王兴茂：医院风险管理程序-中华讲师网

医院风险管理程序王兴茂二Ｏ一二年十月医院风险管理的程序医院风险识别医院风险评估医院风险优先排序医院风险对策并执行本部分的主要内容风险管理的国际最佳做法：风险管理的有效流程具有四大关键步骤充分沟通，确定医院主要风险-风险识别量化主要风险影响--风险评估进行风险优先排序形成风险对策并执行发生概率1X每年1X没20年低中高对收益的影响程度16232622242013187195216152712101739111014428252112345234564567860492,6777159,1793825,67110492,2127158,7143825,2160491,7177158,2193824,71234612347234564567860492,6777159,1793825,67110492,2127158,7143825,2160491,7177158,2193824,71234812349234564567860492,6777159,1793825,67110492,2127158,7143825,2160491,7177158,2193824,71235012351234564567860492,6777159,1793825,67110492,2127158,7143825,2160491,7177158,2193824,71235212353234564567860492,6777159,1793825,67110492,2127158,7143825,2160491,7177158,2193824,71235412355234564567860492,6777159,1793825,67110492,2127158,7143825,2160491,7177158,2193824,71235612357234564567860492,6777159,1793825,67110492,2127158,7143825,2160491,7177158,2193824,71235812359234564567860492,6777159,1793825,67110492,2127158,7143825,2160491,7177158,2193824,71236012361234564567860492,6777159,1793825,67110492,2127158,7143825,2160491,7177158,2193824,71236212363234564567860492,6777159,1793825,67110492,2127158,7143825,2160491,7177158,2193824,71236412365234564567860492,6777159,1793825,67110492,2127158,7143825,2160491,7177158,2193824,71236612367234564567860492,6777159,1793825,67110492,2127158,7143825,2160491,7177158,2193824,7•Xxxxxxxxxxxxxxx•Xxxxxxxxxxxxxxxx•与医院整体战略和运营模式紧密挂钩，准确把握医院面临的主要风险•医院各个主要相关部门积极参与，就医院整体层面的风险达成共识•常用的识别技术有两种，第一是工作流程图法；第二是调查法•确定共同接受的排序原则，将量化的风险在总体层面上归类成具有实际操作意义的风险细分•所形成的“风险总图”在医院上下得到充分的沟通和理解•确定合适的分析工具（如模型）量化主要风险对医院的影响•明确模型的假设，并将假设公开化、透明化，以便得到相关部门的及时更新•充分考虑到风险之间的关联性•对于判断的切入点设定清晰原则•对于自身风险调控能力的准确评估，作为风险决策的依据•制订出医院的风险原则，清晰表达出医院的风险取向•各层次的汇报、决策、批准和监控流程高效快捷•风险决策充分整合到医院的业务决策中，得到有效的实施1234开展全方位的讨论，总结出医院面临的各种风险1门诊、急诊•临床科室•医务科•质检科•人事科•财务科检验、放射住院业务环节部门•相关的风险有哪些?•这些风险在哪里？•这些风险之间如何关联？•有哪些风险可以可能互相抵消？关键问题按部门讨论按业务讨论按职能讨论随之进行系统的风险扫描，确定主要风险及其驱动因素风险大类划分监管风险风险种类信用风险营运风险法律风险政治风险立法风险市场风险对于医院的主要风险驱动因素（示意）•市场的价格波动•由于竞争者举措、技术改变和客户满意度的变化导致的客户需求的变化•疾病谱变化•坏帐风险•抵押物贬值风险•投资回报率•设备运行老化•低效率•医疗事故•医患关系•社会形象•外部风险，如各级政府部门、行协、保险机构沟通的关系风险•在法律法规上出现的超出预期的变化•定价的规定•服务质量的规定（包括可靠性标准，罚金等）综合形成医院面临主要风险的全局认知月/天年较长时间跨度监管风险重大改革方向调整改革进度定价法律风险运营风险市场风险重大医疗事故危机处理医患关系长期外部风险运作周期风险短期波动风险优化资本结构卓越的周期管理短期内快速的优化系统创造价值的渠道竞争激烈需求转移需求波动重大投资失误重点项目的启动时间延误损失针对主要风险建立风险模型分析影响程度2风险模型计算引擎用于基本情景生成和盈利计算的各种互相连接的公式基本数据和情景分析成为模型的关键输入，所设定的模型可以计算在各种情景假设下的危机损失，并综合所有情景的利润成为一个分布曲线。输入输出盈利可能性曲线可能性利润基本数据，如•合同金额•价格条款•客户组成结构情景•关键风险杠杆•每个杠杆的价值和可能性举例风险模型的引擎设定需要清晰的逻辑引导收入公司整体•数量•价格年成本•数量•价格息税前利润每股回报率自由现金流•财务数据的可能分布区域•风险现金流第三步:建立整体的财务模型，特别包括价格模拟输入–––––––对冲收入收入合同类型1•数量•价格第一年第十年––合同类型2关键运营数据的分布可能第一步：通过访谈制订运营模式本区域收费价格价格$/MWh时间第二步:通过数据调研、数据分析制订价格模拟的静态模型，包括之间的关联性医疗设备价格的静态模型设备价格对主要风险进行归类和排序，形成医院战略风险图3规定的客户断电时间罚金设定大客户定义及扩大电价（购电价，零售价）人身安全价格波动客户信用企业信用利率波动天然气价格发电上网价本地备用容量客户偏好转移11天气12经济增长率13负面报道14货币风险18电网大面积瓦解19负荷预测风险20投资决策风险21安全风险22政治风险战争、重大政治事件发生可能性高低高低风险影响程度12985211720103221815719616411高风险区：影响大，可能性高中风险区：影响中等，可能性高低风险区：可能性低示意12345678910151617确定的风险驱动因素监管风险运营风险市场风险竞争风险结合医院的风险调控能力…4对风险可能采取的应对态度接受-承担调控-防御转移避免-回避监控风险，而不是采取管理行动通过采取一系列内部行动降低波动率来管理风险保持对产生风险的战略/活动的参与，但向第三方转移/对冲部分风险-如保险结构等从投资组合中取消产生风险的项目、活动；法律是想准备完备；风险教育高风险区:影响大，可能性高中风险区:影响中等,可能性高低风险区:可能性低•调控:对异常“处于尾端”的风险，考虑转移（如：灾难险）•如果由于管理层忽视而使风险显得较低，加以调控•视套期保值成本考虑转移，并考虑转移“处于尾端”的风险•如果风险太大，加以避免•结合公司对于风险的管控能力，制订相应的调控措施制订出医院达成共识的、清晰的风险政策风险政策医院信用评级目标为AA按信心值99.5%计算，每年的风险收益不能超过3.5千万元医院的利润目标是1亿元人民币，则经经济风险调整的利润应该为7500万元汇率风险必须转移给集团财务部门处理3612所有在风险范围以外的交易必须上报董事会审批5对规模超过500万元的资产的保险应该谈判解决7实际风险承受能力是1千万元，3年目标水平是2.5千万元4客户案例加强相关职能部门和对口环节的风险管理功能，实现风险管理能力的总体提升CRO资本规划•资本结构•投资者风险承受能力•经风险调整的投资商业化采购/交易战略规划•增长计划•周期预测•项目风险•定价•交易对手风险•风险转移•限额/控制•合同•交易对手风险•战略对冲1.提升关键职能风险管理•风险衡量•对冲工具•经济效益的行为•风险调控/治理企业金融•项目融资•资本结构设计•期权估价•经风险调整的股价•整个周期的现金管理投资者关系•投资者风险承受能力确定行业微观环境分析•供/需•价格预测•周期管理交易和供应管理•采购•套期保值工程•项目模块化•项目执行风险•资产灵活度商业化•服务提供•发包2.实施CRO驱动的变革，推动医院治理和业务流程改造风险管理的国际最佳做法还包括：相应的组织驱动因素风险文化和组织人员素质与技能业绩管理67•高级管理层积极参与•易语言上下对于各个部门的风险-回报的责任具有清晰的看法•业务部门、风险部门和职能部门之间的风险责任分工具有明确分工和责权划分•具有集中的风险部门和人员，并得到组织的重视•风险经理具备丰富的专业知识以及分析和量化技能，并对业务知识相当了解•风险调控部门的员工拥有很强的分析能力，在医院中说话有分量/信誉高•科室主任同时也具备风险决策能力•风险决策者对于不当风险决策负有清楚的、透明的责任•业务单元的考核业绩具有清楚的风险调控指标5有效的风险管理流程需要风险医院组织和文化的巨大改变5从•在医院本部不同部门，如财务、审计具有分散的风险管理功能•专注于财务风险•重点在风险的减少•试图调控与投资决策相关的损失•分散的业务部门风险管理到•医院整体层面风险评估和管理的整合•财务风险管理决策与战略和运营决策间清晰的统一和共识•将风险管理作为医院核心竞争力•根据风险特性决定投资决策•对于医院整体风险的综合、协调管理成立集中的风险组织进行风险管控新出现的最佳做法•制定政策、指导原则，往往与风险管理委员会联合进行•衡量、分析、监控和管理风险•参与战略制定流程•通常通过范围划定流程和“特出情况管理层出面”的手段，参与交易决策，如：当达到规定限度时•最好与业务单元密切关联，如：在各业务单元设置风险经理，以便–提供第一手信息，为风险管理模型和思路提供素材–合适风险程度，立即采取行动风险管理业务单元其他职能部门一把手理由•单一、集中的风险管理组织–创造一个更加统一的企业风险文化–促进对风险的全面综合认识–确保数据的统一以及处理风险的一贯做法–优化各企业的风险集中管理–避免部门重复设置•这一结构的好处抵消了–可能存在的响应时间长的不良效果（如：对于大型的分布于各地的组织而言）–可能存在对具体业务单元风险和需求了解较少的不良效果（可以通过同处一地加以缓解）风险管理流程的最佳作法应由目标明确，经验丰富的风险管理小组协助完成6XX风险管理配置财务总监资金部门医院财务现金管理风险管理….目标明确的风险管理小组关键风险管理职能•指定具体方法和系统用于评估、监督和汇报医院所面临的累加医院风险•确定并评估医院现有的和潜在风险•采用有效方法控制已知风险的经济影响•采用有关方案，确定所面临风险的财务负责人由经验丰富的风险经理组成管理小组对风险和信用经理的要求•具备风险管理和信用职能方面的经验，能够制定风险政策和程序•根据信用和风险经理的主要职能和职责，制定并实施战略业务规划•能够预测、模拟、制定并实施战略设计，进行统计性的经济计量分析，向信用和风险人员推荐新颖的风险技术并通过健全的监控和业绩反馈管理，确保风险决策的实施7风险政策、限度奖惩管理业绩与合规监控•确定集团和业务单元的风险战略、政策和限度•监控资金分配•将政策转化为操作手册•为各类重大风险建立关键业绩指标•撰写月度/半月管理报告，突出关键业绩指标以及与目标对比的业绩•开展严格的月度业绩评估，确保恰当的事后