《绩效管理实务》PPT课件

勇于接受挑战在挑战中发展态度决定根本，能力决定现在，贡献决定未来。绩效管理实务为什么员工表现不尽人意？开始工作之前的原因有：他们不知道——他们认为———他们预测———？开始工作之后的原因有：他们认为——做这项工作对他们没有———出现————的障碍他们认为其他的事——他们认为作了该做的事反而——没做这件事或事情做得不好也没有——？2问题反馈•无反馈或无效反馈行为标准•不知道什么是期望行为•没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受后果•后果不足以鼓励员工采取预期的行动技巧•员工不知道怎样做阻碍•身体，精神及感情的局限•无法确定在什么情形下按期望行为做事•被要求在同一时间完成相矛盾的工作•缺乏足够的资源来做事3对企业的好处建立绩效管理体系的目的假设如果可以建立一套完整的管理体系，使企业及内部下属各单位的目标都很清楚，并且使这些目标与每位员工的任务都相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对公司成功的重要性，那么员工的士气和生产率将会提高。对各级管理者的好处如果可以建立一套完整的管理体系，使您的下属知道您希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时需要您介入等。这样将允许您去完成只有您才能完成的工作，从而节省了您的时间。4建立绩效管理体系的目的假设对员工的好处员工将会因为对工作目标及工作职责有清楚的认识而受益非浅。在挑战自我的过程中，有更多学习的机会和施展个人才华的机会，个人价值将会因此而得到提升，将由于对组织的出色贡献而获得升迁或加薪。5员工将企业与小组的工作目标融入业绩计划企业的业务计划是自上而下资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业的战略目标企业的目标绩效指标的形成6绩效管理的层次公司绩效–产生收入和利润–提高公司在质量方面的声誉–使客户满意–新产品问世部门绩效–提供最好的质量–提供最好的服务–节约成本/不断创新–使客户满意个人绩效–有很高的生产能力–高质量的完成工作–高效的运用和开发技能7公司目标设定个人目标±ê确定能力与技能个人业绩评估¹À个人发展计划将奖金与业绩挂钩沟通与监控定期反馈职业计划年终审查结合/沟通一致的期望Íû培训业绩管理流程绩效管理流程8绩效管理的周期（过程）绩效管理的周期（过程）核心价值观行为准则技术知识计划反馈评估与发展激励9关键绩效指标（KPI）用来衡量评估对象主要工作绩效表现的具体量化指标，是对工作效果最直接衡量方式。关键工作任务由主管领导与员工共同商议确定员工在考核期内完成的主要工作及其效果，它是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅导性，难以量化的关键工作任务进行考核。能力发展计划主管领导和员工共同确定为了实现绩效计划所必须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况。绩效计划的三个载体：10愿景公司战略（挑战）关键成功要素KSF工作目标公司级KPI部门级KPI员工级KPI头脑风暴法载体一：ＫＰＩ确定KPI的步骤11学习与发展-雇员满意度-团队精神-信息利用程度-员工培训时间与培训投入财务-成本最优-利润-流动资金愿景使命战略客户-客户满意度-市场占有率内部业务流程-有效的内部控制-有效的供应商管理-综合利用多种获得资源的途径-流程不断改进设计工具——平衡记分卡12目标的三个来源目标职位说明书业务计划业务实际载体二、关键工作任务13目标的基本原则－SMART原则目标S具体的M可衡量的A可操作的R有意义的T时间性的到2003年12月31日完成教案的整理,各相关教员签字认可.在使用半年后学员满意度超过85%√√√√√到2002年5月15日改善工作流程√√√√14工作目标的衡量标准数量成本产品的数量支出费用的数额处理零件的数量实际费用和预算的对比接听电话的数量约见客户的次数销售额/利润质量时间合格产品的数量期限错误的百分比投诉的数量15载体三:能力发展计划通过个人与其直接领导的讨论，根据个人关键绩效指标与关键工作任务的设置，确定所需发展的个人能力，并制定出行动计划：如何发展（如：培训／轮岗／参与相关项目）、何时发展、如何评估（如：合格证书／专业资格证书／轮岗工作表现评估结果／项目表现评估结果），通过对个人行为的观察与对能力发展计划实施状况的了解，领导需要针对个人能力发展的状况进行反馈和指导。16基于个人特点的标准侧重于员工的个人特点，如：忠诚度，独立性，沟通能力，领导才能－是什么样的人，而不是他做了什么。可能不是合理有效的标准，因为：A、标准必须同工作本身联系起来；B、个人的特性非常难以定义。（Q：如何定义独立性？）基于行为的标准侧重于工作是如何完成的。当工作岗位要求很多的人际交往时，这类标准就十分重要。当基于行为的标准与绩效反馈结合起来时这类标准就十分有用。17基于结果的标准这类标准正越来越流行，因为公司越来越强调生产效率和市场竞争。这类标准侧重于工作的结果，而不是工作是如何完成的。当公司并不在意工作是如何完成时，这些是很好的标准，但并不是每项工作都适合这类标准，有人据此批评这类标准不尊重工作职位本身。说明：一定要基于工作目标与计划。18财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求•工作活动•工作规范•工作质量•知识•技能•经验•动机•个性•兴趣•客户•内部经营•学习与成长•收入•利润•成本员工任职资格要求组织目标战略目标绩效改进绩效评价人力资源开发与利用效益评价系统19确定周期性的绩效计划或目标设定的工作步骤1、管理者确定一个与员工进行绩效计划或目标设定的时间。2、管理者与员工共同制定一个员工在下一个考核周期的工作计划。3、双方共同讨论对员工的培训和发展需求以及监督的安排。4、管理者和员工在员工绩效计划上签字，并澄清员工工作目标和绩效目标。20员工(团队)信息关键职责岗位系数第一部分：关键绩效指标指标名称权重目标值完成情况主管评价团队领导评价1、2、3Ａ关键绩效指标总评分值：第二部分：关键工作任务关键任务权重完成情况自评结果主管评价团队领导评价1、2、3Ｂ工作目标完成结果评分：总分：（Ａ＊６０％＋Ｂ＊４０％）（60%和40%根据实际情况作调整）第三部分：能力发展计划发展领域具体行动期望结果主管评价团队领导评价1、2、3第四部分：绩效等级与激励个人绩效等级团队绩效定位其它物质、精神激励21绩效管理的过程之二：绩效反馈管理者就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，进行不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，以了解工作的进展步骤。绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行，应侧重于有效执行工作任务所需的知识、技能或态度，激励符合企业发展方向的个人表现。在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式：（1）经常性指导和反馈；（2）定期召开绩效回顾会议。22绩效管理的过程之三——评估1、管理人员周期性的审核员工的工作计划，确定该员工在何种程度上达到工作目标。2、评估员工现有的能力，并且确定该员工在考核周期内各种评估要素的结果与成绩。3、在评估讨论时，应该侧重于对以前目标的建设性回顾和未来的考核周期内的工作目标。4、管理人员应该指导或引导讨论的过程，就员工的绩效与要求具备的能力提供反馈。5、评估面谈应该为员工创造一个机会去共同讨论员工的短期和长期的职业发展目标。6、员工应该利用绩效评估的机会与自己的主管讨论自己关心的问题，以及达到目标所面临的障碍。7、员工和管理者都应该在完成的绩效评估表格上签字。23评估的周期1、取决于工作本身的特点。（1）区分高级职位与低级职位（2）避免过长与过短2、取决于评估的目的。（1）沟通（2）提升与培训（3）薪酬分配24谁参与评估？（评估参与人）参与评估的人可包括：上级、员工本人、同事或团队成员、下属、客户和计算机评估系统。注意确定各参与人评估的权重。25四种工作绩效评价工具的主要优缺点工具优点缺点图尺度评价法使用较为方便；能提供一种定量化的绩效评价结果。绩效评价标准可能不够清楚；晕轮效应、居中趋势、偏松倾向和评价者偏见等问题都有可能发生。关键事件法有助于确定员工何种绩效“正确”或“错误”，确保对当前绩效进行评价和指导难于对员工之间的相对绩效进行评价和排列行为锚定法能够为评价者提供一种“行为锚”。评价结果非常精确。设计较为困难目标管理法有利于评价者和被评价者对工作绩效目标的认同。要更多的时间来沟通26缺乏明确的绩效考核标准，或标准主观性太强，不现实，可衡量性太差、评估者的失误，晕轮效应（HALOEFFECT）、居中趋势、偏松或偏紧倾向、评价者的个人偏见、沟通反馈不良。解决办法制定合理科学的考核标准对评估者进行培训建立反馈机制绩效评估中可能出现的问题27把员工的奖励和员工的绩效结合起来。奖励和发展是评估结果的运用。薪酬与绩效的结合创造了一个高度激励员工去取得在工作计划中确定的目标的环境。绩效奖励形式可考虑个性化。对于员工而言，回报的手段可以多种多样，其中物质回报包括：激励性奖金、年终奖金、职业发展机会（培训、考察学习、晋升），精神回报包括：荣誉称号、赋予挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等。绩效管理的过程之四：绩效奖励28项目统计情况支持绩效管理期盼3人支持26人否认1人与战略相联上级有规划4人个人有计划5人无计划21人立足改善有持续帮助5人有面谈24人只作考核1人工作状态明显改变6人有变化23人无变化1人接受考核结果接受26人基本接受3人不接受1人激励性正激励为主15人正负兼顾10人负激励为主5人差异分布支持11人接受17人不接受2人管理者素质拥护4人接受22人否认4人岗位评估已做0人想做5人没概念25人考核标准关键绩效指标2人岗位标准14人繁琐的各类标准的汇集14人其它说明1.公司领导分工，直接审查各部门的绩效管理方案，并监督运行。2.公司制定了2002年工作规划，将重大工作落实到部门。3.有书面的工作任务分解表和面谈表，考评结果按比例控制，并已兑现二三月奖金，但差距很小。4.飞行员和三级副以上人员没有进行绩效管理。5.基层考核者的素质参差不齐。总分84分平均分2.80分单位:某二级机构样本数量:30人29项目统计情况支持绩效管理期盼:106人支持:458人与战略相关个人有计划:229人立足改善有持续帮助:193人接受考核结果接受:429人基本接受:119人差异分布不接受:61人管理者素质否认:44人岗位评估已做:21人想做:172人考核标准岗位标准:281人繁琐的各类标准的汇集:190人工作状态明显改变:231人有变化:317人绩效管理主要指标统计30人力资源系统现状分析315.目标设定如何设定目标？•历史平均水平•近期绩效水平•预计未来的表现•内外部的参考数据32工作内容相关文件责任方时间安排关键能力-目标设定•目标设定表和业绩总结表•培训与发展行动表沟通、反馈及辅导目标设定表和业绩总结表*年中结果及对业务的影响*年末结果及考核绩效审阅及考核•目标设定表和业绩总结表•GROWS模型•领导力(辅导)评定•绩效考核表直线主管和员工•10月20日•10月30日•4-5月•10月9月-10月6日(初步考评前)举例：绩效管理工作表直线主管直线主管和员工直线主管、员工和下级33举例：到2000年12月31日，在亚太地区所有组织内实施在线绩效管理系统。实施标准将由总部逐级向下传递。业绩目标业绩目标要完成什么完成的程度期限结果如何获得出发点衡量业务和经营的结果考核过程(结果与公司价值观)34业绩目标不仅考核完成了什么-结果，还考核如何完成的-过程(行为)。-经营/业务目标-冲刺目标-行为-领导力35发展目标发展目标要完成什么完成的程度期限结果如何获得出发点提高技能，增长知识承担更大/更多/更难的责任和工作举例：到2000年10月31日，完成“健康和安全”达标项目并通过认证，认证结果必须在B+以上。36分析“发展需求”流程图现有岗位是什么？培训专员必备技能是什么？协调、编写、辅导及解答问题重要技能是什么？解决问题、培训需求分析、培训效果评估的能力现有优势是什么？•