执行力 5

团队执行力-5——陈永亮中国聚成集团总裁、聚成华商书院院长其实做老板啊，他不需要做在足够的情况，下不需要做太多的事情，老板事实上只需要做两件事情：一件事是用人；一个是分钱；用好人，分好钱。其实这两件事情是比较难做好的，毛主席事实上他也是一个分钱高手，我们从经济的角度看，当年毛主席在一九三五年元月出山，遵义会议，一出来之后重新回到领导岗位，买的第一台机器就是印钞机。大量印钞票。红军所到之处见了老百姓全部用钱买粮食，老百姓不在把粮食拿走了，也把钱放在那里。所以见了老百姓发钱！发钱！发钱！你说老百姓喜欢不喜欢？“这个姓毛的不错，一来就发钱”但是那个时候，国民党统治的天下，那个钱用不用得出去？用不出的。于是等到红军一走，那些老百姓就把新钱舍不得丢掉，舍不舍得丢掉啊，舍不得。用油布把它包起来埋在地下，然后天天站在油布包旁边，盼望红军早点回来，回来就有钱花。所以各位你看分钱的高手。其实他所有的这些，不外乎只有一个目的那就是：让全中国人民站起来！解救全中国人民于水深火热之中，所以我们看到战略，企业的未来到底要做什么？公司规划出来之后，我们的主管，我们的副总我们的总经理，我们的总监，你们就是周恩来就是邓小平，就是陈毅就是粟裕等等。所以我们在这个前进的路上，我们要做的事情就是要和公司保持一致呢，还是一个人在那里乌七八糟地鸟语一通？所以各位如果这个人随便到哪了个公司都这样子的话，我看他愿景也很难实现，战略它需要万众一心。海尔当年还有没有第一名，他就叫我们公司是白色家电全国第一名，第一名，第一名，叫了几年就真的第一名。你看我们现场做一个练习，你们大家跟我一起来说，老鼠！你会发现连续叫几十遍就会跑出老鼠来。你相信吗？有没有害怕的？害怕的可以把那个脚放在那个凳子上。但是前提是大家跟我一起配合，我喊老鼠大家就一起来，老鼠！老鼠！老鼠……老鼠，这样子不行声音还要大一点，因为大家意念要一致，老鼠老鼠老鼠……老鼠老鼠怕什么？猫！猫怕什么？你看很多人就在说猫怕什么?猫怕老鼠啊。奇怪了猫会怕老鼠吗？所以我们企业的规划有时候，有时候看起来遥不可及，但天下所有的奇迹都是由谁创造的？人创造的，万众一心来创造的。这叫愿景，企业的愿景。需要我们的领头人和他身边的主管一起来为企业规划，必须是口径一致方向一致。有不同的意见没有关系，你可以和你的上司去交流，但是你不可以跟下级去讲，这就是我们的基本要求，当然五大生死关，我们就后面不用看了。第二道是专注定位的问题，企业到底做什么？定位决定地位一个人的格局决定他的结局。再往下看，第三个是产业链这个是经营课程，它里面不属于管理课程。第四个多元化。要不要多元化？这个具体情况具体分析，但是有一个通论就是有足够的资本，有足够的市场，同时，你还要有足够的人力资源。如果没有人力资源再好的钱都不能赚，这叫少赚一些钱才能赚给多的钱。来往下，第二个如何去提升我们的团队执行力优化我们的流程。各位，如果一个企业的员工都壮志在胸，激情澎湃，但是这个企业的管理流程混乱，有可能其副作用，你们同意吗？所以它必须要有一个合理的流程，企业的流程分为两大部分：一个叫业务流程，第二个叫行政流程，业务流程那我们在这里就不讲。业务流程是指企业要实现利润，它必须要有销售收入回来，所以每一个产品它的流程可能会有不同。那各位，我们重点来开公司的行政流程，也就是我们一个方案，一个决策一个制度要一直贯彻到底的流程，有没有朋友觉得我们自己公司的流程还可更好呢？就不用回答了，这个问题，你自己思考如果觉得不够好，是在哪里出状态？我们来看看，流程不畅有哪几个原因。第一个原因：层级不清，公司层级管理架构不清楚；比如说广州有一个做办公加家私的老板曾经跟我讲：“陈老师，我的办公家私做得还不错，但是我一天头痛的要命，一天的事情还多得很。”我经常说老板应该是什么人？企业好像一台车老板就是司机，驾驶员，老板是把握方向踩油门点刹车的。但是多少老板没有办法，被迫变成什么人，车夫拉着自己企业那台车，一年、两年、三年、车上一帮家伙还在笑，呵呵呵呵，老板拉车的样子还挺好看的，老板昨晚睡得那么晚，今天怎么那么早就起来了？你这个身体怎么这么好呢？什么身体好谁不想多睡一下，迫于无奈。所以那个老总跟我说我就处于这个状况，然后我了解他的架构，他说我跟我老婆管前面，其他的人有一两个主管，其他的差不多。我说你一定会头痛，层级不清楚没有结构，所以团队建设队形势，这个行就是我们的企业结构，你的下级是谁呀！你的上司是谁呀！清清楚楚。第二个，多头指挥，层级不清也可能会出现多头指挥，层级清了也可能会出现多头指挥，为什么？因为有的人比如我是总经理，我总觉得下面三个总监管得东西不踏实，所以我就总是要直接指挥经理。总监也在指挥，这个公司可能有几个老板，几个老板都在指挥。番禺有个作房地产的九〇年代房地产不错，好做的时候他们花两个亿投资了一个楼盘，后来这个老板本来地段也很好。华南理工大学的一个案例，然后去了教授她们带了几个研究生过去，到了那个地方去调研，为什么会地段又好，策划也不错？但是最后做的一塌糊涂，一调研他们干部一谈话。他们干部说，我们工作最大的障碍就是不知道听说的。他说你们很多上司吗？他说也不是很多一共是三个老板，他们是三兄弟，一共娶了十二个老婆，全部在这里上班。每个人都可以指挥我们。听了这个听不了那个，我又被骂一顿，听了那个这个又把我骂了一顿。搞的我两头不是人，所以最后他就只有选择不要做事，尽量少做事。再往下走，分工不明确，有的老板在里面上班，老板娘也在里面指手画脚，两个人又没有一个分工，万一太太在里面上班，管财务就管财务，不就不要插人到这个人力资源来嘛！所以分工不明确或者下面的干部又分工不明确。几个总监配合到底谁该做哪件事情。再往下看，第四个，职业不清楚，就是我这个岗位我该做哪些事情，万一没有做好要负哪些责任，不清楚。所以就没有压力。再往下走，利益不公平请问各位主管，在一个公司上班，利益可不可以绝对公平？可不可以？基本上做不到，我们需要去包容，但是有个别的公司又出现了，利益严重不公平。那种情况就可能导致起来一个部门倒下一批部门。再往下走，没有监督检查系统，没有监督和检查，那个IBM公司的上任CEO郭士纳先生讲了一句著名的管理经典名言，他说，人们不会做你希望做的事情，只会做你要检查的事，所以我们把它浓缩起来那就是：没有检查就没有执行，没有检查就没有执行，没有惩罚就没有检查。没有检查没有执行，没有惩罚就没有检查。再往下走，优化执行流程，假设我们的团队出现这样的状况，刚才提到那些状况分工不清啊，多头管理等等。哪我们就需要做什么？优化了。流程的优化。如何来做流程的优化？流程的优化有两个大的方式，第一个是让专家顾问公司代理，我们企业一起去做，这叫借用外脑。第二个是什么？自己的公司来做，也是可行的。我们今天所谈的，重点是自己的公司在我们副老总也好，总经理也好董事长也好，在他的率领下，如何去为我们自己的企业做流程的改革和优化，第一步需要做的事情是各部门讨论，运行不畅的地方。这里有一个技巧：谈论的时候我们首先要心态教育，否则讨论不出来结果，心态教育的核心是要站在员工的角度，所以企业好大家好，所以呢运行不畅的地方，你们在为了理顺大家的工作，工作起来更加轻松和快乐，我想这是所有员工的共同愿望。所以我们来讨论甚至公司成立一个小组这个优化小组。三个人也好四个人也好，比如说去到仓库，仓库有几个人管理，然后我们几个小组一起讨论，我们这个仓库哪些地方工作的时候，感觉总是不爽不顺，有很多事情错误反复发生。那天我去鞋厂，那个老板说我跟客户去验货，那个客户在流水线上一看，就顶在包装部，然后就把鞋子拿起来，这只不行，仍过去，这只又拿起来，这样胶水没有擦干净，扔过去这只中底没有搞好，又扔过去。然后他的老板和他的厂长品管部的主管全部站在旁边，然后就递给老板老板递给厂长，厂长递给品管，品管就拿到那边去返工，就这样做。可是连最基本的一点他都没有做，那就是你需要一个人坐在客户旁边，立刻做笔记，第一反应是在源头没有解决的情况下，在后面堵漏的方法，所以如果我们的品管也好，公司的老板，董事长秘书也好立刻很认真地做笔记，客户第一反应好不好？起码比你没有动脑筋好吧！做完之后立刻把相关单位召集起来讨论，当时我就问他的老板，我说你这个中底鼓起来这么一点点做不好吗？他说也是做不好。那些家伙没办法就是不管，已经讲了好多次讲没有用，所以你必须记录下来一条一款，相关的部门来讨论，然后制定相应的处罚措施。没有这个东西，你说人啊他都会希望快一点都快顺利一点，谁去做那么细呢？运行不畅的地方讨论出来，然后部门集中讨论，协作不佳营运不畅的环节，所有主管我们常务副总如果主抓全盘，或者是总经理主抓全盘，有的是总经理抓销售，常务副总管内务。有的是总经理全部抓全盘，那我们需要总经理直接面对那些部门主管，全部要过来，七大部门六大部门也好，坐下来讨论我们的小组也坐在旁边，然后在运作的过程当中，部门和部门哪些地方有问题，协作总是不畅他会在特定的环境里面。我们需要注意引导的方式，然后他会把这些东西说出来，我们哪里哪里不畅。我觉得我们的目标管理，预算管理好是很好，但是每次要找总经理签名，签了还要找董事长签名，有时候董事长又不在，我们就很麻烦，这你怎么改革?根据企业的具体情况举个例子，出现类似的营运，我们的员工感觉不爽的地方，流程只有一个要领那就是简单有效，而不是做得很复杂。那些地方不爽把这些地方怎么来改革。再往下走，组织小组来分析，然后出现了那么多不顺畅的地方，还有的人可以偷懒的地方，还有的环节有重叠的工作。有责任不清楚的地方我们小组就开始分析所有不顺畅的地方。然后公司组织结构开始调整，以前采购部回来的东西是先到仓库再到财务，然后假设我们这些不行，控制不了可能要先有一个验货的，验货的人又该来自于哪个部门？根据自己的具体情况然后做结构调整。调整完毕之后重新绘制一个结构图，在四川绵阳有一个老总，做洗脚城。那天我们公司学习顾问和他谈话，他说我们这里总觉得不顺不爽。那么顾问就开始跟他们说：你把你公司的结构图画给我们看，他往下往上画结构图画到一半，有几个地方总是不清晰，所以在这个时候我们把它结构重新调整。公司的结构他必须非常清晰，公司的流程会画出来箭头符号从哪里到哪里。来再往下走，然后是编写部门的职能手册，每个部门都（该）做哪些事情，工作的范畴把它定下来，形成文字最后反复学习，反复运行反复检讨，他就会变成我们的系统，工程流程设计，刚才我已经提到，结构出来路程设计，采购回来的商品到哪个部。我们一个总裁办的命令出来，首先是到哪里然后到哪里，这个叫流程。我们总裁办的一个命令出来，首先是到哪里？然后发哦哪里？这个是流程，每个公司会不一样。你要找到适合自己公司的流程，职位分析：一个电脑程序员，一个平面设计师他该做哪些事情？哪些事情他该做的，岗位说明书把他写出来，每个人上这个岗位都该做这些事，拿这个薪水最后是KPI设计，平衡积分卡关键绩效指标。然后进入到绩效考核这个环节，这个环节是人力资源课程讲。如果是做顾问的话，那是专门为每一个公司结合自己的情况，来如何做KPI设计来做指标考核，这个环节我们说用好人分好钱。除了用好人之外，这个环节是所有公司最重要环节之一，薪资体系改善，只有有了合理的考核，薪酬的改革和完善才会包括激励机制才会真正起到作用，否则我们发现很多公司发奖金越多，那间公司矛盾越大。好最后建立目标管理预算管理，是以营业额为中心还是利润为中心，我们每个部门一年下来成本该去到哪里。做了三个亿成本去到哪里。目标管理最后反复运作检讨和修正，形成相对固定的模式，然后所有东西全部文字化表格化，他就叫流程。他就叫系统，所以呢这个东西形成之后，企业就可以不需要英雄。所以在这里有一个基本的原则，我们整个下来，关于结构出来之后流程出来之后，上司可以越级去调查，不可以越级指挥。下属可以越级去投诉，不可以越级去请示流程。好，这是流程，关于流程优化，刚才执行流程的几个原则。第一个原则来实行流程的基本原则，一个上级，除非是非常特别的岗位。一般来讲我们的工作过程当中只有一个上司，只有一个直接上司。第二个，服从指挥原则，服从指挥服从上司。等一下我们会讲到服从文化