加强农村信用社执行力建设的几点思考

加强农村信用社执行力建设的几点思考湖南省联社衡阳办事处主任宛克尧执行力是企业核心竞争力的重要内容。思路决定出路，执行决定成败。加强执行力建设对我社社具有十分重要的现实意义。从农村信用社改革定位看，县级联社要巩固一级法人地位，需要较强的自律性，客观上需要好的执行。从农村信用社改革发展方向看，作为地方性金融机构，不再是“一家独大”，在激烈的市场竞争下，需要较高的竞争力，而执行力是提高竞争力的关键要素。省联社成立后，陆续出台了一系列较为完善、较为系统的制度、办法，很好地指导了全省农村信用社的改革与发展，取得了不错的效果，但与期望目标相比，还差之甚远，特别是在推进农信社科学协调发展方面，这其中很重要的原因就是，有制度不执行或不能很好的执行。本文试图从加强农村信用社执行力建设的视角出发来剖析问题，寻找答案，提升农村信用社核心竞争力。一、农村信用社执行力建设的现状当前，农村信用社执行力建设现状，可用一句话概括，就是“执行力弱”，。（一）执行力弱的特征1.政策传导过程中表现出的效果衰减和低时效性。政策出台的初衷随着政策的传导逐级衰减、走样，致使执行效果大打折扣，甚至完全违背了政策执行者的初衷。如在信贷管理系统上线过程中，省联社和办事处明确规定要确保资料录入的准确性和真实性，但是一些基层社为了追求高注册率，没有将部分客户如实注册，导致上线后假冒名贷款的显现，招致被冒名客户的投诉，影响了信用社形象，有的甚至引来法律纠纷。低时效性表现在，一些政策出台几年后，仍未得到执行，或未取得预期效果。如部分联社在清退原联络员过程中，未严格按照省联社相关规定执行，留下了较多的隐患，导致原联络员经手的贷款大都形成不良，有的还不时到各级部门上访就是最明显的例证。2.违规违章现象的普遍性和持续性。检查中发现，诸如信贷管理领域出现的化整为零贷款、跨区域贷款、假冒名贷款，现金管理领域出现的库存现金超限额，会计管理中出现的重要空白凭证数目不符、往来账户核对不及时等问题比比皆是。每查一次，每个单位都存在这样的问题；每通报一次，都是通报同类同质性问题；每进行一次整改，都是要求针对类似问题进行整改。3.案件爆发的同质性和重复性。同样性质、同样原因的案件农信社系统内部反复出现，集中体现在管理较乱、内控不严、基础工作薄弱、制度执行不力、违规现象严重等方面长期整改不到位而造成。（二）执行力弱的表现形式1.拒绝执行。对上级的决策，一些联社、基层信用社不当回事，存在抵触情绪。有些决策到县级联社半年后还没有制定具体解决方案。2.选择执行。对自己有利的就执行，如员工招聘、增加工资、提高待遇、费用使用、信贷发放等；不利的就不执行，如限制性、约束性的制度，执行起来有难度的制度。特别是在追责方面，一些领导碍于情面或为了维护稳定或为了不影响自己的任期政绩，不敢动真格，致使执行走样。3.虚假执行。一些联社、基层信用社虚假文化盛行，为完成考核任务，获得绩效工资和个人职位提升，玩数字游戏，做假报表，搞假抵库、假收息，从短期看，似乎显示信用社发展一片大好，但却留下了诸多隐患，一些问题长期得不到纠正，影响了领导决策，扰乱了员工思想，纵容了坏的风气。4.被动执行。对布置的工作，需要上级不断地督促、追问才去执行。如一个报表、一份材料、一些数据，往往不能在规定的时间内呈报，需要上级部门不停地催促才上报，缺乏执行的主动性。5.机械执行。在执行过程中简单照搬照抄，不去研究政策意图，不会结合实际情况创造性开展工作，导致执行的效果大打折扣。一个明显的例子就是，联社在推进一级法人改革进程中，向信用社盲目下达个人入股金额等硬性指标，导致存款化股金、贷款化股金等新问题的出现，个别地方甚至出现信访举报。6.应付执行。一些联社仅仅是为了完成工作任务而应付执行，不推不动，推了动一动，缺乏主动负责的精神，存在走过场、应付交差的现象。如所交的报表数据纵横勾稽关系存在明显的矛盾，递交的材料没有结合实际撰写，有的甚至是直接从互联网上下载，匆匆了事。二、执行力弱的原因剖析1.执行文化的缺失，不想执行。无论是从员工职业道德、组织制度，还是从员工履职意识、执行理念来看，农村信用社都缺乏这方面的意识。如联社下达的文件或制度，部分员工随手放在柜台，既没有组织学习，更没有认真进行研读。同时，也缺乏这方面的培训与教育，员工执行好、执行差、不执行、慢执行，似乎都不会牵涉到自身的利益。一些员工对信用社这个大家庭没有认同感和归属感，其行为、思想、情感、信念、习惯与整个组织不能有机统一起来。这种对执行文化的疏于培育导致了员工懒惰执行和不想执行。2.制度设计的缺陷，不便执行。一是制度设计的目标定位不够清晰，操作流程、规范标准也不够清晰，不便执行。如有些处罚标准，在几百元至几千元之间浮动，标准太笼统，处罚硬性度不够。二是制度设计时因目标的多重性，目标之间相互矛盾，难以取舍，不便执行。如网点设置上，到底是支农为重，还是效益为重，还是风险控制为重？不同的目标倾向显然会导致不同的网点设置思路。由于各方对目标的取舍不一，必然导致网点设置上的无所适从。再如，同样一个文件，银监部门也发，省联社也发，既要求这样执行，又要求那样执行，执行标准不统一导致执行主体不知如何执行。三是制度设计的责任界限不明确，出现管理的真空地带。3.执行技能的缺失，不能执行。在普通员工、部门负责人、班子等三个层面均存在这样的问题。一是农信社员工队伍年龄结构老化、总体素质偏低，加上缺乏系统性培训，员工知识长期得不到更新，技能得不到提升，不能适应业务快速发展的需要。如会操作电脑的人员数与实际需要人数有差距，制约了柜员制的推行，增加了网点运行成本。二是联社部门负责人的素质、能力与职位要求不相匹配。在部门负责人选拔上，亦存在两难选择，如对人员的能力、素质要求比较全面，将没有足够的优秀人才可供选拔；如果对人员的能力、素质要求将就，又将影响工作的执行力。三是班子成员的水准与职位的要求不够匹配。联社作为一级法人，既要管理，也要经营，要把准方向，执行到位。如此，对班子成员的能力提出了较高的要求，但一些班子成员的水准与职位要求还不相称、不对等，加上干部任用中的能上不能下，班子的整体战斗力打了折扣。4.执行资源的缺失，不好执行。如“四双”制度、事后监督制度，均要求配备相应的人员才可能执行到位。但当前有些地方还有3人以下（含3人）达不到基本内控要求的网点，占比超网点总数的10%。又如一直提出要新建高标准网点，要100%网点安全设施达标，但由于联社的财务承受能力有限，需急办的事项又多，执行起来也有难度。5.问责不到位，不怕执行。当前农村信用社的问责陷入了一个误区，就是问责只问结果，不问过程，极端性问责多，过程性问责少。要出了问题才追责，没出问题不追责，也不过问，大家相安无事，更有甚者个别联社为了怕追责，主动掩盖问题。如对班子考核考评机制的过程关注少，对日常业务的合规办理监控少，对出现问题的主观原因分析少等。从一定意义上来说，这种对执行不力不问责，就是执行力不强的主要根源，就是执行力权威和威慑力大打折扣的原因所在。三、加强执行力建设的途径与方法执行力建设是个系统工程，涉及到改革的方方面面，需要从多个角度发力加强农村信用社的执行力建设。1.从执行文化建设入手，奠定执行的思想基础。一是强化合规经营意识。加强员工职业操守教育，通过警示教育、合规教育、思想教育等形式，倡导员工树立“军人服从命令是天职”意识，把执行上级的规定、规章制度渗透到每个员工的思想和日常事务处理中，内化为员工的个人行为和自觉行动，营造全员遵章守制、合规经营的良好氛围。二是强化组织纪律和层次管理意识。树立“下级服从上级”也是天经地义的意识，强调按职务大小承担相应的责任大小，建立责、权、利对等的权力体系。三是强化党纪意识。强调“党员服从党的领导”，作为一名党员，任何时候都要坚决服从各级党委的各项决议，不打折扣、不讲条件地执行。四是强化以社为家、敬业爱岗意识。员工要把信用社的事看做是自己家里的事，看成是自己事业的一部分，树立“信用社经营的好坏关系自身切实利益”、“信用社兴亡，我的责任”等意识，切实增强从业的责任感。2.从队伍建设入手，提高执行的技能与水平。总的目标是要构建并完善以领导班子、劳动用工、薪酬分配和教育培训为重点的人力资源管理体系，不断探索领导能上能下、员工能进能出、个人收入能高能低的途径和办法，努力打造一支有着高效执行力的队伍。一是积极引进人才，注重结构性的优化。不仅是从量，更要从质上来考虑如何引进人才。如省联社在公开招聘员工时，要对员工的准入条件进行限制，如学历、经历、专业等，并要保证招聘的公平性，确保高素质人才的引进。二是要大量、系统地培训员工。培训前要有培训规划和明确的培训目标。培训要高质量、高标准、高起点，分岗位。培训后要对培训内容组织进行考试，强化培训效果，并加强培训效果的反馈，以不断完善培训。省联社应迅速建立起内部的培训师资，编写好培训专门教材，提高培训效果，降低培训成本。三是合理使用人才。总的来讲，要按照企业发展战略需要对员工进行储备、培养和使用。如加大员工岗位轮换力度，培育复合型人才；加大内部岗位竞聘力度，让能者有其位；加大员工分流力度，积极探索对不适应岗位人员实施工龄买断、内部退养等办法。3.从制度设计入手，提高执行目标的可操作性。一是执行目标必须清晰化，不能采取模糊的概念。要让员工心中有一本明细账，即本单位的利润增长率、人均增长率，存款增长率、市场占有率、人均存款增长率，资产收益率、收入增长率，费用下降率、工资增长率等分别是多少，让员工明确奋斗的目标，产生共同的愿景。要突出制度的具体化，通过制度明确告知员工，做什么、怎么做、做得怎么样，哪些不能做等。二是执行目标要有抗干扰性，与政策、法律没有相互干扰，执行中不存在冲突。要有统一的执行标准，增加执行的可操作性。三是要考虑农村信用社管理体制下制度的适用性，包括经济发展水平的不一致性、地域性等，做到与自身能力和实际特情相匹配，不去执行好高骛远、不切实际的任务。四是要考虑制度的连续性和配套性，不能朝令夕改，导致执行主体在客观上难以执行。4.从机制创新入手，增强执行的保障性。包括激励约束机制、考核考评机制、督查督办机制、风险控制机制等，都要建立完善起来。具体而言，一是要坚持以人为本，建立较为科学的与不同岗位设置相适应的考试、考核、奖惩、提升、晋级机制，实行绩效挂钩，以绩定效、按劳定酬，调动每个员工的工作积极性和主动性。特别是要根据任期目标责任制，抓好县级联社班子成员和中层干部考核考评机制，为员工树立执行的榜样。二是要坚持公开公平公正，让员工认识到只有自己用心工作，而不是投机取巧，才能得到自己想要的，让他们明白自己在为谁工作，为什么要工作，不认真工作有什么后果，充分发挥他们的主观能动性。三是要实行以奖为主的激励机制，给遵规守矩、用心工作、成绩突出、贡献较大的员工更多的激励，激发员工的积极性。四是要对工作完成未达标、执行不到位的员工及时进行督办，将督办机制常态化，增强执行的约束性。同时，要畅通信访渠道，增强群众对工作的监督性。5.从履职问责入手，提高执行的严肃性。一是要有清晰的职责边界，从上至下，每个岗位都必须有界定明了的职责规范。如在班子责任定位方面，要严明理（董）事长的决策责任，强化经营班子的经营责任，严肃监事会的监督跟踪责任，切实防控形式上的履职（不负责）、实际上的避责等不良行为，以达到“权、责、利”的有机统一。二是要有明确的问责尺度与标准，做到依法合规，倡导良性的问责体系，培育健康的问责文化，科学界定问责的主客观原因，对确因客观原因而造成执行不力的要做到尽职免责，对自查发现的问题可以酌情减轻问责力度。三是要注重问责的及时性与公平性。做到及时问责，分清责任的大小，不能导致法不责众。同时要公平公正，一碗水端平，不能让一些人心存侥幸，让老实人吃亏。四是要加强问责的宣传，端正员工对问责制的认识和理解，避免怕问责而导致“贷款不敢放，业务不敢办”的问题。