海尔提升执行力利器--OEC管理法

海尔提升执行力利器--OEC管理法没有执行力就没有竞争力OEC管理概述OEC管理的目标体系OEC管理的日清体系OEC管理的激励机制如何用OEC管理解决具体问题张瑞敏关于OEC管理深度思考保持OEC管理的有效手段－OEC体系认证OEC管理的推行OEC管理的实施效果主要内容没有执行力就没有竞争力为什么要提出执行力中国企业执行不力众生相海尔的执行理念执行力与管理模式适合中国企业的执行力工具－OEC管理海尔战略发展的三个阶段海尔管理发展的三个阶段为什么要提出“执行力”？根据观察，一家企业的成功，30%靠策略，40%靠执行力，其它30%呢?当然就是运气。研究发现，企业的90%战略和思想，停留在说的、文本的层次，根本没有进入执行。没有执行力，再好的想法也不会给企业带来收益。没有执行力，项目就是灾难而不是机遇。中国企业执行不力众生相应急型：“没事，我能应付。”这是属于不预先作计划，而只会应付了事的人。个矮型：天塌了，有个高的人顶着。总不想承担最终责任。教授型：我说了那么多，我已经尽责了。说完了，责任似乎就尽到了。海尔的执行理念迅速反应，马上行动把别人视为绝对办不到的事情办成。把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。管理的关键不在于知而在于行。在一个管理好的企业没有激动人心的事发生。重复出现的问题是作风上的问题。安排了‡听明白了‡记住了‡懂了‡认同了‡做了‡做对了‡习惯了‡落实到体系上了‡做好了执行力与管理模式自己头发白了，部下头发是黑的——亲力亲为型，累坏了自己，耽误了别人。自己和部下的头发都白了——集体自杀型，一味蛮干。自己头发黑，部下头发白了——法西斯型。自己和部下的头发都是黑的——伙伴型。适合中国企业的执行力工具－OEC管理中国企业缺少的是有效的执行力工具中国式执行力管理模式－OEC管理海尔战略发展的三个阶段1984.12-1991.12(7年）名牌战略阶段1991.12-1998.12(7年）多元化战略阶段1998.12-国际化战略阶段很抓质量创名牌多元化增强竞争力市场全球化多干多赚数量第一单一发展独生子只局限于国内市场只做冰箱有了坚实的管理基础引进消化吸收三全的质量体系从冰箱延伸到其它家电东方亮了再亮西方吃休克鱼，以海尔文化低成本扩张先难后易创名牌从海尔的国际化到国际化的海尔海尔管理发展的三个阶段TQM名牌战略阶段OEC多元化战略阶段SST国际化战略阶段OEC管理的思想基础OEC管理的地位和作用OEC管理的定义OEC管理的含义OEC管理的目的OEC管理的一个重要核心OEC管理的二个基本方法OEC管理的三个构成体系OEC管理的三个基本原则OEC管理的九个控制要素OEC管理概述问题讨论问题一：假如把一个小球放在斜面上，小球会怎样？问题二：怎样才能让小球不下滑？OEC管理的思想基础斜坡球体论企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有止动力（基础管理），防止下滑；还需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展。止动力是基础管理上升力是创新斜坡球体论的深层含义（1）管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止档，企业就会下滑，就不可能成功。（2）抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，也就是说止档自己也会松动下滑，需要不断加固。管理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸的办法，只有深入细致地反复抓，抓反复，才能不滑坡，上档次。（3）管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，止档也要跟着提高。海尔市场链流程图海尔文化OEC管理定单信息流物流资金流采购配送设计制造营销服务全球采购配送网络全球供应链资源物流本部JIT定单加速流创造定单产品本部全球商流产品事业部执行定单商流海外推全球用户资源全球营销网络OEC管理的地位和作用OEC管理的定义OEC管理法，又称为“日清管理法”，是海尔多年的经验总结出来的一套系统、科学、规范的管理方法，是海尔保持高速、稳定发展的基石。1995年获“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖，受到党和国家领导人的高度评价并在全国推广。“千里之行，始于足下；世界名牌，始于日清”------海尔集团CEO张瑞敏OEC管理的含义OEC管理的含义：OEC管理法----英文OverallEveryControlandClear的缩写。“OEC”内容：O----Overall全方位E----Everyone每人Everyday每天Everything每件事C----Control控制Clear清理OEC管理的含义其含义是全方位对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，并要求每天都要有所提高，做到“日事日毕、日清日高”。具体地讲：就是企业每天所有的事情都要有人管，做到管理不漏项；所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控、事事控的目的，确保事物向预定目标发展。可以概括为：总帐不漏项；事事有人管，人人都管事；管事凭效果，管人凭考核。擦好属于你自己的那块玻璃企业好比一座雄伟的大厦，员工每人都有自己负责的一块玻璃，没有精彩的细部，就没有波澜壮阔的全局，没有干净的每块玻璃，就没有亮丽的整个大厦。OEC管理，让每个人擦好属于自己的那块玻璃。OEC管理的含义－大话西游版曾经有一套实用有效的管理方法充实在我脑中，我没有利用，当辛苦搭建的平台轰然崩塌时我才恍然大悟，管理中最可怕的事莫过于“知而不行”。如果能够给我一个再来一次的机会，我会选择：日清。如果还要在这之上加上一个标准，我会选……日高！OEC管理的目的“日事日毕、日清日高；人人都管事，事事有人管”，以求把问题控制在最小范围、解决在最短时间、把损失降低到最低程度，以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。OEC管理的一个重要核心“市场不变的法则是永远在变”，所有的工作必须围绕最终的市场，有明确的市场终极目标，根据永远在变的市场，并瞄准国际最先进的水平，不断提高工作的目标。OEC管理的二个基本方法目标管理法日清工作法OEC管理的三个构成体系目标体系日清体系激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。OEC管理的实质是：目标管理过程控制有效激励不断提高依据保证不断完善不断改革促进保证依据保证目标体系项目要求市场1.定出目标值质量先进目标值规模能力计划目标值效益现状管理2.找出差距生产率3.层层保证发展分解到年月日措施1.5W3H1S要求制定推进计划2.解决主要问题的措施3.责任到人4.协作借力实施1.工作记录2.统计报表3.专业职能监控,分析报告会议4.其它见证性材料复查考核1.分析总结2.修订措施3.更高目标1.制约系统职责关系1图1帐1单1表,责任,目标,质量,硬工作标准件,成本,文明职能管理安全2.执行系统区域台帐1图2卡,责任,生产,质量,硬件,日清控制物耗,文明,安全劳动纪律1.自下而上报审(目标值及问题)2.自上而下复审(薄弱项及提高的目标)3.有落脚点--有见证性材料1.生产现场两小时日清结果公布和各级职能网络复审2.根据结果不断纠偏和各级职能网络复审必须发现问题三不放过效果复审1.效果报表,现场显示2.层层日清,结果报审3.与分配挂钩4.系统纠偏日清体系列产品用人公开招聘,竞争上岗用工三工并存,动态转换分配计效联酬,计点到位---优胜劣汰---岗位竞争---责任价值---技能上岗---效果评价---各级分配会,调整政策分配栏,公开奖励---意见栏,及时处理---以分配为杠杆,确保重点工作完成--精兵,减员,提高劳动生产率--高速--高效--高酬激励机制推动力止动力向心力OEC工作控制系统运转良性化程序OEC管理的三个基本原则闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析的原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。OEC管理的九个控制要素干什么工作都要考虑5W3H1S5W----Why目的What标准Where地点Who责任人When进度3H----How方法Howmuch数量Howmuchcost成本1S----Safety安全OEC管理的目标体系目标的制定目标的分解目标的执行与控制目标建立与分解的特征目标的制定制定程序：自下而上：各事业部先制定下一年目标自上而下：集团各职能部门进行审核，提出修改意见反复沟通：事业部与集团职能部门反复沟通充分论证：各事业部方针目标的论证会制定依据：企业现状分析及上年度企业方针目标诊断中遗留问题企业的各种中长期规划及事业部长任期目标集团、产品本部方针目标国内外市场信息、市场调查和预测海尔事业部目标的内容范围◆市场开发：营销计划、销售政策、人员培训◆交货期：产量、定单执行率、生产组织◆效益：销售收入、利润率、毛利率◆效率：劳动生产率◆质量管理：质量目标、工艺改进、质保体系◆新产品开发：新产品研发、新产品推介◆人力资源开发：人才计划、全员培训计划◆安全管理：劳动保护、安全事故发生率◆成本◆员工满意度公司年度方针目标一览表年月日方针2001年：2002年：2003年：目标对比项目关键竞争对手水平公司情况水平厂家20012002增幅2003计划增幅能力产量品种效率销售额利润生产率劳动生产率人均利润人均收入管理质量制度水平基础管理市场新品开发目标市场市场占有率发展科技新项目Haier方针目标论证评价表编号：生效期：论证时间论证地点被论证单位评价人序号评价项目同比提高速度是否符合集团规划发展速度与竞争对手的缩距是否大于集团规划发展速度分阶段目标制定的合理性实施对策的可行性评价意见调整意见目标的分解分解方式：集团本部事业部职能部处室个人分解手段：目标网络图、方针目标展开实施对策表年度方针目标展开及实施对策表一、工作方针：二、经营目标及工作目标：序号项目目标先进水平去年同期现状及问题点实施对策实施进度责任人见证性资料123编制：审核：批准：目标的分解内容围绕公司方针目标，本部门应当承担的主要任务。本部门的主要经营目标。为实现上述目标而制定的保证措施。每项措施实施的具体时间要求及责任人。目标的执行与控制月度工作计划月度OEC控制台帐日清季度自查、半年和全年诊断总结部门月份工作计划表项目前期水平年度目标本月目标重点实施措施责任人期限编制：审核：批准：月份OEC控制台帐部门：岗位：责任人：类别项目目标考核标准实施进度1234……主项工作辅项工作临时工作领导复审签字：日期：目标建立与分解的特征目标制定符合SMART原则目标分解坚持责任到人的原则措施的制定能够实现目标的要求下一层目标能够实现上层目标（略高）做到管理不漏项SMART原则Specific，具体的Measurable，可度量的Attainable，可实现的Realistic，现实的Time-bound，有时限的SMART原则的具体运用原则正确做法错误做法举例具体的切中目标适度细化抽象的未经细化产品要具有创新性可度量的数量化质量化数据或信息具有可得性主观判断非质量化描述数据或信息无从获得可实现的付出努力可实现适度期限可实现过高或过低期间过长吹破牛皮现实的可证明可观察假设的不可观察或证明听课注意力集中程度有时限的具体的完成期限模糊的时间概念尽快、较快设置可评估的目标不可评估的目标可评估的目标提高产品质量当年出厂产品返修率低于1‰提高劳动生产率劳动生产率比去年提高10%获得较高的利润本年末实现利润18%主管人员增加与下属的沟通主管人员每周与每个下属人员沟通的时间不少于2小时维持电脑网络系统的稳定性由于技术问题网络中断的次数每月不超过1次降低质量损失本年度降低质量损失1000万元OEC管理的日清体系日清的原则日清的两种形式职能部门日清程序生产现场日清程序现场日清管理的工作流程日清的原则日事日毕当日工作必须当日完成找出存在的问题并按三不放过处理（原因、责任人、解决措施）明确第二天工作