生产与运作管理

生产与运作管理王海舰2013/09/03考核方法平时成绩（满分100，占30%权重）小组成绩：作业：以组为单位完成，计算平均成绩，作为起评分分享：每次最多加5分个人成绩：由组长根据本组得分分配，组员平均成绩等于本组成绩旷课，当事人一次扣15分，组长扣5分，旷课三次取消考试资格迟到，当事人一次扣10分，组长扣3分授课，一次最多加20分辩论，最多加20分组长，加本组得分的10%，课代表，最多加10分考试成绩（满分100分，占70%权重）每一个章节，都包含以下内容：概念：知道，可以用通俗易懂的语言来描述背景和趋势：了解即可理论或方法：理解，可以用通俗易懂的语言来描述，知道其适用范围。发现其制约条件和不足。案例：了解时代及产业背景，进行原因分析，提出更好的方案，获得启示。应用场景：学这个对于我的工作和生活会带来什么变化？举例说明。课程内容第一章概论第二章需求预测与管理第三章新产品研究与开发第四章设施选址与布置第五章工作设计与测量第六章作业计划与控制第七章库存管理第八章供应链管理第九章新型生产运作方式第一章概论一、概念运作生产与运作管理企业竞争力运作的含义“运作”是企业活动中直接增值的部分，制造业中称之为生产，服务业中称之为服务环节，统称为运作。“增值”在制造业中指的是对原材料或中间产品的加工处理，使其更有价值；在服务业中指的是客户能够直接感受的服务环节，可以单独收费。例如：食品加工行业的生产环节包括清洗、分割、烹调、制罐、包装等；医疗行业的运作包括检查、诊断、用药、手术、观察等。收益（增值）＝收入（产出）－投入（成本或费用）企业的三个基本职能是运作、财务（资源获取和分配）和营销企业的辅助职能包括人力资源、研发、会计、采购、物流、售后服务等。生产与运作管理对企业中直接增值的环节进行有效管理，以达到利用更小的投入获得更大的产出和客户满意的目的。生产与运作管理的要素主要是质量、进度和费用。生产与运作管理的目标是让企业更有竞争力。质量费用进度企业的竞争力企业的竞争力是使企业在市场中获得优势地位的要素。竞争对手很难模仿的能力才是真正的竞争力。二、背景和趋势运作管理发展历程运作管理发展趋势年代概念工具创始人20世纪10年代科学管理原理时间研究与工作研究概念的形成弗雷德里克·w·泰勒（美国）工业心理学动机研究弗兰克和吉尔布雷斯（美国）活动规划表亨利·福特亨利·甘特（美国）经济批量规模EOQ应用于存货控制F·W·哈里斯（美国）20世纪30年代质量控制抽样检查和统计表休哈特·道奇罗米格（美国）工人动机的霍桑实验工作活动的抽样分析梅奥（美国）提普特（英国）20世纪40年代复杂系统的多约束方法线性规划的单纯形法运筹学研究小组丹奇克20世纪50～60年代运筹学的进一步发展仿真、排队论、决策理论、数学规划、PERT和CPM项目计划工具美国和西欧许多研究人员20世纪70年代商业中计算机的广泛应用车间计划、库存控制、项目管理、MRP计算机制造商领导的，尤其是IBM公司，约瑟夫·奥里奇和奥利弗·怀特是主要的MRP革新者20世纪80年代服务质量和生产率、制造战略（JIT、TQC）和工厂自动化服务部门的大量生产作为矩阵武器；制造业的看板管理、CIMS(CAD/CAM)和机器人等麦当劳餐厅哈佛商学院教师丰田的大野耐一（日本）、戴明（美）和朱兰以及美国工程师组织同步制造瓶颈分析和约束优化理论格劳亚特（以色列）20世纪90年代全面质量管理ISO9000、价值工程、并行工程和持续改进国际标准和技术学会、美国质量控制协会（ASQC）和国际标准化组织业务流程再造（BPR）基本变化图哈默和主要咨询公司（美国）电子企业因特网、万维网美国政府、网景通信公司和微软公司供应链管理SAP/r3、客户/服务器软件SAP（德国）和Oracle(美国)21世纪初电子商务因特网、万维网亚马逊网、美国在线、雅虎等现代企业竞争环境分析信息技术的影响越来越大个性化买方市场形成产品升级换代加快，但研发难度加大经济全球化企业的社会责任加剧生产方式的转变带来运作管理的新思路机械代替手工作坊形成工厂从单件生产发展到大量生产从大量生产到多品种小批量生产敏捷制造精益生产绿色加工智慧生产三、理论五种竞争力模型（迈克尔波特）供应商客户产业竞争者替代品潜在进入者替代产品或服务的威胁新进入者的压力客户的谈判能力供应商的谈判能力现有企业间的竞争企业三大竞争战略（迈克尔波特）波特两大理论的不足五种竞争力模型：缺少了对于社会、政策因素的分析欧美双反对中国光伏企业的巨大影响房车限购对地产、汽车企业的影响环评对于高污染企业的影响三大竞争策略：没有考虑品牌、客户认知等心理因素国产汽车虽然配置很高，但难以赢得高端消费者洋奶粉的竞争力奔驰应对雷克萨斯课堂作业1：请画出快餐行业的五种竞争力模型供应商客户产业竞争者替代品潜在进入者行业内：技术更新快，新技术的产生往往带来的是原有技术的彻底淘汰。行业外：终端面临来自IT企业的竞争。由于资金、技术（专利）、市场等行业门槛极高，所以潜在进入者很少局端：客户数量少，采购额度大，话语权极大。终端：客户群广大，个性化要求越来越苛刻。芯片等核心部件的供应商强势，价格控制力强，外围部件供应商众多，议价能力弱。为数不多的巨头之间的竞争企业通信设备制造业的五种竞争力模型四、案例伙伴女孩现有竞争者替代者潜在竞争者女同不婚族潜在竞争者：1、暗恋者2、一见钟情者3、后期加入者女孩的分析：1、家庭背景2、个性3、爱好4、价值观1、父母的经济支援2、同学的出谋划策和侧面掩护目前的三位竞争者：1、高富帅2、运动员3、学霸你应用五种竞争力模型分析你追女孩的竞争态势五、应用场景第二章需求预测与管理一、概念需求预测需求管理需求预测生产与运作管理的主要工作之一，就是要把来自市场的需求，转换成企业组织制造资源的最优的生产计划。需求预测就是要搞清楚下一个阶段，客户需要什么产品或服务需要多少什么时候需要在什么地方提供需求管理需求管理就是使企业的供应能力与市场的需求量相匹配。需求管理的措施：提高生产系统的柔性外包最低库存更准确的预测需求主动影响市场需求的变动二、需求预测方法定性（主要用于长期需求预测）专家预测（含德尔菲法）专业机构调研类比法定量时间序列分析法（主要用于短期需求预测）简单移动平均法加权移动平均法指数平滑法回归分析法（可以用于短期或长期需求预测）德尔菲法组成专家小组，一般不超过20人。向专家说明所要预测的问题及要求，提供相应的资料。各位专家匿名做第一次预测，并说明理由。将第一次预测结果汇总，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。各位专家匿名做第二次预测，并说明理由。再次汇总、对比、分发，以便各位专家修正自己的预测结果。重复上述过程，直到每位专家都不再改变自己的意见或者预测结果的偏差控制在一定的范围内。对专家的意见进行综合处理。德尔菲法的不足这么多专家很难请过程复杂，耗时较多指数平滑法Ft--第t期的预测值，Ft-1--第t-1期的预测值，At-1--第t-1期的实际值，--平滑指数例如，上期预测可卖出42个产品，实际卖出40个，取=0.10,则本期的预测值为：FFAFtttt111420104042418().().预测的关键是选择的大小。如果管理者追求稳定性，的值应该选择小一些，如果管理着的目标是体现响应性，则应选择大一点的。=0.4=0.1实际值Ft=Ft-1+(At-1-Ft-1)=At-1+（1-）Ft-1指数平滑法的不足的选择困难，而且给预测结果带来很大影响必须有前一期的预测值，才能获得本期的预测值三、案例－－联想手机业务的需求预测联想于2002年成立了手机业务合资公司，并在当年实现了81万部的销量，公司准备大举投入，并做出了如下销售预测：实际销量：年份200420052006全国总需求（万部）7700500013000联想份额（％）4～67～910～12联想销量预测（万部）3854001430年份20022003200420052006销量（万部）81150300604（4.3%）770（6.2%）四、应用场景作业：使用德尔菲法预测一下明天中午有多少学生到生乐餐厅吃饭。（把过程和结果写在作业本上）第三章新产品研究与开发一、概念好产品和伟大的产品产品研发心智模式产品生命周期好产品和伟大的产品专注、能鲜明而独特地满足用户需求的产品就是好产品有愿景、能引领或创造用户需求的产品就是伟大的产品不是从企业自身的立场来看，而是从消费者角度看，能带来好的用户体验的产品就是好产品。产品设计的关键，不是使用最先进的技术，也不是开发最全面的功能，而是给客户最好的体验，即好产品就是使用起来简单、简单、再简单而又产生出超凡的用户体验的产品。用户体验不是震撼性创新，而是把众多不被重视的细节做好，就是说“重要的不是你能实现什么，而是你怎么实现”。好产品360开机时间三星GALAXYNOTE服务大众改变小众伟大的产品改变大众产品研发心智模式心智模式：根深蒂固存在于人们心中，影响人们如何理解这个世界，以及如何采取行动的诸多假设、成见、逻辑、规则等。产品研发心智模式：如何看待和对待产品研发产品研发心智模式对比以技术为中心的心智模式以客户为中心的心智模式目标把技术做好体现自我价值以产品为工具为客户创造价值思维模式Inside－out：本质是自我为中心，认为技术好就有客户，倾向于把产品做复杂。技术驱动商业。Outside－in：认为主宰世界的是客户需求，产品要满足需求，为客户创造价值，倾向于把产品做简单，商业驱动技术。开发心智技术开发、精益求精，希望全部做好，一次性推向市场获得成功。产品一版一版的出，先占市场，不求最好，满意即可，持续改进，逐步升级。过程／结果过程导向，强调团队和谐，在融洽中发挥创造性，结果自然出来。结果导向，效率源自分工及协作，单点可能效率下降，但总体效率高，强调执行力。组织体系松散的项目组织建制，允许个人英雄主义的自由发挥。严密的组织，流程、质量体系，组织第一，团队成功才是个人成功。考核技术指标，如健壮性、扩展性等用户体验指标：市场、客户满意度与财务指标产品生命周期产品生命周期，是指产品从进入市场开始，直到最终退出市场为止所经历的市场生命循环过程。二、理论产品成本的决定因素新产品的分类和选择产品与服务设计过程成本的决定因素实际成本消耗70%6%20%36%7%40%3%18%设计阶段制造阶段材料采购其他阶段产品成本的决定因素及实际成本消耗不同产品阶段改变设计对成本的影响改变设计引起的成本新产品开发阶段概念设计设计开发设计使用制造装配制造过程中生产率的70%-80%是在设计和工艺阶段决定的。所有质量问题的40%可以归因于低劣的设计和工艺。新产品分类与选择改进型产品换代产品创新产品特点对老产品的改进基本原理不变，部分采用新技术采用新发明开发出来的产品创新程度低，功能、性能、质量、外观上有一定改进提高中等，产品性能有重大突破最高生产变动稍微改变生产制造流程需引进新技术，采用新设备对产品设计和生产流程进行重大改动作用改进和延伸产品线，在短期内保持市场份额扩宽产品族，延长生命周期，保持市场和利润增长成功推向市场将成为核心优势业务，带来高额回报例子案例：新产品选择产品设计过程不可行产品创意的产生工艺设计初始设计可行性研究结构设计产品可行吗？可行产品原型制造设计和制造技术规格市场需求分析工作图设计结构设计优化设计三维几何造型计算机绘图有限元设计资料和图形库原型修改总体设计开始初步设计原型产品评估决策NNYYCAD结构设计过程产品-工艺矩阵柔性及单位成本低连续生产大生产成批生产单件生产高标准化产品(大量生产)品种较多(中批生产)多品种(中低产量)顾客化(低产量)生产流程广告重型机器中型机器食品加工汽车装配电视机食糖面粉在产品-工艺矩阵中,根据产品结构