B8战略评价方法(本科ppt-8)

1第八章战略评价2本章学习内容1战略方案评价的目的2战略方案评价的过程3战略方案评价的方法波士顿矩阵法行业引力-企业实力矩阵法生命周期矩阵法产品-市场演化矩阵法PIMS分析法汤姆森和斯特克兰方法3战略方案评价的目的战略方案评价是在各种战略设想基础上提出许多战略方案后进行的一项工作战略方案评价的目的是确定各个战略方案的可行性和有效性，然后按照其可行性和有效性的程度，在众多方案中确定出少数几个企业战略的备选方案4战略方案评价的前提条件--在对企业内外情况调查分析的基础上，通过创造性的战略思维，形成许多战略设想，并提出相应的战略方案--要有战略方案的评价标准--要有科学的评价方法5战略方案评价过程战略方案评价过程--战略方案评价是一个分析判断过程，它要分析战略设计人员提出的各个战略方案对企业的未来将会带来什么影响，比较各个方案的优缺点、风险及效果--战略方案评价过程分为四个阶段6战略方案评价过程的四个阶段对每个方案与外部环境适应程度的评价确定每个方案对企业提出的要求分析每个方案本身的一致性分析每个方案的风险与困难71.对每个方案与外部环境适应程度的评价--要分析每个战略方案是否与国际环境宏观环境、行业环境、市场环境、地区环境的未来发展趋势相适应，最重要的是看是否利用了外部环境中存在的重要机会，是否能削弱或避开外部环境中存在的重大威胁82.确定每个方案对企业提出的要求--分析每个战略方案对企业资源的要求，以及企业现有资源和在战略期内可能获得的资源能否满足这些要求--分析每个战略方案对企业组织与管理的要求，以及企业现有组织与管理能否满足这些要求，应做哪些改进和调整才能满足每个战略方案的要求93.分析每个方案本身的一致性--分析每个战略方案达到战略目标的程度，看是否存在差距，存在什么差距，有无缩小差距的补救措施--分析每个战略方案对企业内部的研究开发、生产能力、人力资源、财务资源等方面是否一致，有无相互矛盾104.分析每个方案的风险与困难--任何一个战略方案都会有风险和困难，越是创新的战略方案，风险和困难越大。所以要通过分析，了解每个战略方案有些什么风险和困难，其影响程度如何，有无防范和克服的可能性，有无防范和克服的对策等11战略方案的评价方法波士顿矩阵法行业引力-企业实力矩阵法生命周期矩阵法产品-市场演化矩阵法PIMS分析法汤姆森和斯特克兰方法12波士顿矩阵法波士顿矩阵--由波士顿咨询团提出，适用于多样化经营企业战略方案的评价--波士顿矩阵根据两项因素构成：1、经营单位的相对市场份额2、经营单位的业务（市场）增长率13经营单位相对市场份额的计算公式：X=J1/J2X:产品的相对市场份额J1:本企业某项产品的绝对市场份额J2:最大竞争对手的该项产品的绝对市场份额该因素所反应的是经营单位在市场上的竞争地位和实力（优势或劣势），也能在一定程度上反应赢利能力，因为高市场份额一般会带来较多的利润和现金流量14经营单位业务（市场）增长率的计算公式：Y=(S1--S2)/S2×100%Y:产品的业务（市场）增长率S1:某产品本年度市场销售总量S2:该产品上年度市场销售总量该因素反应经营单位产品处于其寿命周期的哪个阶段，以及市场中潜在的机会与威胁它的作用是确定扩大市场和投资的机会的大小15将上述两个因素分为高低两档，就形成了一个四象限的矩阵，再分别按照每个经营单位两项因素的数值，标入矩阵的某一象限，就可以进行战略方案评价了下图中的四个象限分别代表四种类型的经营单位以及它们各自采用的战略划分高低档次的界限可根据具体情况确定。如业务增长率选为10%，相对市场份额选为1每个圆圈代表一个经营单位或产品，圆圈大小代表该单位规模（以占用资产的比重来衡量）16波士顿矩阵高明星幼童业务增长金牛瘦狗率低高相对市场份额低17明星象限的战略----明星象限中的经营单位，其相对市场份额高、业务增长率也高，说明竞争实力强，有优势，市场前景好，有进一步发展的机会。因此，应采用的战略是：发挥优势，抓住机会，扩大经营规模，满足投资需要，成长壮大。当日后的业务增长率下降时，就进入了金牛象限。18金牛象限的战略----金牛经营单位，相对市场份额高、业务增长率低，竞争实力强，很有优势，但市场前景不好，不应再增加投资扩张规模。应采用稳定型战略，维持现状，尽量保持市场份额，将其创造的利润抽出来满足应增加投资的单位的需要。19幼童（问号、野猫）象限的战略----幼童象限中的经营单位，业务增长率高、相对市场份额低，市场前景好，有发展机会，但竞争实力不强，获利甚微。其战略是将企业的有限资金投入确有更好发展前途的部分，扩大其产销规模，提升其竞争能力使其转变为明星单位；对其它的经营单位，企业无力对其增加投资，只好采取维持战略或放弃战略。20瘦狗象限的战略----处于瘦狗象限中的经营单位，其相对市场份额和业务增长率都低，说明它们既无发展前景，又无竞争实力，再对其追加投资已不合算，应该采取抽资战略或放弃（清算）战略。21按照时间顺序还可以绘制出过去3-5年的、现在的、预测今后3-5年的波士顿矩阵，将其对比，分析出各个战略方案的效果采用波士顿矩阵法来评价战略方案，可看出各个企业总体战略方案对每个经营单位的定位是否准确，其内容是否符合矩阵所显示的战略要求和战略方案后果，根据这些就可选择出备选战略方案。同时也为各经营单位的战略确定了方向和要求，为评价经营单位战略提供了基础22波士顿矩阵的优缺点----波士顿矩阵简单易行，被广泛采用。----但它存在着局限性，只适用于能够用业务增长率反映经营单位市场机会和潜力、用相对市场份额反映经营单位实力的情况，当情况比较复杂或情况发生重要变化时它就不适用了。23行业吸引力-竞争能力矩阵法行业吸引力-竞争能力矩阵--又叫麦肯锡矩阵，它是由美国通用电气公司在麦肯锡咨询公司协助下，对波士顿矩阵加以改进而提出--该矩阵由两个因素构成：1、经营单位的竞争能力2、经营单位的行业吸引力24经营单位的竞争能力----它是根据企业内部条件，通过量化分析得出的，其分析内容包括：市场份额、销售增长率、产品线宽度、营销策略的有效性、生产能力和生产率、产品质量、研究开发优势、总体形象等。25经营单位的行业吸引力----它是根据企业外部环境，通过量化分析得出的，其分析内容包括：产业规模、市场增长率、竞争结构、盈利性、技术的作用、经济周期的影响、能源的影响、宏观因素的影响等。26将上述两项因素分为高、中、低和强、中、弱三档，形成一个有九个象限的矩阵，再根据每个经营单位的两项因素的数值，标入矩阵的某一象限，如下图图中的每个圆圈代表一个经营单位，其大小代表该单位的规模圆圈中阴影部分代表该单位的市场份额27行业吸引力-竞争能力矩阵高行业吸中引力低强中弱竞争能力ABDCEGFHI28图中经营单位竞争能力的三个等级与行业吸引力的三个等级构成一个具有九个象限的矩阵，分别代表九种类型的经营单位，公司中的每一个经营单位都可以放置于矩阵中的某一个位置，这个位置决定了它们应该采取的战略，可以对其归纳为三类：发展类、选择性投资类、收获或放弃类。29发展类----指处于A、B、C位置的经营单位。它们所处的行业很有前途，又具有较强的竞争地位，公司要采取发展战略，包括单一经营发展战略（市场渗透、市场开发和产品开发）和一体化战略（前向一体化、后向一体化），要多投资以促进其快速发展，巩固其在行业中的地位。30选择性投资类----指处于D、E、F位置的经营单位。对这类经营单位，公司要有选择性，选择其中条件较好的单位进行投资，采取的战略主要是市场渗透和产品开发，对其它条件不好的单位则采取回收或放弃战略。31收获或放弃类----指处于G、H、I位置的经营单位。它们的行业吸引力和竞争能力都较低，公司要采取不发展战略。对目前还有利润的单位，采取逐步回收资金的收获战略；对不赢利又占用资金的单位，则采取放弃战略。32生命周期矩阵法生命周期矩阵----生命周期矩阵是由亚瑟.利特尔咨询公司提出的----该矩阵由两个因素构成：1、产业生命周期阶段2、企业竞争地位33产业生命周期阶段----产业生命周期阶段是按照产品生命周期理论进行划分的。34企业在行业中的竞争地位----确定每个企业在行业中的竞争地位的方法：通过该单位的市场占有率、资金利润率、投资、销售利润率、成本领先地位、技术领先地位、附加价值率等指标在行业中的排序来确定。35企业的竞争地位可以分为五个档次----主导地位：在一个行业中享有主导地位的企业只有一个或者没有。----强劲地位：相对市场占有率超过1，能按照自己的意愿做出战略选择，而不必考虑其它企业的反应。36----有利地位：企业处于相对有利的地位，具有某种优势。----可维持地位：在努力克服不利因素的情况下，将力量集中于某一种产品或某一个局部市场，还可以维持赢利。----软弱地位：由于企业太弱小，保持赢利和持久生存都很困难。37生命周期矩阵的使用----用上述两项因素构成矩阵，就形成了20个象限，每一个象限都有其相应的战略。按照企业各经营单位所处产业生命周期阶段和在产业中的竞争地位，标入矩阵，就可以用来评价战略方案。此法有一定局限性，主要是产业的生命周期阶段的确定比较困难，应与其他方法结合使用。38生命周期矩阵周期地位------孕育阶段发展阶段成熟阶段衰退阶段主导全力争得占有率，保持现有地位保持地位，保持占有率保持地位，与行业同步增长保持地位强劲全力争得占有率，力争改善地位保持地位，与行业同步增长保持地位，有一定增长保持地位或者耗用潜力有利有重点地争得占有率，改善地位有重点的争得占有率，争取改善地位维持、寻找重点并加以巩固耗用潜力或者逐步退出可维持有重点地改善地位寻找重点并加以巩固寻找并抓住重点，或者逐步退出逐步退出或者放弃软弱上马或者下马寻找机会或者放弃寻找机会或者逐步退出放弃39产品-市场演化矩阵法产品-市场演化矩阵----产品-市场演化矩阵是由查尔斯.霍福尔提出的，它与生命周期矩阵很相似----该矩阵由两个因素构成：1、产品-市场演化阶段2、企业竞争地位40产品-市场演化阶段----产品-市场演化过程可以划分成开发阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟饱和阶段和衰退阶段。企业竞争地位----企业竞争地位一般分为强、中、弱三个等级。41每一个经营单位按照产品-市场演化阶段和竞争地位确定其在矩阵中的位置。图中的圆圈代表经营单位，圆圈大小代表该单位的规模，圆圈中的阴影部分表示该单位在行业中的市场占有率。42弱A竞争中地位强开发成长扩张成熟-饱和衰退产品/市场演化阶段CEGABDF43每一个经营单位可采取的战略方案----A是潜在的明星。市场占有率较高，处于产品-市场演化的开发阶段，具有潜在的强大竞争力，应是公司大力投资的对象。----B的市场占有率较低，而竞争地位较强。为使对B的投资有收益，必须采取一定战略措施克服其市场占有率较低的弱点。44----C的竞争地位弱、市场占有率低。必须制定战略来弥补这两个弱点，以使投资有收益。它也可能是放弃的对象，以便将起资源用于经营单位A或B。----D处于扩张时期，竞争地位较强、市场占有率较高。对它的投资应该用于维持其相对强大的竞争地位。从长远看，D应该成为一只金牛。45----E和F都是公司的金牛，应该成为公司资金的主要来源。----G犹如处在波士顿矩阵中瘦狗象限的企业，如果可能的话，在短期内应该采取收获战略，多回收资金。但从长远来看，更应该采取放弃战略。46PIMS分析法PIMS分析----PIMS(ProfitImpactofMarketStrategies)的含义是市场战略对利润的影响。1960年由美国通用电器公司开始进行研究，初期的研究目的是为了找出市场占有率的高低对一个经营单位的业绩到底有何影响。47----1972年，哈佛商学院和市场科学研究所的学者们加入PIMS研究，迄今为止，已有200多个公司参与PIMS项目。后期的研究目的主要是发现市场法则，即要找出在什么