C16如何定战略

C16如何定战略第一讲战略思维：我们未来靠什么赚钱（上）做企业不能埋头拉车，要看看身边又发生了很多事情。因为这些事情，要让所有企业人提前有一种准备，其核心就是战略，思考战略的过程就是解决我们未来靠什么赚钱的问题。一、建立共同方法论老师跟学员进行交流就好比两个陌生的男女谈恋爱，两个人被介绍认识在一起谈恋爱之后，能不能最终白头到老终成连理，关键取决于他们之间要有共同语言。有可能我所讲的战略思考有些人无法认同，认为与他的想法和思路完全不一样，这样我们即使说得再多可能也会南辕北辙。所以探讨企业问题的时候，首先要建立一种共同的方法论。每年我大概有一半多的时间在各种各样的企业里面，对中国企业的发展有一点知情权，围绕企业的运作方法论也有了基本的归纳。具体的思考思路如下：1.界定问题，结构思考这是每个企业经营者应该要具备的一种意识。俗话说发现问题是解决问题的开始，如果连问题都没有找准就急急忙忙地想着去解决问题，往往是事倍功半。所以界定问题是很重要的第一步。有一个小儿科的问题需要思考：在现实中到底什么叫“问题”？每一个企业的经营者在日常生活中会把什么事当成问题？什么事不当问题？你判断一件事情是不是问题的标准是什么？每个人可能会有很多种答案，比如有人会说搞不定的事情就是问题，没有能力解决的事情就是问题，想不明白的事情是问题，意见不统一的事情是问题，有矛盾有冲突的事情是问题，不能同时放一起解决的事情是问题等。这些答案都对，但是还没有抓到什么是问题的实质。比如你家的小孩考试考了85分，你觉得他有问题还是没问题？认为有问题的人觉得满分是100分，才考85，还有15分的差距，所以还要努力改变现状。认为没问题的人可能觉得60分就及格了，考85分就已经很好了，只要维持现状就可以了。围绕问题的定义通过这个例子就能够分析得出问题的本质是你的目标与现状之间的差距。企业领导必须搞清楚两件事：企业的目标是什么；企业的现状是什么。弄清楚这两件事就知道现在面临哪些问题。很多公司领导或老板虽然一手做大了公司，却并不清楚目前公司的现状，因为你所看到的是站在个人视角上的一种主观判断，未必能够对很多客观指标进行理性分析。所以你会发现天天在忙的事情跟真正需要解决的问题之间是有距离的。所以思考企业的问题一个最基本的前提是先把问题搞清楚。第二句话叫结构思考，按照上面找问题的方法，我们会发现企业的问题不止一个，人力资源、品牌、生产、质量控制、财务管理等方面都有问题。在这么多问题面前，我们需要做的就是结构思考。结构思考就是每一个领导者脑海中要有清晰的逻辑框架，一件事情发生之后，要首先能够判断出这属于整个系统中的哪个层面、哪个层次、哪个环节的问题？问题之间是有内在关系的，什么问题必须先解决，才能解决下一个问题？目前的主要问题是什么？这种清晰的框架就叫结构。没有结构的领导在现实中通常有三种表现：头疼医头，脚疼医脚；眉毛胡子一把抓；捡了芝麻丢了西瓜。这三句话其实都说明领导者脑海中没有结构。2.系统规划，分段实施任何一个企业的发展比的是长跑，不是短跑，在企业的运营过程中不要指望一口吃成一个胖子，必须要有渐进的思维。在这个渐进的过程中提倡系统规划，想问题要长远，做起来要脚踏实地，一步一步来。换一种说法就叫“大处着眼，小处着手。”3.理论指导，经验总结中国的企业家，尤其是民营企业家都有一种天然的思维，就是经验判断，这跟企业的发展路径相关，这已经成为一种思维定式。很多领导者排斥理论，在运营中相信两个东西，一是相信自己在市场摸爬滚打的经验；二是相信摸着石头过河，做起来再说。他们不愿意用更多的理论引导思维。这里我希望能够矫枉过正一下，理论是必要的，理论并不是空洞无物，因为理论来源于实践，经过实践检验的理论对工作有一定的指导意义。所以每个企业家发展到今天这种阶段，如果仍然排斥理论，可能会导致失措成本的增加。4.我是一切的根源在现实中有这样一种现象，老板会抱怨企业的人力资源总监不怎么样，把绩效考核、薪酬体系做得不好；市场总监把整个品牌渠道建设搞得一塌糊涂；财务总监除了记账什么都不会。每次遇到老板跟我讨论这种情况的时候，我总是略带不礼貌地喜欢问一句话：“请问你的问题在哪里？如果你身边的这些中高层管理干部个个都是狗屎，请问你是什么呢？”每个企业的领导者要记住，不能学会归罪于外的坏习惯。【案例】我在上海的时候跟一家美国外资企业中国区的老总聊到一个话题，一个企业发展到一定阶段最大的瓶颈是谁？这位美籍华人想都不想就回答说是瓶颈是老板本人。老板的高度往往决定了企业的高度，所以每一位企业领导者要有一种自省的意识，自身是不是成为了企业发展的瓶颈和短板？一个企业的发展更强调的是养成一种思维习惯，我是一切的根源。5.复杂的问题简单化，简单的问题复杂化越是看起来复杂的现象，越要学会抓住问题的实质。而问题的实质往往是简单的。后面一句简单的问题为什么要复杂化？因为在现实中往往看起来非常简单的事，真要解决起来却是一个很复杂的系统工程。第二讲战略思维：我们未来靠什么赚钱（中）6.中国企业成长状态的4个阶段中国企业的发展状态可以概括为四个阶段：第一个阶段是“不知道”，典型表现是盲目自大。上世纪80年代初，中国所树立起来的第一代改革开放企业家的典型代表有一个共同特征，都喜欢讲大话。最典型的代表人物是四川南德集团的牟其中，他有一段经典的话被冯小刚写到电影里面，他说要把喜马拉雅山炸开一道口子，让印度洋的暖风从口子里面吹到中国的青藏高原跟黄土高原。他的目标是要把黄土高原从此变成鱼米之乡。以为自己小有成就便觉得自己无所不能，这种状态就叫不知道阶段。第二个阶段是“知道”，典型表现是开放好学。当人们发现这个世界跟我们想的不一样，中国企业跟世界一流的公司比还有很大距离之后，我们变得心态平和了。各个高校的MBA班老总已经形成一个意识，周六周日去听课，这是好的一个趋势，知道要去学习。第三个阶段是“做到”，典型表现是学到做到，开始把西方最好的管理思想和管理工具应用到管理实践中。【案例1】2009年我到温州，浙大一个总裁班的副班长开车来接我，我一下飞机见到他，开始以为他就是一个司机，三十多岁怎么看也不像当老板的，后来跟他一聊才知道他是公司的董事长，公司规模一年5个亿。我万万没有想到的是一个三十几岁，初中文化不到的民营企业草根小老板跟我聊的话题始终是BSC，这是从美国引进的基于战略评估的一种绩效考核工具。他说公司已经开始用这套方法做了两年，但是效果还不太理想，希望我能给出出主意。这让我很感动，中国企业真的进步了，时代的发展让企业家群体进步，而且速度非常快。第四个阶段是“说到”，典型表现是与人分享。把20多年以来的经验上升到一种理论高度，一种规律性来跟大家共享它的成果。企业发展到这个阶段，企业家的状态也在进步，从过去的自大到自信、自强，开始走向自立。所以中国的未来是充满着希望的。二、过去我们靠什么赚钱？过去二三十年主要靠四种东西挣钱：第一种发的是政策财，俗话就是天上掉馅饼。正好有一个好政策和优惠条件落到了你的身上，通过政策的扶植使企业赢得了很好的利润，有了发财的机会。第二种发的是关系财，利用人脉获取利润，通常这叫幕后抱馅饼。第三种发的是技术财，比如掌握一个良好的产品技术专利，有一种高精尖的技术手段在手上，企业有可能就会研发出跟别的企业不一样的、能够满足需求的产品，获得迅速地成长。这叫自己造馅饼。第四种发的是管理财，有些企业靠成本领先获取更大利润，严格地控制了管理，让企业效率得以提高。这种叫小饼变大饼。这四种方式是以前主要的盈利模式，现在还要学会一种新的发财方式——战略财，寻找到新的机遇。现在中国的企业遇到了相同的挑战，就是如何寻找新的经济增长力？这就是关乎眼光眼界和战略的问题，所以赚不同的钱其实对一个企业要求的能力是不一样的。1.传统成长模式的天花板在哪里？每一个老板要想清楚你是靠什么挣钱？你的能力能不能保证过去的盈利模式在未来仍然没问题？如果我们需要用新的手段新的思维去思考新的经济增长点，就必须培养一种战略思考方式。传统的成长模式已经要走到头了，我们必须要去寻求变革和创新。中国的民营企业能够发展的好，最值得关注的核心能力有四个要素：灵活的机制、模仿的天赋、快速地反应、粗糙而适用的管理。灵活的机制机制很灵活的企业看起来是一个有限责任公司，而公司治理结构却非常简单，都是老板一个人说了算。灵活的特点在打游击战的时候绝对是优点。红军五次反围剿，只要让毛主席去领导绝对能打赢，因为毛主席最擅长的就是不按常理出牌。但是中国的和世界的经济发展再也不是打游击战的时代了，灵活也有可能不再是优点。模仿的天赋中国企业最核心的能力显然是模仿，出现的山寨文化也来源于此。中国模仿能力是极强的，模仿在一定条件下也是一种重要的能力。但是模仿的企业无法成为世界一流的企业，这应该是不争的事实。【案例2】我到温州与一些企业家聚会，意外地撞到了一件事情。有一个老板从法国回来带回来一个小家用电器，在法国卖100欧元左右。然后他把身边的几个企业家拉到一起来看，问：“弟兄们，我们看看这个玩意儿我们能不能造？”结果做塑料模具的一位企业家把外壳拿过来一看，说：“小菜，能搞。”做电子元器件的企业家把里面的芯片打开一看，也说：“小菜，能搞。”然后做开关的企业家把低压电源打开一看，也说：“小菜，能搞。”“行，我给你们三天时间，把这玩意儿拆掉，回去做个样品，回来我们再来组装看看能不能用。”结果三天以后样本组装之后比真的还好用。半个月之后带回来样品的这位企业家已经把产品卖到世界各地了，价格比国际市场价格便宜很多。这些企业家居然连图纸都不需要，这就是中国企业的模仿能力。但是这并不能一直以它为荣。快速地反应过去民营企业反应迅速，对市场敏感，因为很多企业的老板就是最大的业务员，最核心的客户都在他手上，他对市场最了解。所以企业该做什么样的创新，该做什么样的研发老板是最明白的。但是现在上了规模的企业反应速度已经没有过去那么敏感了，老板已经不跑市场了，大部分精力在办公室里面听汇报。粗糙而适用的管理很多企业用的是土办法，不懂洋办法。土办法真的管用吗？经济学中有个词叫“路径依赖”，越是依赖这个东西越是离不开它，而这个东西在过去能帮助你成功，在未来有可能会把你带到死胡同里面。【案例3】在广东有一个城市曾经有两家日用化工公司同时开张，做同样的产品。开始公司的基础都差不多，做肥皂、香皂、洗发水。投产以后两家公司都面临一个难题：香皂在自动化流水线的包装的过程中出毛病了，因为香皂比较滑，从小口装到小盒子里面不小心就会从另外一个口滑出来。这样会出现空盒，拿到市场上出售之后自然会有客户投诉。其中一家外资公司对这个事情很重视，立刻组织工程师，拨出专项经费，花了几十万块钱，用了两个月左右的时间才把这个问题彻底解决掉。办法就是按装一个红外线的探测仪，能够探测出盒子里是空心还是实心，发现里面是空心的就通过自动化的机械把盒子出挑来扔掉。而另外一家中国的民营企业老板没耐心，把车间主任叫过来臭骂一通，让他三天之内解决问题。车间主任很委屈，但是中国人就是聪明，在第三天他花了500块就搞定了。他买了两台电风扇，对着流水线吹，空盒一吹就飞掉了。这就是粗糙而适用的管理。虽然我们以此为荣，但是结果是几年以后，这家中国企业早已不知所终，而美国企业稳扎稳打，后来成为了中国市场份额占据第二的著名品牌——联合利华。成长模式是有极限的，我们必须要突破这个增长极限，进行变革。2.企业成长与面临的核心问题企业在不同阶段所面临的核心难题也不一样，每一次跨越都要迈过一个更高的坎。企业的发展轨迹可以归纳为下面几个阶段：第一个阶段叫个人化阶段，这也是组织创始阶段。在个人化阶段里老板最重要，老板决定一切。所以在这个阶段好老板就能够把一个好企业从无到有带出来。第二个阶段叫职能化阶段，即组织形成阶段。规模进一步扩大以后光靠老板就会面临第一个危机——人力危机。这时候资源紧张，如果团队建立不起来，整个公司的运营规模就无法做大。所以这个阶段的核心要素是抓住人，抓住团队建设。第三个阶段是功能分层阶段，即组织规范阶段。企业规模进一步扩大以后，组织化程度要求提高，要求组织完善，制度健全