6非营利组织的战略管理

非营利组织的战略管理刘玉富第六章非营利组织的战略管理本章要点●战略管理的核心是战略规划。●非营利组织的战略管理在程序上包括五个阶段。●战略规划的准备阶段应完成四项基本任务。●分析阶段应详尽地搜集、整理和分析各种信息，客观地把握组织的处境和定位。●规划阶段是战略规划的核心。●实施阶段是战略规划的关键。●战略规划需要定期的监督和评估，并适当调整。“战略的实质是决定该做什么。”——迈克尔·波特•只有确定了战略，•知道要做什么、怎么做，•才能知道需要什么资源；•才能有的放矢地探索组织和管理这些资源的方式，即确定组织结构。战略引导结构对于一个正规的组织来说，战略性思考是必不可少的；而对于一个成熟的组织来说，战略管理则是不可或缺。战略主要涉及组织的远期发展方向和范围，理想情况下，它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配，以便于达到所有者的预期希望。——格里·约翰逊凯万·斯科尔斯战略决策一般与组织的活动范围有关；战略要与组织运营其中的环境相匹配；战略要与组织的资源潜力相匹配；战略决策经常作为组织的关键资源要素；战略决策会影响日常的经营性决策；组织战略不仅受到环境力量和资源可得性的影响，还受到那些在组织内或组织周围拥有权力的人们的价值观和期望的影响。战略是组织要遵循的长期发展方向。特点：战略：有关战略的概念主要来源于军事。6.1战略的定义有关战略的不同观点“什么是战略？”迈克尔·波特首先提出了这个问题。时至今日，研究者们围绕着战略本质问题依然争论不休。理查德·惠廷顿认为自近代以来，对战略的认识存在四种观点：古典观点进化观点过程观点系统观点古典观点进化观点过程观点系统观点该观点认为:•战略制定是一个精心计算的理性化过程，目标是实现长期竞争优势的最大化；•如果能投入足够的努力，收集足够的信息，并且运用恰当的分析技巧，外部世界和组织本身的状况是可以预测的，而且是可以根据高层管理者们仔细制订的计划进行塑造和修正的；•只有进行理性分析和目标决策的组织才能保证长期的成功，避免失败；•战略是制订长期计划的理性过程，它决定组织的命运。以迈克尔·波特为代表。古典观点进化观点过程观点系统观点该观点认为:•古典意义上以未来为导向的理性化计划观点常常无法反映实际；•环境往往过于复杂、难以预测；•市场是动态的、充满敌意的、残酷的、竞争性的，因此组织无法制订长期计划，但又必须追求目标最大；•组织的成败取决于环境，而不是其决策者；•成功的战略只能在对自然规律进行判断、选择的过程中产生；•决策者唯一可以做的事情是保证自己的工作尽可能有效率地符合当下环境的需求；•未来具有太大的可变性和不可预见性。以汉南弗里曼威廉姆森为代表。古典观点进化观点过程观点系统观点该观点认为:•长期计划基本上是没用的，对那些在某些方面无法很好地适应环境的组织的命运并不很悲观；•真正被执行的计划根本不存在，随着时间的推移，计划肯定会被淡忘；•战略更可能从一个实际的学习和妥协过程中显现出来。马克·格兰诺维提出“嵌入”概念，他认为战略的目标和实践取决于战略制定活动发生时所处的特殊的社会体制。马克·格兰诺维提出“嵌入”概念，他认为战略的目标和实践取决于战略制定活动发生时所处的特殊的社会体制。古典观点进化观点过程观点系统观点该观点认为:•战略确实重要，但不像古典观点所说的那样重要；•理性尽管是有限的，但人们设计和实施计划的能力也不像过程观点所宣称的那样悲观；•战略更可能从一个实际的学习和妥协过程中显现出来。折中观点认为:•人们无法掌控未来，但却可以对未来发挥适度的影响。•人们不应当被动地接受或回应，而应当主动面对即创造改变。6.2战略的核心内容：确定项目组合6.2.1项目及其重要性6.2.2优化项目组合的工具6.2战略的核心内容：确定项目组合6.2.1项目及其重要性非营利组织的产出是“项目”，相当于经济组织的“产品”或“服务”。战略决策最终体现为选择或确定的“项目”和“项目组合”。项目是“枢纽性的东西”，是把组织内部的各个部分、组织与外部环境联系起来的枢纽。使命目标战略定位资源组织结构管理流程机构文化……项目组合承上提供基础启下引领或决定6.2战略的核心内容：确定项目组合6.2.1项目及其重要性项目是“需要在约定的时间内执行的一组任务，以满足一系列具体的目标；在很大程度上是一种一次性的活动；具有生命周期，有具体的开始和结束时间；具有一定的工作范围，并可按任务类型进行分类；有预算；可能需要使用多种稀缺的且需与他人分享的资源”。——哈维·莱文项目的特性：目的性独特性一次性制约性6.2战略的核心内容：确定项目组合6.2.2优化项目组合的工具项目组合管理是通过多项目组合优化，确保行动符合组织的战略目标，从而实现组织收益最大化。优化管理项目组合的工具：“波士顿矩阵”麦肯锡“三层面模式”6.2战略的核心内容：确定项目组合6.2.2优化项目组合的工具波士顿矩阵明星项目金牛项目问号项目瘦狗项目低市场占有率高市场占有率低增长率高增长率6.2战略的核心内容：确定项目组合6.2.2优化项目组合的工具培育增长种子项目测试业务模式复制已证明了业务模式保证获利第一层面第二层面第三层面创造有生命力的候选业务建立新兴业务拓展并守卫核心业务麦肯锡“三层面模式与增长阶梯”6.3战略规划的主要工具战略分析的三大学派：环境导向学派：波特的五种力量模型资源依赖学派：核心竞争力理论环境—资源综合学派：SWOT分析6.3战略规划的主要工具/环境导向学派的基本观点:组织的外部环境（特别是行业和竞争环境）决定着它能否赢得高额利润。组织的资源和能力优势不具有长久稳定性，其他组织通过模仿或购买，同样可以获得。外部环境是组织成功地制定战略的决定性因素。组织的内部资源和能力须根据外部环境中存在的机会和威胁进行调整。代表人物及理论迈克尔·波特：五种力量模型6.3战略规划的主要工具/环境导向学派：波特的五种力量模型同行业竞争强度新进入者的威胁供方议价能力买方议价能力替代的产品或服务的威胁6.3战略规划的主要工具/资源依赖学派的基本观点:每个组织都是独特的资源和能力的结合体。这种独特的资源和能力是伴随着组织的发展过程而积累起来的，其他组织难以通过模仿、购买之类的手段获得，除非重复其发展过程——这也是不可能的。并不是组织的所有资源和能力都有潜力成为持续竞争优势的基础，只有当资源和能力是珍贵的、稀缺的、不完全可模仿的和不可替代的，这种潜力才能变成现实。当组织的资源和能力能增加组织的外部环境机会或减少威胁时，这种资源（包括能力）才是有价值的。代表人物及理论普拉哈拉德&哈默尔：核心竞争力理论终极项目核心项目核心竞争力组织就像一颗大树……核心竞争力的概念6.3战略规划的主要工具/核心竞争力战略包括三个方面：培育核心竞争力运用核心竞争力专注于自己最擅长的领域核心竞争力战略体系的有机组成部分：关闭、出售、外包、并购、合资、战略联盟、合作竞争战略联盟是指两个或两个以上的组织为了实现某种共同的战略目标而达成的长期合作安排。成功实施合作竞争战略需满足的条件：共同的利益共享的理念合理的利益分配方案诚信6.3战略规划的主要工具/环境—资源综合学派在制定战略时，要同时兼顾组织和环境两大变量，厚此薄彼是错误的和危险的。代表人物及理论海因茨·韦里克：SWOT分析技术SWOT分析是指，通过了解组织自身的优势与劣势，分析外部环境的风险与机会，在此基础上，将组织内部的资源因素与外部环境因素进行合理匹配，从而制定良好的战略。6.3战略规划的主要工具/作为基本工具的SWOT分析内部因素外部因素内部优势（S）如管理、运作、财务、市场营销、研究与开发、工程等优劣内部劣势（W）如同“优势”栏中相对处于劣势的因素外部机会（O）（考虑风险等）如目前和未来经济状况，政治和社会变革，新产品、服务和技术SO战略：极大—极大潜在最成功的战略，充分利用组织内部的优势以及外部的机会WO战略：极小—极大如果为了利用外部机会，制定发展战略用以克服组织劣势外部威胁（T）如能源短缺、竞争以及上栏“机会”中相似的因素ST战略：极大—极小用内部优势来抵消外部威胁或规避外部威胁WT战略：极小—极小如收缩、清算或合资，用以降低劣势和威胁的负面影响来源：参见[美]海因茨·韦里克、哈罗德·孔茨：《管理学》（第11版），98页，北京，经济科学出版社，2004。战略制定的SWOT矩阵6.3战略规划的主要工具/6.4战略管理及其实施战略的概念被成功应用于企业管理，渐渐发展成一门学科，即战略管理。战略管理是对组织的活动和发展实行的总体性管理，是组织制定和实施战略的一系列管理决策与行动。战略管理的核心是战略规划，所以有时候战略管理指的就是战略规划，即狭义的战略管理。战略规划立足于根本性、大方向，着眼于未来。6.4战略管理及其实施6.4.1战略管理的概念以下六个名词有助于更好地理解战略管理的内涵：使命。与所有者的价值观或期望一致的前提目标。具体目标。对目标的量化或更精确的描述行动或任务。实施战略的各步骤控制。对各步行动的监视奖惩。对达到目标的奖励和对未达到目标的惩罚6.4.2非营利组织战略管理的特点和意义特点：第一，非营利组织更重视宗旨、使命和价值观，强调如何实现宗旨。第二，非营利组织的战略规划制定需要更大的参与度，让各种不同的声音能反映到组织的战略中，被吸收和采纳。意义：第一，通过战略管理，明确组织的宗旨。第二，通过战略管理，界定组织的任务。第三，通过战略管理，树立组织的愿景。第四，通过战略管理，明确组织发展的优先目标，分清轻重缓急。第五，通过战略管理，分析和诊断组织发展中存在的问题，有序地推动制度创新。第六，通过战略管理，密切注意外部环境的变化，把握各种有利于组织发展的机会。6.4.3战略管理的程序和内容决定是否开始战略规划成立战略管理委员会召开战略规划动员会聘请专家顾问确定日程准备阶段1.组织诊断组织诊断把组织视为一个动态的有机系统，对组织整体及其各组成部分的目标、功能等进行系统分析。2.环境分析它把焦点放在组织的外部环境上，是对组织所处的外部环境所做的动态分析。分析阶段规划阶段是战略管理的核心。战略规划会议的主要议题或程序包括：关于组织的宗旨、任务和愿景的讨论关于组织发展的中期目标的讨论关于组织策略与行动方案的讨论关于环境变化的讨论完成组织战略规划书规划阶段关于组织发展的中期目标的讨论，重点是明确组织在未来3~5年内全力以赴的几个优先发展方向。这种会议的务实性很强，要求全体参会者在会前做好充分的准备，会上集中焦点，避免分散主题。战略规划书的内容至少要包括：宗旨、简史、愿景、任务、中期目标、策略和行动方案等，并且文字要简明扼要并条理分明，这样才能有效地引导组织的运作。针对不同的需要，一般组织的战略规划书有三种不同的范本，即减缩版、适中版、全面版。第一，战略规划须切实可行，每一阶段的任务都要尽可能落实。第二，依据战略规划制定下一年度的工作计划和预算。第三，眼睛盯着目标，不苛求具体方案。第四，要改革就要付出成本，但要创造一个较为宽松的调试环境。实施阶段首先是对战略规划和规划流程的评估。其次是对战略规划的监督。(1)目前的战略规划是否依目标执行？哪些部分已经或尚未完成？(2)有关内外环境的分析是否仍然有效？(3)组织目前所面临的问题是什么？这些问题是否包含在战略规划里面，战略规划需要做哪些变更或增加新的目标？(4)是否需要调整监督频率？监督和评估阶段战略制定的三个关键步骤：组织使命陈述了解组织使命与组织目标环境和资源分析对组织的外部环境、自身条件和竞争优势进行分析战略分析和选择根据战略目标对备选战略进行选择另外，还要关注成功制定战略的关键因素——参与性。制定战略管理实施战略管理6.4.4战略管理包括两个环节：战略规划的实施包括如下任务：制订计划调整组织结构与管理流程使之与战略相匹配制定人力资源开发与利用战略制定财务管理战略制定知识管理特别是管理信息系统开