市场驱动的研发管理体系

AllRightsReserved市场驱动的研发管理体系2TEL:[phone]课程目录2.研发管理核心要素之一：研发战略与业务决策1.研发管理概述3.研发管理核心要素之二：研发组织运作4.研发管理核心要素之三：产品开发流程5.研发管理核心要素之四：研发项目管理6.研发管理核心要素之五：研发人力资源管理7.研发管理其他五个构成要素8.如何进行研发管理体系的优化3TEL:[phone]企业核心价值链AllRightsReserved单元一、研发管理概述5TEL:[phone]研发在价值链中的位置产品链供应链市场链人力资源财务IT体系/流程管理战略规划管理市场链客户满意度信息管理服务规范标准化销售执行市场规划客户服务产品链项目管理（包含变更管理/文档管理/专利技术管理等生命周期管理试产产品过程设计计划概念供应链计划、调度销售配送制造客户订单处理采购6TEL:[phone]研发管理体系人力资源流程/制度组织结构研发流程/制度：主流程、阶段流程、子流程及模板、相关制度/程序/方法和信息系统研发战略：研发目标、产品战略及技术战略、产品路标规划研发组织结构：部门、角色、职位的划分、定位、职责及运行规则研发人力资源：研发人员及其动机、态度、知识、技能等理念理念研发理念：研发使命与愿景、价值观、基本原则策略7TEL:[phone]产品开发管理的发展历程研发生产率时代快速上市时代项目成功时代发明与商品化时代摘自《下一代的产品开发》8TEL:[phone]研讨：高层领导如何看研发z每个小组研讨自己是如何理解的市场驱动研发管理？AllRightsReserved单元二、研发战略与业务决策10TEL:[phone]研发战略与业务决策管理中存在的典型问题z研发战略不清晰z决策效率低z决策与执行脱节z研发资源不能落实z缺乏有效的决策支持信息11TEL:[phone]业界各公司的研发投入工业研发经费（十亿美元计）研发占销售收入的百分比研发占利润的百分比整个工业127.94.450.7飞机制造与航空业4.83.460.9汽车制造（机动车辆）18.04.249.8化学工业5.95.852.5通信设备10.612.1415.4计算机及办公设备18.66.7105.4计算机服务业8.911.865.6电子器件8.710.397.8电器3.42.119.6食品1.00.76.7仪器7.96.873.7机器（非电器）5.43.249.7金属产品（制品）0.81.619.1纸业1.72.023.2制药业20.312.356.1电话及通信服务业1.72.015.4资料来源：IndustrialResearchandDevelopmentFactswith1998IndustrialR&DScorecard,IndustrialResearchInstitute,Washington,DC.1999.12TEL:[phone]产品战略框架新产品开发产品线战略产品平台战略战略愿景产品平台是共同技术要素的集合产品线战略是一个分时间段的有条件的计划产品线战略的具体实施明确方向和竞争定位ƒ产品战略是一张路线图，指引产品开发的方向13TEL:[phone]产品总体战略产品规划平台规划技术开发平台开发产品开发公司总体经营战略公司技术发展战略规划未来技术预研产品与服务市场信息技术发展趋势竞争对手分析现有产品组合自身实力客户产品规划与平台规划14TEL:[phone]为什么需要阶段决策评审1009080706050403020100项目时间的百分比7654321观念的数目筛选和评估商业分析开发测试商业化一项成功的产品每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开发项目中，只有一个成为商业上的成功者！来源：《WinningatNewProduct》15TEL:[phone]ƒ决策的意义¾引导产品开发、实施产品战略、授权项目组开发新产品ƒ决策什么¾优先级排序和分配开发资源ƒ决策中的问题¾缺乏效率、滞后、优柔寡断等ƒ谁的过错¾决策的错位将研发战略和规划落实16TEL:[phone]高层领导在产品开发中扮演的角色z制定产品发展规划（角色混淆、责任颠倒）z决策（提前参与到产品开发中）z培育产品开发流程（所有项目从中受益）z激励（下班就回家&通宵加班）z聘用最好的开发人员17TEL:[phone]产品审批委员会（PAC）的权力和责任z提出新产品开发项目z取消或重新制定项目的优先次序z确保进行开发的产品符合公司战略z分配开发资源18TEL:[phone]业务决策评审z产品开发流程中包括了四个主要的决策评审点z在每个决策评审点上产品开发团队需要要准备特定的材料来为公司产品管理团队提供必要的信息以做出明确的决策：继续、终止或者重新定向19TEL:[phone]阶段决策评审是保证产品竞争力，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，必须遵循一定的评审方法论：1、何时进行评审（商业风险、什么时候该管、无为而治）2、谁来评审（对资源的控制、保证公司部门优先级一致）3、评审什么（不要陷入细节）4、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板）决策评审的方法论20TEL:[phone]Phase1Phase2Phase3Phase4z非正式且非常被动的z管理层注意到什么项目，资源就流向什么项目z通过年预算确定项目的优先等级；z建立了项目进展状况的汇报渠道，但往往很费时。z职能部门管理者确定项目的优先次序时，实际上往往自相矛盾z资源分配困难z跨部门的领导小组（如：PAC）依照有效的、以产品开发事件为依据的阶段性审核，确定项目的优先次序z资源的分配与项目的优先顺序保持一致z决策基于已充分开发的产品和技术策略；z项目的优先次序依管道的状况和技能综合计划而定z有关产品平台的决策越来越受重视管理决策过程演变的阶段21TEL:[phone]ƒ目前的决策机制存在什么问题，有什么改进思路？演练与讨论AllRightsReserved单元三、研发组织运作23TEL:[phone]企业在研发组织运作中存在的典型问题z部门之间协调困难z人员忙闲不均、有时忙有时闲z设计更改频繁z研发人员忙于“救火”24TEL:[phone]公司总裁人力资源总监财务总监市场部总监工程部总监制造部总监采购部总监客服部经理内销部经理进出口部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划经理生产采购经理行政采购经理职能型组织结构25TEL:[phone]公司总裁人力资源部总监财务部总监项目A项目经理项目B项目经理工程部经理市场部总监法律部总监系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训工程部经理系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训项目型组织结构26TEL:[phone]公司总裁人力资源部总监财务部总监项目总监软件部经理研发总监市场总监制造总监技术支持总监硬件部经理测试部经理解决方案经理产品部经理装配部经理检测部经理生产计划经理工程部经理客服部经理项目A客户项目经理A项目B客户项目经理B项目C客户项目经理C张工王工小李牛工陈工吴工陈工刘工周工陈工郑工季工卢工钟工小王王工李工何工庞工乔工周工王工苗工施工矩阵型组织结构27TEL:[phone]矩阵型组织组织类型项目特点职能型组织弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型项目经理的授权程度很少或没有有限低—中等中等-高高-几乎全权项目全职人员的百分比几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目经理的名衔ProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectManager/ProjectOfficerProjectManager/ProgramManagerProjectManager/ProgramManager项目管理行政事务人员兼职兼职兼职全职全职项目组织不同组织结构类型的特点28TEL:[phone]产品研发团队的演变没有项目团队，职能部门经理处理本部门所有决策产品象皮球一样被踢来踢去高层充当协调沟通的桥梁老板是唯一关心产品成败的人项目局限在研发内部项目经理类似项目协调员，关于项目的关键决策仍由职能经理做出部门间充斥埋怨与责备客户出现问题找不到责任主体职能结构研发项目团队结构R&DTSMKTR&DTSMKTFMFMFMFMFMFM职能经理（FM）执行层项目经理（PM)PM的影响范围组员(M)MMPMM高层高层跨职能产品团队结构R&DTSMKTFMFMFMMMMP高层产品经理关注整个产品开发过程完全贯彻并行开发的思想产品经理对该项目的人、财、物有绝对的领导权职能部门经理关注资源建设项目成员完全代表职能部门对项目进行承诺整个项目团队同舟共济项目管理的难度低中高项目运作效率低中高29TEL:[phone]外围组核心组CHAIRMEN决策层：公司层面，决定产品/项目投资策略投资评审团队外围组核心组LEADER产品管理团队管理层：管理产品交付外围组核心组产品经理/项目经理产品开发团队执行层：执行产品开发管理业界最佳产品管理团队的层次30TEL:[phone]产品开发团队中的角色z不是名字，不等于职位z角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职责的描述，相同角色的工作性质、类别完全相同，完成工作所需条件也基本一样，如软件工程师就是一个角色z同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有多个人来承担31TEL:[phone]PDT是临时小组•在项目开始时成立•在产品成功发布后解散PDT成员在概念阶段一起作整个项目的计划PDT成员在计划阶段一起管理整个项目PDT：Product（Project）DevelopmentTeam产品（项目）开发团队核心项目小组的构成32TEL:[phone]ProjectTeamorCoreProjectTeamorCoreDevelopmentTeamDevelopmentTeamExtendedTeaminvolvingExtendedTeaminvolvingtheFunctionstheFunctionsFunctionalFunctionalManagerManagerSales&MarketingR&DMfgQuality&TestVendorsMaterials(Procurement)PMPMProductPlanningFinance案例：某公司核心项目小组的构成33TEL:[phone]产品经理如何贯穿全流程产品经理用户用户市场推广行销策划业务开发市场推动PUSH需求拉动PULLR&DSalesMarketing新技术及行业标准产品试用销售管理产品概念/解决方案产品开发用户用户用户用户34TEL:[phone]这样做的好处z资源分配体现市场驱动创新的原则z权力的设置保障了创新概念的实施z有利于个人学习与组织学习的兼顾z有利于隐性知识和经验的获得z有利于跨越组织边界的学习35TEL:[phone]容易产生的问题z职能部门与项目小组的权责划分不清z小组成员的角色和责任不明晰z对跨部门的团队的运作理解不一致z核心项目小组没有得到适当的授权z小组成员没有全心投入到工作中去z与之相关的文化变革没有跟上36TEL:[phone]产品研发项目小组的演进1950s-1980s1980s-2000s2000职能小组跨职能核心小组网络化小组项目小组高低项目组执行市场营销财务质量工程项目经理中国企业的现状37TEL:[phone]Phase1Phase2Ph