成在责任心,赢在执行力

成在责任心，赢在执行力如何打造企业执行力蝴蝶效应丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的极小偏差，将会引起结果的极大差异。任何一个最微小的行动都可能带来不可思议的结果，一个最微小的捡钱包而不昧的行为可能会带来一个大的投资项目，一个不负责任的吸烟者可能带来的是多条人命、几亿损失，一个交易员的昧心行事可将会使一个百年银行毁于一旦。讲责任从小事做起，细节是提高执行力的重中之重天下大事，必作于细；天下难事，必成于易。”天下的难事都是从易处做的，天下的大事都是从小事开始的。海尔总裁张瑞敏先生在比较中日两个民族的认真精神时曾说：如果让一个日本人每天擦桌子六次，日本人会不折不扣地执行，每天都会坚持擦六次；可是如果让一个中国人去做，那么他第一天可能擦六次，第二天可能擦六次，可是到了第三天，可能会擦五次、四次、三次，到后来，就不了了之。有鉴于此，他表示，把每一件简单的事情做好就是不简单；把每一件平凡的事情做好就是不平凡。所以在执行过程中要特别注重从小事做起。汪中求先生在《细节决定成败》一书中所说的：“芸芸众生能做大事的实在太少，多数人的多数情况还只能做一些具体的事、琐碎的事、单调的事，也许过于平淡，也许鸡毛蒜皮，但这就是工作，是生活，是成就大事的不可缺少的基础。”由此，我们需要改变心浮气躁，浅尝辄止的毛病，提倡注重细节，把小事做细、做实。以客户为出发点和落脚点，责任流程是落实责任的真正支柱企业的季度会议。营销部门的经理说：“最近销售工作做得不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，我们的研发部门要认真总结。”研发部经理说：“我们最近推出的新产品是少，但我们也有困难，我们的预算都被财务部门削减了。”财务部门经理说：“我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”采购部经理说：“我们的采购成本是在上升了10%，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升了。”大伙如释重负：“哦，原来如此，我们大家都没有责任了。”人事部经理说：“这样说来，责任都不在大家，我们只好去考核俄罗斯的矿山了。”国家兴亡匹夫有责企业成败员工有责在这个故事中，每个部门的职责都是清晰的，但并没有带来所期待的目标绩效，反而造成了相互间的责任推诿，这就是因为部门与部门之间，没有构成“责任流程”，他们表面看来都对自己的部门负责，但站在全局看，这种负责确是对企业的一种极大不负责。责任心是态度执行力靠能力责任心是执行力之源都是做超市，惟有沃尔玛能够雄居零售业榜首；同是做电脑，惟有戴尔独占鳌头。满街的咖啡店，惟有星巴克一枝独秀。造成这些差别的根本原因就是各个企业执行力的差异，就是对制度措施的贯彻执行的责任意识。成长型企业普遍面临的问题制度一条条，执行没办法不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果老板在,抢着干，老板走,没人干有些制度、规章在员工身上执行时就会拐弯、变形协调的事很多，却越协调，事越多现实的痛苦：成长型企业面临的三个结构性问题动力之痛•谁能告诉我，如何让员工冲锋陷阵？•为什么员工做一天和尚撞一天钟？•为什么给了钱还是不尽力？•员工为什么愁眉苦脸？•员工凭什么为你“卖命”？、靠什么凝聚人心？靠什么指引方向？协调之痛•谁能告诉我，“内耗”还要持续多久？•为什么上下级关系紧张？•为什么部门之间互相推诿？•为什么空降兵与老员工白眼相向？•为什么公司与供应商协调不利？•谁能告诉我，怎么能让员工把事情做到位？•下属工作不到位；•领导总是充当救火队员；•不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥；•付出比计划多10倍的精力，只得到计划中10%的结果……效率之痛成长型企业：抓管理，抓什么？核心的管理问题有两个：如何打造有执行力的人才？凝聚团队如何打造有执行力的制度？持续发展摆脱对老板依赖公正公开公平成长型企业缺乏什么？在人的层面，缺乏基本的思维方式和做事方法–缺乏一套科学的关键点式管理方法在制度层面，缺乏基本的管理理念和管理制度–缺乏一套制度化的执行力体系本质归纳很多执行问题归结于员工的观念和做事方式完成任务，推卸责任，应付老板“任务”不等于“结果”买火车票的故事今年五一节，XX医疗设备公司要派10个人去青岛参加一个展会。每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此。4月27号（预售的第一天）一大早，公司老板就派小刘去火车站买车票。过了很久，小刘满头大汗的回来了，说：“售票处人太多了，我挤了半天，排了3个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，没办法，我只好回来了。”老板听了欲言又止，最后还是忍不住将小刘训了一顿。小刘感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，的确是没票了，为什么还要怨我？1、老板为什么会批评小刘？2、如果你是小刘，老板派你去火车站去买票，请问你会怎么做？小张怎么做的？老板又派小张去火车站看看，小张过了好长一段时间才回来，他的回答是：火车票确实卖完了，我调查了其他一些方法，请老板决策:–买高价票，每张要多花100元，现有15张–如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方休息–可以中途转火车，北京到济南有X趟，出发时间：XX；到达时间：XX；济南去青岛有X趟，出发时间：XX；到达时间：XX；–如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是...–如果可以坐汽车，包车费用是XXX元；豪华大巴每天有X次，时间分别是...，票价XX元老板会重用谁？买车票是“任务”到青岛是“结果”企业中大量存在的现象……我已经按照您说的做了我已经尽最大努力了我该做的都做了但——没有做到就是没有结果！成功者寻找方法，失败者寻找理由看图说话：什么是任务？什么是结果？任务：挖井结果：挖井并且有水出来结果训练之一做事之前，给自己5秒钟的时间去思考：“这件事情的结果是什么？”讨论：总经理要通知大家开会，秘书会怎么做？1段2段3段4段5段6段7段8段9段发通知――用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。抓落实――发通知之后，再打一通电话与参会的人确认，确保每个人被及时通知到。重检查－－发通知，落实到人后，第二天在会前３０分钟提醒与会者参会，确定有没有变动，对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。勤准备――发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常，并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议。细准备――发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，还先了解这个会议的性质是什么？总裁的议题是什么？然后给与会者发去过去与这议题相关的资料，供他们参考（领导通常都是很健忘的呀，否则就不会对经常对过去一些决定了的事，或者记不清的事争吵）。做记录――发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录（在得到允许的情况下，做一个录音备份）。发纪录――会后整理好会议记录（录音）给总经理，然后请示总经理是否发给参加会议的人员，或者其他人员。定责任――将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，并定期跟踪各项任务的完成情况，并及时汇报总经理。做流程――把上述过程做成标准化的“会议”流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何能人的会议服务体系！看看九段秘书如何做结果？结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行的起点。完成任务获得结果你是几段秘书？结果训练之二：用外包思维分析结果与任务刘总让小李把一份重要的合同文件送到温州……因为种种原因没按时送到！堵车雷雨交加你是老板怎么处理会扣小李工资吗？如果是快递公司呢？（小红马，联邦快递）为什么快递员没赏钱，员工却要拿辛苦费上班不是拿工资的理由为企业提供结果才是得到报酬的原因1、文件送到付钱2、文件没送到不付钱！——为什么同样的事情发生在不同人的身上，处理却不一样？结果的本质是商业交换结果薪酬商业最简单的就是交换，等价交换企业用优良产品和优质服务和客户进行交换员工拿结果来和企业进行交换做任务是陷阱，做结果是馅饼公司–员工做任务，形成不公平交换，公司在这名员工身上形成负债；–当多数人都在做任务时，公司就会衰退甚至倒闭。个人–不被认可、丧失斗志、意志消沉：郁闷温水里的青蛙•青蛙如何做才能生存下来？–温水是偶然，沸水是必然。•结论：不做结果，就会丧失了做结果的能力员工需要成长，不做温水中的青蛙无论你是狮子还是羚羊，都必须奔跑做结果是给自己投资：“年轻的时候，自己是普通的员工，但是我做到了部门经理做的事情，上级领导想到的事情我很快可以做到；有些上级领导想不到的事情，我也做到了，所以获得了一次次的提升机会。”执行力四部曲结果定义责任承诺结果跟踪即时奖惩一、结果定义：门从哪儿开，人从哪儿走！结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行的起点。不同的门，不同的目的，自然是不同的结果！目标和计划决定起步方向！以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值后勤供应生产营销与销售其他支持部门总经理业务部经理小组领导个人以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值自上而下的确定业绩目标自下而上的制定行动方案客户周计划日结果管理二、一对一责任：千金重担众人挑，人人头上有结果！一个伟大的目标需要一个伟大的团队来完成！前提是，每个人有明确的责任和分工，承担起应有的责任！•只要有任何一个人不能完成工作，•赛车手随时都会失去争夺冠军机会！一对一的责任承诺，人们只会对自己头上的指标负责1、确定年度或某一期间的经营目标2、确定关键成功要素（KSF）通过研讨会的方式确定完成年度经营目标的关键成功因素3、确定关键业绩指标和目标责任人三、结果跟踪：人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的从不相信信誓旦旦，从不相信别人的承诺，他只相信已经发生的事实，只关心正在发生的事实和数据。发现问题，及时纠正！•红绿灯的价值在于行人可以获得免费的安全一样。也就是说在结果没发生之前就可以帮助你解决！反过来，你不“开放”，这个帮助就没了！建立以检查与监督为核心的制度体系，保证战略实施事实和数据计划与措施行动改进战略规划事实和数据行动改进事实和数据行动改进公司业绩通过对行为结果的跟踪，将战略规划落实到行动上，并实现持续地改进，最终实现公司预定的目标，将项目进程节点管控监督起来，保证最后结果的实现．1、业绩跟踪报表体系2、月/季/年度质询会议组成部分详细说明•找出关键驱动因素•确定关键业绩指标•落实关键业绩指标•设定KPI权重•建立报表系统•收集与目标相关的数据•准备业绩报表•针对业绩差的领域分析其根本原因发现问题、解决问题、事前处理过程管理和控制目的3、质询后行动改进•定义改进指标的关键失败因素•制定改进行动计划•落实改进行动计划确保目标实现、优化管理业绩报表KPI质询会议改进行动计划质询单位质询人被质询单位被质询人质询类型（年/季/月/周）质询日期制表人制表日期改进时间负责人备注12345678910主管批示主管签字质询后改进行动表改进事项关键措施建立以检查与监督为核心的制度体系，保证战略实施四、即时激励：建立奖惩不过夜，黑白分明的激励机制企业执行力和薪酬无关！•1、及时激励：表扬、奖金、升职、旅游、带薪假期等马上兑现•2、推崇与即时激励——好报才有好人•3、我们提倡什么，反对什么，旗帜鲜明！执行力四部曲本质是什么？对个人，是一套做事思维方式：–帮助个人获得结果的基本做事方式–知道自己要什么，找到怎么实现的办法–让公司员工形