3E薪酬设计

23E薪资设计3目录第一部分薪资战略定位第二部分3E薪资设计原则第三部分岗位测评第四部分薪酬设计十五步法第五部分薪酬调查45薪资的战略本质吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标提升员工满意度6薪酬的目的吸引把员工招进来保留稳定工作减少流失率激励调动员工积极性，改善机构績效7薪酬构成基本工资岗位工资技能工资工龄工资职务津贴固定工资奖金月度奖金阶段奖金年度奖金工龄工资项目奖金8福利社保（养老、医疗、工伤、生育、失业、公积金）传统节假日福利品结婚、生育等专项福利生日福利品厂车等等福利9工资的激励是有限的？•使用的次数是有限的•激励的时间不长久•员工的要求是越来越高，而企业的薪酬是有边界的•企业的管理水平1、固定工资与奖金与业绩及岗位价值有关，是激励因数10福利的激励是比较小的？福利需求是保健因数福利合适即可，能提高员工满意度，但不能提高业绩11121314全面薪酬管理现金收入+非现金收入•現金收入：–固定工资–固定津貼–不固定現金或獎金–延期現金(长期激励)福利–額外福利全面薪酬管理就是要告诉员工收入包括现金收入和非现金收入15非现金收入：•自我实现（成就感）工作中得到认可和赞赏工作本身的挑战和兴趣工作的责任和自身的发展•发展（晋升与稳定）•学习（能学到知识和技能）•良好的管理和文化氛围（IBM)•非现金收入的激励是深刻的，可以天天有的，是可以无限激励的，经理要学会用非现金收入不断地调动和激励员工。全面薪酬管理现金收入+非现金收入16报酬经济的非经济的直接的基本工资业绩奖金股权红利各种津贴间接的保险福利补助优惠工作有趣的工作挑战性责任感褒奖的机会成就感发展的机会工作环境合理的政策称职的管理意气相投的同事恰当的社会地位标志舒适的工作条件弹性时间工作制缩减的周工作时数共担工作便利的通讯1718•ExternalEquity(外部均衡性)：企业工资水平与市场相比，具备合理的可比性•InternalEquity(内部均衡性)：岗位的工资水平与岗位价值成正比•IndividualEquity(个体均衡性)：同一岗位上的个体，工资与绩效成正比。对同一岗位上的不同员工，根据员工个人价值的差异而给予不同的薪酬。（薪酬相关）•过程透明，结果保密：在薪酬体系刚开始设计时就应注意员工参与的机制。薪酬设计的基础数据和信息应该首先从员工处收集，这样薪酬分析人员在设计时使用这些信息就可以真正满足员工的需要（成立员工评价小组，参与评价）Equity（E就Equity均衡公平）19公司薪酬水平市场竞争力分析示意图01,0002,0003,0004,0005,0006,0007,0008,0009,00010,00011,00012,00013,00014,00015,00012345等级薪资（元）外部均衡性示意20ShanghaiManufacturingWOFE(1)DataasatOctober2000050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,0004143454749515355575990百分比90thPercentile75百分比75thPercentile中位數Median25百分比25thPercentile10百分比10thPercentileRMBPositionClass21市场工资•每个岗位都有一个对应的劳动力市场。另一方面，市场不但有个边界的概念，而且市场之间的流动也受到相当的限制。•除了市场之间的流动障碍，各个市场的供给和需求水平也显著不同。经济学家认为这是市场之间工资差异的主要原因。•任何一个岗位的市场工资，都是由供应、需求两条曲线的交互关系确定的。劳动力需求曲线与劳动力供给曲线的交点，即代表了该岗位的市场工资：公司情愿支付的最高工资水平与员工愿意接受的最低工资水平的交点。我们都知道医生的工资比律师高，软件工程师的工资比行政秘书高，这种差异反映了各岗位市场供求的差异。22百分位数•劳动力需求曲线和供给曲线的交点反映的是该岗位市场上的主流价格，实际价格会有更高或更低，我们分别用90分位值、75分位值、25分位值、20分位值等工资水平来表述。其中：中位数：数据范围最低和最高之间的50%。P75(75分位数)，把调查数据从高到低排列，排在上数25%位置的数据值，反映了市场的中高水平。（薪酬福利）P90(90分位数)，把调查数据从高到低排列，排在上数10%位置的数据值。P25(25分位数)，把调查数据从高到低排列，排在上数75%位置的数据值。P10(10分位数)，把调查数据从高到低排列，排在上数90%位置的数据值。23内部公平•甲岗位是IT部门经理，我们假定他的工资是1.5万元月薪，假定他给企业创造的价值是10万元每个月。那么，他岗位工资水平与岗位价值的比值是0.15。假定乙岗位是行政经理，他的工资往往比较低，假定是5千元一个月，他给企业创造的价值是2万元一个月，那比值是0.25。0.150.25，我们于是说，IT经理的工资定低了，行政经理的工资定高了。24SupplyDemand（MRP）劳动需求与供给表工资率（雇佣人数）23222120191817161514131211109876543211002003004005006007008009001000需求与供给相互作用25影响和决定一个岗位市场薪资价格高低的四个因素•新技术和资金取代的可能性（机器）•被其他类型人才填充的可能性（可替代性）•风险性（人生安全、稳定）•育成时间（薪酬相关）26StacyAdams的公平性理论分配公正（distributivejustice）：一个机构内所有的单元，发生交换关系时，得到相同的产出/投入比例。＄甲工资/价值甲≈＄乙工资/价值乙≈．．≈＄N工资/价值N、岗位价值越大，工资越高甲岗位工资/甲岗位价值~乙岗位工资/乙岗位价值~N个岗位工资/岗位价值。（必须成正比）273E薪酬设计原理（先公平，后激励）不是把激励放在第一位，而是把”公平放在第一位•强调一点，并不是岗位的工资水平在对应的市场上定位越高就越算是外部均衡。我们只强调达到合理的市场定位。比如，公司战略决定了我们的用人标准是低端岗位进人，内部培养提拔，来填充高端岗位（很多外资企业如联合利华、IBM都是这种策略）。那么，就要求低端岗位的工资在市场定位要高，高端岗位则可以较低。那么，如果公司的实际工资也确实达到了这种市场定位，也就获得了所期望占有的人才，实现了外部均衡性。基于此，我认为，用“外部均衡性”的提法，比“外部竞争性”作为薪酬设计的原则之一，来得更合理一些。•劳动力市场价格的信息，可以通过薪酬调查获得，也可从员工处收集得到。新员工知道市场工资数据，离去的员工有时在离职会面中也可以提供这些信息。员工的信息有助于定义一个适当的劳动力市场。28薪酬水平公司的薪资水平在市场上的定位取决于企业的战略，企业战略决定企业的整体薪金水平是领先于市场还是落后于市场，是采取低端高于市场进人培养逐步补充高端，还是高端高于市场，以便于吸引高端人才进入企业。29岗位测评的四种方法岗位测评方法工作Vs工作排序因素比较法rankingFactorsComparison工作Vs标准分类法点值法Classificationfactor-point30分类法指将公司所有岗位根据岗位工作职责、任职条件等方面的不同要求，将其分为不同的类别。比如按照岗位层级可以分为：经营层岗位、管理层岗位和基层操作层岗位；按照不同序列又分为行政人事类岗位、财务投资类岗位、营销类岗位、技术研发类岗位和生产制造类岗位等。然后根据每一类岗位确定一个岗位价值范围，并且对同一类岗位进行排序，从而确定每一个岗位的相对价值。31简单排序法根据一个简单的标准，如工作复杂性或工作对公司竞争战略的重要性，把所有的岗位从高到低进行排序。这种方法需要对每个岗位完整地进行考虑和分析。通过适用于岗位比较简单的公司，对于很多大公司来说，采用这种方法需要以部门为单位给每个部门的岗位进行排序，再对每个部分进行排序，并确定相应的系数，通过系数进行转化，确定每个岗位的价值大小。简单排序法需要参与排序的人要对所有岗位的情况非常了解，排序结果的处理可以用简单算数平均，也可以根据评分人对岗位的熟悉情况进行加权平均。32点值法•点值法（dotmethod）又称点数法、点描法、点子法或点法，是用代表一定数值的大小相等、形状相同的点，反映某地图要素的分布范围、数量特征和密度变化的方法。•采用点值法的最重要的是确定点权值，即每个点子所代表的对象数值。确定点权值的基本原则是：使密度小的地区能得到表示，而密度大的地区点子不产生连续、重叠现象。但有时因制图对象各区域分布的数量差异太大，采用一个点值无法兼顾两极值区域，这时只好采用两个不同大小的点子和两种权值加以表示。一般说点权值可用右侧公式计算：•式中P为密度最大区的面积，A为该区制图对象的总量。计算的点权值一般向大的方向凑整。在编图时，根据点权值计算各区域的点子数目，采用定位法或根据制图现象分布规律把点子绘到地图上。33因素比较法因素比较法最初是评分法的一个分支。因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有岗位的内容抽象为若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，从而得出岗位价值。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。34薪酬设计15部法1.选择20个左右的关键岗位；2.选择6-7个评估要素；（要素太多容易造成分数太接近）3.做打分量表；4.成立评估小组进行岗位测评；35岗位要素选择的标准36职位评价系统七因素的比重TheWeightingofIPEFactors对企业的影响Impactonorganization38%监督管理Supervision11%责任范围Areaofresponsibility13%任职资格Qualification16%沟通技巧Interaction8%解决问题难度Problemsolving11%环境条件EnvironmentCrganization3%总分值Totalpoints:65-119337岗位测评使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。1、一致:①要素和权重要一致；②公平:岗与岗相对公平相对价值2、选要素的原则：①要素要适合所有岗位②易于量化③经理和员工都接受38狗男人衣服每年购置一件，大约200元。年年很多件，最贵上万元。汗脚没有有。甚至可能有香港脚。所以需要买防臭鞋垫、杀菌喷雾剂，还需要买数双袜子和透气良好的优质皮鞋。参加一年一度的选美比赛有，并且可能会得奖。没听说有帅哥选美比赛，所以无法得奖。球类运动喜欢。小皮球、乒乓球、甚至汽球就足够了。喜欢，可能需要足球、蓝球、排球、甚至高尔夫球。意甲、国际米兰、英超、NBA、范，巴斯腾、罗纳尔多没兴趣，也不想知道他们是谁极有兴趣，每月花费收入的1/3买杂志、看电视、呼朋唤友上酒吧彻夜呼喊着这些名字。拍照狗都很上照，36张照片可能个个是精品。如果你运气差的话，他可能是见光死。36张照片全部报废，没一张能看。关于“我爱你”三个字百分百爱你。其实只想说给藤原纪香或者舒琪听。39岗位评估的步骤第一，准备阶段•确定岗位。梳理企业的组织结构和岗位设置，确定参加评价的岗位。•撰写职务说明书。通过工作分析，完成职务说明书的撰写，确定每个岗位的职责、任务、权限、协作关系任职资格和工作环境等基本内容。•选择岗位评估方法和工具。结合客户的实际，根据不同方法的优缺点和适用条件选择最适合的一种。•确定评价因素权重和定义。根据公司业务的实际情况确定岗位相关的因素，一般可以分为岗位的责任因素、需要的知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素等，每个主因素又可划分若干子因素。确定每个子因素权重及不同得分档次详细的定义描述。•确定专家组成员。专家组成员的素质及总体构成情况将直接影响到岗位评估工作的质量。专家组无论来自公司内部或外