬评定体系：工资中间线绩效管理工资标准岗位级别标新思维0%50%100%150%200%250%70分100110120150支付率指标达成率当期绩效薪酬递延激励增长支付率30％作为风险性递延支付激励性性递延支付部绩效与薪酬设计工具标新思维四、项目设计【五、薪酬体系设计】•在设计薪酬体系时，我们计划以岗位评估为基础，它们将决定：相应于岗位的价值，付给员工多少基本报酬和技能津贴，并明确员工的培训和发展要求。标新思维四、项目设计【五、薪酬体系设计】项目执行：1.基本工资结构和工资评价体系的制定，由联合项目组共同完成；标新思维四、项目设计【六、绩效考评】•绩效管理要建立在岗位评估为基础和参照，以目标管理体系所设定的各级目标为标准和依据。•绩效评定实现两个目的：一是绩效的改进，二是价值的评定。KPI——绩效考评的主要工具：工作目标岗位评价岗位的关键业绩指标KPI评分体系考评结果工作过程工作实绩标新思维四、项目设计【六、绩效考评】绩效考评是一个不断循环的过程（PDCA）绩效划计执行评价修正Plan：1、建立工作说明书；2、制定考核指标；3、进行沟通确认；4、制定考核办法和工具。Action：1、确定新的考核目标；2、对考核指标和办法进行修正；3、完善制度。Do：1、考核具体落实；2、工作过程跟踪；3、工作结果记录。Check：1、检查员工是否达到考核标准；2、按章进行奖惩。标新思维四、项目设计【六、绩效考评】项目执行：1.咨询顾问设计绩效考评体系和KPI评分体系，对研究所协作组和各部门人力主管进行培训；2.咨询顾问从全部职位中选定30%建立KPI考评标准，其余工作由研究所协作组在咨询顾问的指导下完成；各部门的领导和人力主管在制定本部门KPI标准时进行参与。标新思维五、项目进程与时间安排整个项目需要四个月（共计16周）来完成：工作内容工作时间预计产出人力资源诊断3周《诊断报告》岗位说明3周《岗位说明书》岗位评估4周《岗位评估报告》薪酬体系3周《薪酬方案》考核体系2周《考核办法》方案论证、咨询辅导1周推进项目实施标新思维六、项目预算此项目报价为40万元人民币，考虑到与贵研究所的长远合作，七折后为28万元人民币。标新思维项目指导专家：教授项目总负责人：公司总裁项目成员：3名管理咨询顾问七、项目组的构成项目经理：1名资深项目经理项目指导委员会成员：（由双方议定）标新思维部分相关项目经验中国五矿集团钢铁板块发展战略、业务流程重组及风险管理体系设计中国五矿国际货运公司发展战略、物流体系设计及实施方案某中国著名电器集团公司发展战略及实施方案福建华融集团发展战略及营销管理体系设计陕西彩虹彩管人力资源管理体系设计天津三源电力集团公司组织机构设计与流程重组负责人：张岩管理咨询项目经理工作背景王府井百货集团经济师、绩效检查官光大集团商业投资公司人事经理美国安博集团人力资源经理工业发展咨询公司咨询师朴智咨询公司咨询师华安信合管理咨询公司高级咨询顾问核心能力战略管理组织设计流程管理人力资源统筹管理教育背景北京工业大学经管学院经济学学士国家人事部（颁发证书）经济师七、项目组的构成标新思维1、标新思维的理念和敬业精神与客户一道：在增效中双赢在创新中互动在诚信中互勉八、项目成功的保证标新思维2、深厚理论基础+丰富实践经验每个项目均须接受公司相