执行力-绝对精典_2

为什么策略相同，效果不同？为什么制度制订一套，执行又是另一套？企业竞争靠管理，管理日益比执行！每家银行都提出第一时间解决顾客的投诉，要在客服提出合理要求的第一时间满足顾客的要求，可是每位负责处理投诉的员工往往是基层员工，权利最小的员工，因此在处理投诉时要到各职能部门去会办和请示，等处理好这些后，往往需要较长的时间，而顾客总希望越快越好，这样就形成矛盾了，怎么解决呢？招商银行的招数是：弹性受权制度就这小小的弹性受权制度，使它的双币卡在短时间内发行量突破1000万张。这个故事的管理道理？与我们执行力有什么关系？一家生产磨擦盘（圆形的）的企业，卖给摩托车发动机做配套的。一天，客房告诉销售经理，“张经理，不得了啦，你们生产这个磨擦盘变形了，由于磨擦盘变形导致整个工厂不能生产，一个规模的工厂，停产一个小时，就得有损失十七八万。”这是个不小危机！但该厂没有一个危机预案，好在他们的部门间合作精神好，销售部，质量部，技术部马上开会，由于是技术性很强的问题，所以发言最多的是技术部工程师。张工说X方向，李工说Y方向，刘工说磨擦系数，说得其它人晕乎。下午5点收到的危机信息，会议从5点开到晚上8点，都还没有结果。讲得销售经理很着急，=以简单应复杂，复杂的问题也会简单化，往往很多专业人士局限于狭隘的，专业的思维里，越想越复杂。一个高效的企业应该有一套危机管理制度，建立危机预案。上一个案例中，解决问题的思路有了，但是问题的真正原因还没有找到，接下来该何如行动？张三：你拿出问题和没有出问题的样品出做强度拉伸对比，如果强度不够，你在第一时间打电话告诉我们，如果我们产品强度够，是合格的，请你第一时间打电话给客户，我把客户电话给你，马上行动！张三走后，张经理继续说：“假设，强度不够，那么说明我们产品的材料有问题，要么是生产工艺有问题，李四：请你赶快拿样品去做材料的理化分析。无论如何，哪怕半夜也要拿出经果，李四走后，张经理继续说：”假设，材料是没有问题的，那就是我们的生产加工工艺的问题。加工工艺我们有严格的检查，可是有一道热处理工艺是一个家庭作坊给我们配套的。五五，请你赶快去找热处理的小老板，看看最近加工的零件有什么工艺变化。事实查明，这家热处理的小企业擅自改变了零件冷却的工艺。原来是油冷现在是空冷，因此强度下降，原因找到了，问题解决的方法也就出来了。大家思考这个故事给我们什么启发？跟执行力有什么关系？高效的执行者，往往会建立在合乎管理逻辑的假设前提下做出相应的行动方案。这家企业非常重视产品质量的调查和分析统计，可是他突然发现某条生产线，同样的生产线每天下午4点到5点质量的合格率明显下降，这是为什么呢？也许有人说大家太累了，为什么别的生产线就不累呢？也许你说他们想回家，为什么别的生产线就不想回家呢？经过精细化的分析发现，这条生产线的员工经绝大部分是三十几岁的女工，男女有区别，女性在家庭里承担更大的责任，女性员工年龄不同也有差别，20多岁与30多岁所关心的是不一样的。这时是小孩幼儿园放学的时间了。，那么4点就开始牵挂小宝宝而不是产品质量了，4点开始看手表而不是仪表。原因找到了，可是怎么解决呢？我们有多少管理干部去这么解决的，把员工召集起来开个会，“各位，我们这条生产线，每天下午4-5点，质量合格率是明显地下降，我知道你们有小孩，幼儿园要接送，我可以理解，将心比心，我也是有小孩子的，但是各位，质量是我们公司的生命，质量也是大家的饭碗，我把丑话讲在前面，我希望大家摆正工作与生活的关系，我希望大家专注地投入入工作严格把好质量关，谁要是打破产品的质量，我就砸破谁的饭碗，”讲这些大道理，大原则还不如针对具体的对象来具体的行动。5W2H谁（WHO）何时（WHEN）何处（WHERE）什么（WHAT）为何（WHY）如何（HOW）成本（HOWMUCH）长沙师范学校办了一个工人夜校班是免费的，可是校长主任去招生一个都招不过来，但是当年还身为学生的毛泽东，他能够招聘一大批的学员，成功的原因在哪儿呢？那些校长主任全是通过书面的方式去发布这种招生信息的，可是解放前的工人几乎都是文盲，就是方式上的错误，其二，校长主任几乎是这样的意思来发动“工人们，来读书吧，做一个有知识，有文化的代工人”，这就是大道理，大原则！可是毛泽东知道，要对具体对像贴近具体事件采取具体措施，所以他在工厂下班时间，在工厂门口搞文艺演出，于是大量的工人来看热闹，这是方式上的突破，第二，毛泽东讲的不再是大道理，大原则，而是跟大家说“工人们来读书吧!第一不要钱的，第二读完书以后，可以把名字写得漂亮一点，第三，读完书以后，你就知道的你们老板没有没给你们少算工钱”这句话是最具鼓动性的了第一个案例告诉我们：美好的愿望和要求跟具体的制度和流程是有明显区别的。第二个案例告诉我们：专业人员不能当干部（劳模与管理是两个层次）优秀的管理干部是能够综合各种资源要素，制定成解决问题行动方案的人。第三个案例告诉我们：大道理，大原则与具体的措施是有区别的。一个高效的执行者，不仅要讲大道理，大原则，更好针对具体对象，贴近具体事体，采取具体措施，才能取得实际成效。有具体措施的更有执行力有行动方案的更有执行力有制度流程配套的更有执行力为什么工作指令的执行往往会走样？为什么高层的真实意图往往难以贯彻？为什么策略相同而效果不同？为什么目标任务的实现总是在打折？为什么职能部门应该自行解决的问题总是要找领导？为什么管理总打太极，总拉橡皮筋？为什么重复性的错误不断？为什么制度订一套，口头一套，行动一套？为什么大事往往败在细节上？为什么很多人在辛辛苦苦的忙碌，而不是在正确高效的管理？策略思路同质化执行效果差异化关于拖拉一种是态度上的拖拉，第二种是动作上的拖拉，第三种是过分的追求完美。《题都城南庄》——唐·崔护去年今日此门中，人面桃花相映红人面不知何处去，桃花依旧笑春风执行低下之一—拖拉第二节执行力现状能站着说的不坐着说没有人慢慢地走路能一句话说完的不要10句话能今天做的不要等到明天手插口袋（上班要有上班的样子=》角色）速度第一，完美第二，行动第一，想法第二，结果第一（原因有很多，结果只有一个），过程第二，银行要求凡是客人进来办事大厅的工作人员都要起立微笑着说“欢迎光临”，等把客人的事情办完走的时候又要起立说“请慢走欢迎下次光临”，有了这制度，职员就不折不扣地执行，有一天，来了个经常闯经灯的家伙，被电子警察逮住了，非常郁闷来缴罚款，…………一流球员都不是死板地按照教练教的套路来打球，能在特殊情况下，创造性的变通，但心里会记住教练教的精髓得罪客房，贻误工作影响个人的职业前程（毛泽东搞稿）让个人出尽洋相，贻笑天下（总统说英语）管理者缺乏持之以恒的行动力管理者还没有找到解决问题的纠正措施对自己有坏处的事情推诿责任重大的事情推诿时间紧迫的事情推诿节假日的时候推诿自己不感兴趣的工作推诿同样一个问题，遇到资历深的，老板的亲戚就执行不下去发布指令者努力实现同步的一式多份的主动沟通执行者要学会转换计划统筹兼顾，良好的沟通能力与反馈能力除此之外的三自主义自以为是自作聪明自作主张执行力不讲出发点而讲落脚点有难度的地方出问题，也许是是水平问题没有难度的地方出问题，而是态度问题管理是要不断升级的，没有基础是无法升级的如果对像是笨蛋，我们就要找到适合笨蛋的方法《傻瓜管理》差一点差很多，差一点是细节，差很多是大局差一点是你具体的事件，差很多是将来的后果差一点是你个人的行为，差很多是组织的代价去银行办事好不容易排队，好不容易轮到了你，这时出来一个牌子“暂停营业”？？能不能改成预告牌？预计几分钟后暂停营业？位置再放高一点，什么叫把细节做透？住酒店，里面有热水壶，请问大家，你知不知道里面的水开没有？好不好喝？你敢不敢喝？有一家酒店就这样做，写一张纸条，尊敬的**顾客，你好，我在整理房间时给你准备了一壶开水，请你放心饮用，你的服务员***不要满足于让顾客满意，而是要追求让顾客感动！执行力：就是完成目标任务的实际程度执行力没有如果，只有结果执行力=执行能力*变现系数变现系数：个人意愿高否？挑100斤的能力变现系数：取决于品德，能力，意愿高层的指令=》中层的方案=》基层的执行100=》60=》40=》20漏斗理论：100%想法80%表达60%接收40%行动20%效果目标方向能力大小接口问题以上一层的组织目标为方向用主管的态度当员工用店长的立场当主管用老总的胸怀当店长以老板的心态来打工一个哲理故事一位智者采访在工地上三个年青的石匠，问的同样一个问题，“你为什么而工作？”第一个石匠说“我为了15快钱的工钱，我要吃饭，养家”，第二个人说“我要造一栋美丽的教堂”第三个年青人说“我要为上帝建设幸福的家”10年以后，这个智者再去采访三个年青人，发现三个年青人竟然有三种不同意的命运。第一个年青人他还是石匠，还是拿着15块钱的工资，（员工比待遇而不比贡献）第二个年青人成了当地有名的建筑师，第三个年青人成了万人敬仰的牧师。比贡献，不比待遇的人，反而待遇高了比待遇，不比贡献的人，反而待遇少了不要指望别人帮助你而要指望别人需要你目标管理包括设立分解检查纠偏目标设立强调基于客观调查与分析认证，比自己现实能力略高目标的分解主张数字化标准化简单化1、目标要分解到自然人2、目标一定要分解到节点（进度表）能力分为现实能力和未来能力•1、士气管理重点内容：沟通协作协调要求自动自发创造性执行力不跟你讲困难而跟你讲方法执行力不跟你讲缘由而跟你讲结果银行职员拉储蓄的故事=》道德底线=》领导责任医生“第一刀”的故事=》道德底线=》领导责任创造性执行的底线一是以法律与职业道德为底线二是以规章制度的精神实质和组织的的最终目标为底线制度—简单的才是有效的复杂问题简单化高深理论通俗化专业语言大众化如果你有智慧，你就使出来。如果你没有智慧，你就去流汗。如果你两样都没有，你就去滚蛋。宣贯时有力度有密度=理解执行才有深度+行动有高度懂事长从外地回来带的礼物，放在办公室，一会打电话给总经理，“周总晚上有饭局，赶快给家里请假，对了把办公室的礼物带来，”一看，是香水口红，可是参加饭局的是男的，原来这是懂事长做事的精细之处。他发现我们社交当中，只关注给对方提供的好处，而忽略了给对方带来的弊端，理念变天地变理念不变原地转舒服的往往就是退步的西点的执行力：坚决执行马上行动重执行，看结果小罗的故事（被罚）管理要寻求最优解把事情做对不等于把事做好有时候怎么说比什么更重要不看错不错只求好不好不管白猫黒猫，抓到老鼠就是好猫结果导向互动活动（手交叉三次）一、矨枉过正法（小孩玩游戏）二、新栋代谢法（老公抽烟）成功者经常改变方法而不改变目标失败者经常改变目标而不改变方法习惯于缺点才是最大的缺点店长：你的要求我已经跟他们讲过了经理：我已经把订单发给供应商了…………讲过了不等于做过了做过了不等于做到了做到了不等于做好了日本森永公司的故事森永公司的订单在忙乱中出了问题，还差4600双鞋子，第二天16：00就要运到码头装船，但是漏了单，明天就没能保证。如果中国的验货员怎么样呢？走路是大摇大摆的，讲话是大声大气的，出了问题，老板：我给你讲，数量一双不能少，时间一分不能拖，我给你讲过了可是日本森永公司的验货员不是这样的，1、主动退了市区宾馆住到工厂的宿舍来，2、了解到底哪个分厂负责他的订单，3、找到厂长，盯着缠着厂长一直说好了为止，厂长说“好”问题解决了吗？4、继续盯着厂长，厂长想：手上事情每件都要紧，都要做，算了算了，谁盯着我，就先做谁的。于是将管理人员召集来开会，验货员说我能不能列席旁听呀？他懂得做事情的基本套路与法则，1，他要看你们的会议有没有形成可执行的决议，2，决议有没有落实分解到自然人，（范围越大，执行力的概率就越小）3，跟进关键环节讲过了不等于做过了做过了不等于做到了做到了不等于做好了管理是盯出来的！一家祙厂，同样的设备，同样的制度，同样工资的两个班长，截然不同的管理结果，他们规定这种毛绒随时要在设备上清理干净，强调即时性，否则它会影响产品质量，可这个班级的设备每一台都这么脏，找了4双祙子，就有一双就有污点，就问师傅，有这个污点怎么办？他说，没事的，反正后面的人会清洗的，