学习力和执行力

2019/9/71学习力和执行力2019/9/72壳牌石油公司的一项调查发现，1970年名列《财富》杂志“500强”排行榜的公司，有1/3已经销声匿迹。依壳牌石油公司的估计，大型企业的寿命约为人类寿命的一半！（约40年）Why？2019/9/73在许多团体中，每个成员的智商都在120以上，而整体智商却只有62。Why？2019/9/74“员工与企业的学习速度，将是保持公司竞争力的最终优势。”——ADI公司董事长RayStata学习应深入到企业的各个环节和层面——产品设计、生产技术、配送流程、客户服务2019/9/75什么是学习？2019/9/76什么是“学习”行为改变的一种过程习惯的建立过程：经过培训或练习,使某一刺激与个体的某种反应间建立一种新的联系.(“刺激-反应论”)个体在其环境中对事物间关系认知的过程。(“认知论”)例巴比诺夫训练狗—摇铃铛—产生唾液2019/9/77学习的真义=metanoia—希腊文，指心灵的转变；—在早期基督教的教义中，特指醒悟而直觉至高无上的、属于上帝的事物；—在天主教的经典中，指“体悟生命的真义”。真正的学习，涉及人之所以为人的核心意义。透过学习，我们重塑自我；透过学习，我们重新认识与世界的关系；透过学习，我们能够做到从未做到的事情。方向学习——生命之源2019/9/78外企经理人喜欢学习，根据统计，西方国家企业的高层领导一年平均要看50本书，中层领导一年平均要看100本书。我国企业经理人一年平均看几本书？1.5本。可见悬殊之大。2019/9/79盖瑞-海默在《斯隆管理评论》上发表文章，提出发展战略最好的办法是整合企业的技术和公司内所有员工的能力。他认为，从外部引进咨询公司并不能创造有效的战略。你自己的人应该参与这种战略发展的过程。在这里，学习和无声的知识变成了核心竞争力——一种很难击败的竞争力，因为它根植于企业内部。因为你需要的资源已经在组织里了，你只需要指出来你准备怎样让这些资源浮出水面。你需要找到一种方式来鼓励你的员工，使他们愿意并且乐于参与——这只有在他们认同自己关注的愿景时才能实现，因为这是彼此联系的。组织学习的工具和方法变成了实现这一切的媒介。不要把个人的能力当作核心竞争力2019/9/710“群策群力”1989年初，韦尔奇宣布实施。发动全体员工动脑筋，想办法，共同解决问题，以提高工作效率的活动。由执行部门从不同层次、不同岗位上抽出人员集中开会讨论，专找管理工作中的弊病，并提出解决问题的方案，并向大会报告其结果，各部门负责人要到会听取意见建议，并当场表态，使倾听普通员工的声音成为经理不可少的工作，同时给每个人参与企业经营的权利和责任。此举有效地克服了管理层的官僚主义，给公司带来明显的效益。2019/9/711IBM通过行动学习成功实现变革案例2019/9/7121993年,郭士纳;罗恩(高级管理发展项目主管)行动学习项目:每次有24人参加,分成3组每组人员最好为5-7人，最多不要超过9人，确保成员之间有充分的交流机会对象是过去一年内被任命的高级管理者,尽可能来自不同区域以及不同职能部门,如市场、财务、研发等，实现最大限度的差异互补，让不同背景的人尽可能相互展示多元化的思维视角，相互激发、相互启发2019/9/713IBM行动学习的目标加强对IBM新战略方向的理解以及新价值观的分享建立人际网络与学习网络，相互联系、相互帮助，不断分享知识、交流思想发展参与者的战略领导能力，思维方式和工作方式从业务层面和操作层面提升提升变革领导力和执行力2019/9/714郭士纳鼎力支持行动学习项目IBM行动学习每年开展6次活动。郭士纳只缺席一次。他反复与大家交流他的基本理念：赢（坚持彻底的顾客导向）、执行、团队。行动学习所营造的自由对话的氛围最适合高层与下属沟通，平等地传递自己的变革理念2019/9/715主题确定与实施学习的唯一内容是企业自己的问题，IBM当时所面临的问题。从高层管理人员那里得到行动学习的主题（真实的工作问题，而且目前尚未解决）郭士纳亲自圈定最重要的主题每个小组讨论研究同一个项目2019/9/716行动学习与一般学习的区别？2019/9/717点评行动学习立足于通过解决真实的问题直接服务于企业战略和业绩改进，同时训练参与者的思考与行动能力“真实”，“未解决”2019/9/718外部促进师的作用每一个小组都配有一名外部促进师（心理学博士，企业咨询与培训方面的专家）促进师需要具备很强的思维能力与沟通能力，还要懂企业战略问题促进师有能力引导学习者进行有效的思维和对话，形成突破性思维。他们并不是所探讨的主题方面的专家，而是“问题解决专家”。促进师把主要注意力放在团队的工作方法和对话方式上，并在恰当的时候进行干预和纠正促进师在参与者自愿的基础上进行一对一会谈，提供个人反馈2019/9/719项目成果总结彻底改变了过去的学习模式实现了任务与学习的平衡发展参与者能更好地理解和接受IBM新战略行为的改变2019/9/720富士康—郭台铭—成立技术委员会—随时发现问题—提案改善—开会宣传技改的成果—让大家学习—并形成知识管理库—人才走后让知识留在工作上2019/9/721反思传统学习的缺陷?2019/9/722怎样衡量培训的效果？刚结束培训后的感受：“你觉得这次培训的收获怎样？”（初级）经过一段时间后相关行为改变的程度。（中级）最终的业绩效果是否有所提高，如顾客满意度水平或销售是不是提高了。（高级）2019/9/723一定是培训模式出了问题“效果怎样？培训结束后，参加培训的人在行为上有什么变化？进一步说，培训对改善绩效的效果如果？”HR主管:“这个吗？一言难尽！也正是我所苦恼的地方。尽管当时听了课后，人们感觉不错，有时甚至很激动，但说行为上有什么改变？好像并不明显。也没有显著的证据表明，培训提升了工作绩效。”“什么原因呢？为什么会这些呢？”HR主管:“……”2019/9/724如果最好的老师来讲课，课堂设备和组织也令人满意，听课的学员也怀着虔诚之心认真听讲，最后除了当时的激动和感慨外，行为上并没有多少改变，更没有在业绩上体现出来。我们只能反思是现有的“学习模式”出了问题。2019/9/725当我们听‘学习’两个字时，脑海中浮现最多的是什么情景？2019/9/726传统教育背后的理论是，学员是知识接收器，教师是知识发送者，学员会正确地将知识存储在头脑中，并在需要时应用。如果没有行为上根本而持久的改变，个人绩效便不会有根本性的提升，进而企业现状也难有根本性飞跃。2019/9/727培训模式脱离了“行动”与情境著名教育家、哲学家怀特海（Whitehead,1929）说过：“在脱离情境脉络的条件下获得的知识，经常是呆滞的和不具备实践作用的。”2019/9/728成人学习仅仅停留在“知道”层面是不具太多价值的，学习必须转化为“能力”才有意义，因为能力的提升能够让一个人更有效地解决他所面对的各种问题。能力意味着，当面对一个情况时，我们会自动以特定的模式去“思”，以及去“做”，正像一个具备驾驶能力的人，无需努力思考每一步应该怎样操作一样。2019/9/729培训驾驶员和运动员时，我们将“行动”包括在流程内，但培训管理技能、培训思维技能，培训品格时，“行动”却成了每个人事后可有可无的任意发挥了。管理学原理告诉我们，一件不在管理范围的事，往往是无序发展，并缺乏应有效率的。这是传统培训，尤其是管理培训重大缺陷之一。2019/9/730（一）当前的培训模式割裂了学习的连续性学习是一个永续发展、不断积累的过程，“行动”之后“反思”，“反思”之后“修正”，“修正”之后以新的方式“再行动”。这一过程更应像一部电视继续剧，每一集的故事和发展都是建立在前面的基础上。只有这样，知识与应用才能不断循环积累，从而逐渐形成能力。但当前主流的培训表现为，一次培训与其后的行动没有联系，一次培训与下一次培训之间更没有内在的有机联系。将学习变成离散的、割裂的、机械的“攒电脑”。2019/9/731（二）当前的培训模式很少深入个人需求只有当所学内容与他当前最关心的问题密切相关，与凝结着他欢乐与辛酸的经历联系在一起时，一个成人才会有足够强的学习动力，才能激发足够的投入感。传统培训不可能照顾到每个人的关注焦点，更不可能链接到每个人感触致深的经历和体验。2019/9/732（三）传统培训没有给分享以应有的空间和时间培训最重要的功能之一就是改变看问题的视角。但在现在的培训中，虽然许多人同坐在一个教室中，但他们的头脑是分立的，他们的思想很少交流，他们的情感很少碰撞，他们心灵的火花很少聚变出熊熊燃烧的、能够照亮企业未来之路智慧之火。学习只有建立在整体互动或分享的基础上，才能产生聚合之力。没有分享，就没有充分的学习。2019/9/733（四）当前的培训模式没有将学习与组织战略目标及文化联系在一起“我们公司安排一部分人去清华学习，安排另一部分人到北大学习，课程名也差不多。可现在问题来了，两部分人回到企业后相互争吵不休。因为不同的讲授宣称的理念和做法有时完全相反。”新理念有许多，但不一定适合每一个企业。漫无目的培训有是会事得其反，有些老板惊呼上当：培训，培训，陪上钱增加了教训！因为他送出去学习的人在培训结束后跳槽走了。将一个改变了的人送回到原来的环境中，只有两个结果，或者是他将新的理念彻底忘掉，或者是他走人。没有整体的改变，个别培训的效果会大打折扣。组织整体学习才是更重要、更有效的学习。但传统培训在这一点上也没有任何值得骄傲的地方。2019/9/734探索新思路1971年，瑞文斯（RegRevans）在他的《培养高效能管理者》一书中正式提出“行动学习”（ActionLearning）的理念与方法。开始时在管理理论界及少数先进企业内研究与尝试。直到二十世纪90年代以后，由于不断验证的神奇效果，行动学习开始在国外诸多企业内流行，并成为迄今为止企业变革与领导力开发最有效的工具。2019/9/735MikePedler（1991）认为，行动学习建立在这样一种哲学基础上：没有行动就没有学习，没有学习就没有合理而自觉的行动。2019/9/736行动学习包含三个关键因素：人员。对特定目标任务负有责任，并正在行动的当事者任务。组织或个人正面临的问题、挑战或尚未找到清晰对策的任务团队。相互支持和相互挑战，从而实现思维与对策上的突破性进展。2019/9/737行动学习以当事者为主体，以当前面对的现实问题、挑战或项目为主题，通过反思－行动－再反思－再行动的循环方式展开学习，使学习者在体验、认识和行动能力几方面不断提高，快速实现能力的内化和固化，推动共识的达成，并在此过程中优质快速地解决有关问题。2019/9/738行动学习建立在坚实的理论基础上情境认知学习理论认为，脱离情境脉络的知识往往是呆滞知识，是不具实践功能的知识。当今最具影响力的建构主义学习理论认为，建立在个人信念和经验基础上的交流、解释和探索是有效学习的前提，通过对自己所熟悉问题、情境及对策的重新反思，才能真正激活学习过程，只有经过自我建构的知识才是活的、可用于实践的知识（Wallace&Kupperman,1997）。2019/9/739行动学习不但很好地吻合了最新的学习理论，而且直接建立在完整的学习循环模型上。学习循环模型由科尔博和勒温（Kolb&Lewin）提出，他们认为，完整的学习经历四个缺一不可的环节：经历－反思－总结－规划。2019/9/740最有效的学习应具备以下特点DavidHJonassen&SusanMLand,2000）：1、与“行动”密切结合。仅仅“知道”与“理解”是远远不够的，必须将“行动”作为学习不可缺少的组成环节。只有通过“做”才有真正的“知道”与“理解”。2、承担解决问题的责任。学习者认识到，自己是解决问题，突破困境的第一、甚至唯一责任人。而且他清楚地知道，学习的结果是，产生能够解决他所面对困难的、可行的解决方案。2019/9/741最有效的学