2、战略性薪酬管理

2019/9/61第二章战略性薪酬管理战略性薪酬管理与企业战略全面报酬管理2019/9/62第一节企业战略与薪酬战略一、战略性薪酬管理定义：在做薪酬决策时对环境中的机会与威胁做出适当的反应，并且配合或支持组织全局的、长期的发展方向和目标。薪酬决策帮助企业赢得并保持竞争优势2019/9/63薪酬管理的基本问题五大层面十大问题战略层面1、应该采取什么薪酬战略配合企业的管理战略？基本薪酬层面2、如何对每一个职位和从事这个职位的人准确付酬？3、如何保证外部公平性？4、如何确立薪酬结构？奖金层面5、凭什么支付奖金？6、支付多少奖金？7、如何支付奖金？福利层面8、如何设计一套符合法律的福利体系？9、如何设计一套补充福利系统以发挥福利的人力资源管理功能？制度层面10、如何使薪酬体系制度化？2019/9/64战略层面——战略性薪酬管理薪酬管理作为一种能有效辅助企业战略实施的重要人力资源管理手段而越来越受到重视。在设计薪酬管理体系的时候，首先必须解决一个主要问题就是：薪酬战略如何与企业战略相匹配，以支持企业战略的实现。2019/9/65战略层面企业追求与使命企业发展战略企业核心价值人力资源战略和机制薪酬理念与政策社会与行业环境法律环境薪酬架构薪酬制度薪酬管理内部公平性外部竞争性员工贡献实现战略目标提升竞争能力促进组织成长职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统等制度层面技术层面薪酬体系模型2019/9/66战略性薪酬管理内涵1、薪酬管理的目标2、如何达成薪酬的内部一致性3、如何达成外部竞争性4、如何认识员工的贡献5、如何管理薪酬系统6、如何提高薪酬成本的有效性2019/9/67整体薪酬制度如何帮助我们获胜？企业目标战略方案战略前景价值观业务部门战略人力资源战略薪酬战略薪酬管理薪酬决定薪酬管理体系雇员态度和行为竞争优势我们该经营什么？我们如何在这些经营中获胜？人力资源对我们取胜有何作用？社会环境竞争环境法律环境企业战略与薪酬战略的战略性选择2019/9/68例：处于不确定性较弱的环境中的企业处于不确定性较强的环境中的企业多采用市场滞后工资水平政策多采用市场匹配工资标准政策多强调资历报酬多强调绩效报酬多采用一次性支付的工资调整政策多采用分散的工资调整政策多采用现金红利奖励多采用股票红利奖励多强调个人间的竞争多强调员工的团队合作多采用内部标准衡量工资计划的有效性多采用外部比较衡量工资计划的有效性2019/9/69战略性薪酬管理对人力资源管理职能的要求减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重采用e-hr管理承担人力资源管理的新角色与组织的战略目标紧密联系简单明了有效的向员工传递明确的薪酬信息2019/9/610二、企业战略与薪酬战略（一）公司战略与薪酬战略（二）竞争战略与薪酬战略2019/9/611薪酬战略与企业战略之间的匹配性成长、稳定还是收缩战略？企业处于不同生命周期阶段时？2019/9/6121、成长战略：强调创新、风险及开发新市场薪酬战略目标关注于吸引和留住具有开拓精神的人才采取领先的外部薪酬政策，保持竞争力薪酬结构的确定选择以员工技能为标准与员工共担风险，分享成功以实现企业目标，如：加大绩效薪酬的比重；设计员工持股计划；培育员工的风险意识和奉献精神对管理和决策的灵活性有很强的需求，赋予直线经理人员以较大的薪酬决策权2019/9/6132、稳定战略：保持市场份额或运营成本薪酬管理的战略目标在于稳定已经掌握相关工作技能的员工队伍，同时尽量降低薪酬成本，建立和谐、稳定的劳资关系采取市场跟随型薪酬政策，旨在降低现有人员的流动性，而非猎取更多人才强调薪酬的内部一致性，薪酬结构的确定通常从员工所从事的工作本身出发薪酬的构成：不强调企业与员工共担风险，稳定的基本薪酬和福利比重大。薪酬决策的集中度比较高2019/9/6143、收缩战略：裁员、剥离、清算，摆脱现有危机薪酬的战略目标主要是通过降低薪酬成本来减轻企业的负担，让企业能够将精力集中在业务缩减上采取滞后性薪酬水平政策，目的在于降低薪酬固定部分的比重鼓励员工与企业共担风险，力图推行员工持股计划鼓励员工参与薪酬管理的相关政策，借此培养员工的责任感和努力为企业的变革做贡献2019/9/615企业发展战略与薪酬战略的关系企业发展战略企业经营战略薪酬策略薪酬组合薪酬性质与薪酬结构迅速发展阶段以投资促进发展以业绩工资为主，刺激创业高额基本薪资，中、高等奖金与津贴，中等福利高弹性，以绩效为导向正常发展之成熟阶段保持利润与保护市场薪酬管理技巧平均基本薪资，较高比例的津贴，中等的福利水平高弹性，以绩效为导向；高稳定，年功工资；或折中以能力（工作）为导向组合无发展或衰退阶段取得利润并向别处投资着重成本控制较低的基本薪资、与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平高弹性，以绩效为导向；或折中以能力（工作）为导向2019/9/616企业不同的生命周期阶段薪酬战略要素开发成长成熟衰退基本薪酬低：为了储备资金增加投资，以促进组织成长中：由于组织获益能力增强中：由于组织获益能力稳定高：因为激励计划难以奏效短期薪酬中：组织为储备资金高：组织为促进新发展的事业稳定增长，借此相市场占有率高的组织挑战高：为维持目前市场上的占有率中：因遭遇困难长期薪酬高：因为资金短缺，要让员工与组织有同舟共济的感觉高：为建立稳定的市场地位，市场价值计划更盛行中：因为市场价值不再成长低：企业市场价值已消失2019/9/617企业收益时间开发期成长期成熟期衰退期攮外型薪酬攮外安内型薪酬安内型薪酬攮外安心型薪酬企业生命周期与薪酬战略设计思路2019/9/618发展规模发展阶段创立高增长成熟平稳衰退再造工资低较高高较高较高较低奖金较高高较高较低低较高长期报酬高较高较高较高低高福利低较高高高高较低薪酬分配形式企业发展阶段与薪酬政策2019/9/619竞争战略与薪酬战略经营战略商业反馈人力资源方面的配合薪酬制度创新战略：提高产品的复杂性，缩短产品的生命周期产品的领先地位转向大众化生产和创新周期灵敏、有冒险精神、富有创新意识的人奖励对产品创新和生产过程的改革薪酬以市场为基础灵活的工作描述成本领先战略：注重效率，控制成本操作精确寻求节省成本的方法少用人，多办事重视竞争对手的劳动成本提高可变薪酬客户为中心战略：提高顾客期望值密切与顾客的关系售后服务对市场顾客迅速反应关注顾客，超越顾客的期望值以顾客为满意度为基础的激励薪酬以与顾客的交往为依据评价工作和技能2019/9/620第二节从传统薪酬战略到全面报酬战略2019/9/621传统薪酬战略的主要问题忽略企业整体的战略目标;与职位紧密相连的薪酬体系不适用于新型组织;不适应新组织结构形态的改变;激励性和灵活性较差．2019/9/622全面薪酬战略的特点战略性;激励性;灵活性;创新性;沟通性．2019/9/623全面报酬战略薪酬、福利、学习与发展、工作环境可视化报酬、员工价值、工作与生活的平衡、工作质量、愉悦的工作环境、成长机会2019/9/624全面报酬模型薪酬福利工作和生活的平衡绩效管理与赏识和认可开发与职业发展机会2019/9/625第三节组织文化与薪酬战略管理2019/9/626职能型文化的组织模式公司部门1部门2部门3强调严密的自上而下的行政管理体系1、清晰的责任体系4、部门职责比较清晰2、合理的控制跨度3、强调技术和业务的专业化2019/9/627流程型文化的组织模式公司部门1部门2部门3客户以流程为中心1、以客户满意度为导向来确定价值链4、基于团队，共同承担责任2、非常强调质量和改进5、围绕流程和供应链来设定部门3、以定量和定性的方法来测量结果2019/9/628时间型文化的组织模式公司部门1部门2部门3强调迅速反应1、高增长和新市场进入4、跨部门团队，包括高水平的专家2、项目驱动3、权力取决于对资源的控制项目小组市场机会2019/9/629网络型文化的组织模式没有严密的层级关系，承认个人的特殊贡献1、以合伙人方式分配权力2、强调对公司总体目标的贡献3、以“合同”方式在主要合伙人之形成网络员工1员工1员工12019/9/630二、特定企业文化下的薪酬管理薪酬构成组织文化的类型职能型文化流程型文化时间型文化网络型文化基本薪酬标准化的薪酬等级适中的基本薪酬浮动性范围较宽的薪酬等级基本薪酬的低浮动性范围很宽的薪酬等级基本薪酬的高浮动性唯一的薪酬等级基本薪酬的高浮动性个人奖励有限使用奖励每年支付一次广泛运用奖励中期支付奖励使用适中项目成功后支付较少使用奖励风险计划完成后支付团队奖励认可卓越的成功收益分享群体/团队奖励项目利润分享风险计划利润分享退休金基于职位和工作年限有关强调效益共享强调效益、简便和短期工作很少健康保险比较固化，较少灵活性，较低比较固化，较少灵活性，中下水平较灵活，与个人有关，中上水平灵活，与个人有关假期多，与服务年限有关，较固化中等，与服务年限有关少，与服务年限和职位有关，灵活少，与职位有关2019/9/631三、不同文化类型下的团队的薪酬战略工作团队项目团队并行团队伙伴团队-技能薪酬-素质、能力-同事评价-收益分享-知识、技能-素质、能力-绩效认可-360度评价-影子股票-利润分享-绩效加薪-绩效认可-绩效奖励-绩效认可-利润分享2019/9/632案例：使用“以客户为中心”的薪酬体系留住关键人才一、背景伯尔克公司是全美20家最大的营销研究和咨询公司之一。自1931年成立以来，公司一直以精湛的分析能力和前沿的研究方法著称，它提供的咨询服务帮助众多企业不断取得进步。公司主要在四个专业领域为客户提供咨询服务：2019/9/6331、伯尔克营销调查为企业提供定制的全方位的营销研究、分析和咨询服务，帮助他们了解市场动向。2、伯尔克客户满意联合会为众多的公司客户提供客户满意度测评和管理方面的专业服务。3、伯尔克战略咨询集团提供实施战略性变革方面的咨询服务，内容包括工作流程重整，基于活动的成本方法，干部选拔制度、执行官评价以及最高阶层主管培训等。4、培训和发展中心举办营销调查、数据分析、客户满意度测评和定性调查技术等方面的公开研讨会。2019/9/634二、高级咨询师／客户执行经理的角色和挑战高级咨询师或客户执行经理在公司的成功中扮演着关键的角色。这是一个身兼销售和咨询两种身份的职位，负责客户开发和管理的全部职责。扮演这种角色的个人有责任销售和维护伯尔克的所有产品和服务。他们被组织成具有特定专长的专业领域(例如客户满意度、战略营销调查和专门的咨询服务等)。不管身处哪个特定领域，高级咨询师都要负责项目建议书准备、产品或服务演示、项目设计和管理、分析结果监督、负责咨询项目结果演示以及在必要时提供进一步的咨询等。总之，高级咨询师的职责是在伯尔克提供的产品和服务线覆盖的范围内，开发和维持具有盈利能力的咨询业务。在许多情况下，高级咨询师是联结伯尔克公司和它的客户的纽带。1989年开始，公司发现流失了大量的高级员工——不是流失到已有的竞争对手那里去了，而是跑到一些处于创办期的小型咨询公司那里去了，这些小公司正在成为新的竞争对手。2019/9/635二、高级咨询师／客户执行经理的角色和挑战之后一年左右的时间内，伯尔克公司开始在本公司内部实施以客户为中心的改革计划，试图在公司内营造这样一种特殊的文化和机制：更好地了解客户需要和期望，从而显著提高对此作出反应的能力。因为要实施战略变革，公司更需要高级咨询师们的全力支持和努力工作。如果公司还想实现满意的战略目标的话，高级咨询师们就必须成为公司紧密的合伙人。因此，公司决定从根本上改革现有的薪酬体系，制定出以绩效为中心的薪酬计划。2019/9/636三、新薪酬计划有四个主要目标：1、调整固定成本和变动成本。高级咨询师群体是公司最昂贵的人力型资产，因此“工资攀升”现象得以出现。也就是说，为了保持竞争力，无论收入和利润增长如何，都需要按市场或