执行力-猴子管理法

中层执行力为何老板累了，员工贵了，制度废了？为何一竿子插到底才可以解决问题？为何员工总是说：“这不是我的责任”？与员工沟通的不少，下属总是达不到我要的结果？一:是什么在管理着企业?成长的烦恼——上万家企业最突出的问题中国成长型企业普遍面临的尖锐问题一竿子插到底，事情解决了，类似的事情却越来越多，治标不治本部门之间相互推诿，人人规避风险，都站在自己部门的角度考虑问题，没人对结果和业绩负责(矿山故事)企业越做做大，管理人员越来越累,每天都在救火，缺乏时间管理下属不承担自己的责任，总请示以德服人，以情服人，就不以“法”服人，缺少公开、公正、公平的氛围部门内部沟通不少，但下属总是达不到我要的结果。老板有方向、没力量，员工有力量、没方向（高、中、基层）您的公司有这样的问题吗？企业中职位越高越累；（领导累了；员工贵了，制度费了）很多可做，可不做的事，有责任心的人才去主动做，而最有责任心的人是老板，部门最有责任心的是经理，所以你不能休假，即使休假也不是真正的休假。企业中存在很多灰色地带为什么布置任务叫灰色？我们交待的是任务，我们要的是结果。所以，要把灰色变成黑白分明。下属按时完成任务，要给他奖金吗？你与员工的关系是结果交换关系；员工与企业是什么关系？辛苦是不能交换工资的。如果我们把公司战略比喻成太阳，把员工比喻成纸，那么中层是什么？中层执行理念——大气层原理？中层执行要点一：当司机,带团队位置变了，眼光和心境都会发生相应的变化。但大多数中层经理在执行上犯的问题是，人是司机了，可眼光与心境还是乘客。好乘客的表现：自己非常优秀，而团队没有成长；自己非常能干，团队业绩一般；员工都说你是好人，领导总说你太软。司机一要看方向,二要顾乘客,团队成长是中层的职责.司机对目的地负责，对全车人生命负责！员工真正想要的是什么？中层的使命是什么？下属要的是成长，要的是钱中层的使命：对外――客户价值对内――员工成长员工＋客户＝钱中层执行力核心：结果中层第一目标：赚钱中层执行要点二：聚焦目标：赚钱!公司战略的制定可以让老板决定；公司的文化推动可以让老板去发动；公司的人才提供可以让老板去抓。但是，中层经理永远只有一个目标——赚钱！中层的错误：经常与下属肆意谈论上级；经常因为自己部门的问题而责难别人；经常觉得部门的问题是只是人的问题。如何让中层超越期望？当中层领导的第三要点：每一次于任务都是在参加奥运会只有第一没有第二中层对下属的执行化管理工具——猴子管理法只要是猴子，就喜欢到处跳上司下属猴子明着跳到下属身上猴子暗中又跳回上司身上正是领导者不正确的领导方法，让责任这只猴子偷偷又跳走了，最后导致责、权、利不对等。上司下属A下属B猴子暗中又跳到同事身上第一：锁定责任•执行要有结果，没有任何借口•凡是计划一定要有结果，哪怕是阶段性的结果；•责任就象猴子,不要让它在员工之间跳来跳去.一般员工五种工作方式等着做；问着做；提出建议等着回答再做；主动做，边做边汇报；主动做，然后按程序汇报第二：让员工照顾好自己的猴子优秀员工做事的三种方式：提出建议，主动做；主动做，边做边汇报；主动做，然后按程序汇报；如何让员工主动做，关键在于流程，所谓有流程就是：事前做什么？事中做什么？事后做什么？流程是把说的变成做的唯一有效的道路。完美的细节是靠检查实现的！你只需要在某一个关键点上检查，其他时间各做各的。第三：沟通责任第一步：与上级一起明确你的职责第二步：与下级一起讨论职责的意义第三步：制定书面计划第四:授权—让下属把猴子当自己的养授权到什么程度？授权与监督成正比的，你监督到什么程度就授权到什么程度。如果没有监督手段？宁可不授权，没有监督的授权就等于借钱不打借条，就等于鼓励别人不还钱。能人体系中授权？能人体系实际上是感情监督下授权，因此出了问题领导只能说：“你辜负了我对你的一片好心。”监督的方式？流程、制度、考核、奖励等授权之后的陷阱上级越权指挥（一竿子插到底）第五:时间管理—做重要但不紧急的事事情的四种类型：重要又急迫；重要不急迫；不重要不急迫；不重要但急迫；第3和第4种不用做，第1种的出现是因为第2种类型没有做，因此做好第2类型工作那是时间管理最好的方式。第六:猴子也需要快乐零成本•说谢谢•在其他员工面前赞扬一名员工•写感谢信•给全家写感谢信•在公告板上张贴肯定的评论信•通过电话或电子邮件发送口头表扬•赞扬员工的努力•说鼓励的话低成本•为员工支付午餐•给予10元的现金•举行球类比赛•给予礼券•发给员工T恤衫或帽子•给予奖品•颁发证书•分发领章一句赞美的话，影响力可长远到一輩子！“我最得意的”鼓励下属方法大评比讲一个你最得意的鼓励员工或团队的方法一句话；一个奖；一个……•即时激励：奖励不要迟于5分钟•猴子管理法的归宿是即时激励第七:检查与指导能让猴子进化1、明确问题“我想和你谈一下------问题，因为……”2、询问员工的想法“请向我解释一下这是怎么回事。”3、征询员工的改进意见问：“将如何改进？”；“还能做什么？”4、讨论出一个改进计划，并把它写下来“那么，我们如何改进……”5、继续对成效的考查检查与信任：检查是制度系统，制度能帮助员工改正检查与监督：就是把风险控制在事情发生之前，使得猴子知道如何做事权力与业绩：如果你想拥有权力，就凡事压着下属；如果你想要业绩，就让下属超过你团队执行训练法三则1、团队争先法：2、苹果筛选法：口头语：落后的员工是“烂苹果”，必须拿出去，否则我们全都会腐烂。3、集体记忆法：口头语：我们讨论这件事的目的，对当事人本人并不是最重要的，而是形成我们集体的记忆，这样我们的团队才能共同成长！经理人常犯的四大执行错误第一大错误：考核张三,奖励李四“我们宣布讲究业绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人”第一法则:不相信承诺美好的愿望，沉重的打击。顶峰相见、我永远爱你（三种人的话不可信）你辜负了我，却一笑而过，宁可长江都是酒，一个浪头我喝一口。“如果你眼里只有明星员工的话，你反而会使明星处于敌对环境，以致无形中牵制其成长，阻碍其发挥所长”第二大错误,眼晴里只有明星员工第二法则:不依靠明星承认世界上没有免费的午餐，才能懂得你撤换一位绩效卓越的主管，只为了换上能带领企业再上层楼的人才。•能力体系实际上是一种感情下的充分授权体系，所以，在能力体系中，一旦出现了坏的结果，通常的结论是：“你辜负了我对你的一片好心”。（中国的大厨文化）第三大错误：到处是重点一个领导人说：“我列了十项重点。”表示他根本不进入状况----连他自己都分不清楚重点何在第三法则：不轻易花心如果你什么都想要，那就什么也得不到（价值观测试）没有放弃，就没有重点经理人执行第四大错：迷信创新“创新从本质上来说是一个赌注，并不是任何时候任何条件下都有资格去赌――摩托罗拉ＣＥＯ高尔文”技术创新与商业是一回事吗？•计算机的发明者并不是ＩＢＭ。•安徽的万燕是ＶＣＤ的发明者与市场普及者，但万燕已经消失了。•质量管理是美国人发明的，但真正受益的是日本企业哪一个更强大？方正是有技术而无管理联想是有管理而无技术华为是既无技术又无管理－－－任正非承认标新立异属于年青人的事，才能懂得什么是成熟。标新立异是年青人的事，年青就是开花，成熟就是结果从四大错到执行四大原则不相信承诺不依靠明星不轻易花心不迷信创新中层：请像老板一样思考、像员工一样行动如果你想要权力，你就压住所有人，如果你想要业绩，就让所有下属超过你执行力与成就感有关，成就感与即时激励有关，与薪水无关。中层管理者应该如何带团队？管理者常犯的错误（一）拒绝承担个人责任（中国家长教育孩子）盲目地使用人(你招人、用人的标准是什么?)只控制工作成果(“安然”神话的破灭)附和错误的一方对每个人都采取同样的管理方式忘记利润的重要性专注业务问题经理仅仅是作为职工的工作伙伴未制定工作标准管理者常犯的错误（二）未训练员工（缺少狼性）（华为）对下属总是不放心（学做饭、诸葛亮）一味宽恕不胜任的员工只赞赏绩效最优的员工试图操纵员工（占山为王）不善于反思和内省不允许部下犯错误（美国的教育模式）讨论:你在管理中犯过类似的错误吗?怎样才能有效管理?让下属觉得你是个称职的领导合格管理者的特征：1、言行一致2、为员工制定明确的具体目标3、告诉员工一定时期内的工作前景4、能够尽可能多地给员工一些帮助5、如果不高兴，就说出来6、正确的沟通（撕纸游戏）如何留住人才?--员工的职业生涯管理一个人职业发展的几个阶段摸索期（30岁前）：问自己“想做什么？”积累期（30—40岁）：确立个人事业、生活发展期（40—50岁）：事业发展、个人财富积累完成期（50岁以后）：事业与社会关系稳定，自我实现知己•性格•兴趣•特长•智能•情商•气质•价值观知彼•社会环境•行业环境•组织环境抉择•职业抉择•路线抉择•目标抉择•行动抉择祝你成为一名优秀的管理者（领袖风采）