生产与运作管理概述

生产与运作管理杨立君湖北汽车工业学院经济管理学院教授、硕士生导师Tel：8239598E-mail：[e-mail]nsManagement教材及教学参考书“十一五”规划教材《生产与运作管理》(第二版）陈荣秋、马士华编著高等教育出版社21世纪应用型经管规划教材《生产与运作管理》任建标主编电子工业出版社本课程共48学时，每周6学时。考核方式：考试成绩占70%；考勤、作业占30%注：作业占20分，缺交一章作业扣5分，迟交不收；出勤占10分，缺课一次扣2分。生产与运作管理教学内容CH1.绪论CH2.企业战略与运作策略CH3.生产和服务设施选址CH4.生产和服务设施布置CH5.工作设计与作业测定CH6.综合生产计划CH7.独立需求库存控制CH8.MRP/MRPⅡ/ERPCH9.质量管理CH10.准时制和精益生产第一章绪论主要内容第一章绪论生产与运作管理概述生产运作系统的分类能力与需求的匹配生产与运作管理的发展历程及趋势生产过程组织第一章绪论学习目的及要求1.了解生产运作概念、地位2.了解生产与运作管理的主要内容及目标3.理解生产与运作系统的类型及特征4.理解供需链的概念、供需链的竞争与瓶颈5.了解生产与运作管理的发展历程及未来发展趋势6.理解生产过程的概念及组织要求7.掌握零件在工序间的三种移动方式§1.1生产与运作管理概述一、生产与运作的概念生产（Production）：有形产品的制造运作或叫运营（Operations）：无形产品－－服务的提供生产与运作：ProductionandOperations（简称为生产）生产与运作：社会组织将生产要素投入生产过程（转换过程），产出有形产品或无形服务，并实现增值的过程。转换过程人员、材料、设备、资金、技术、信息产品服务产出投入生产运作：将输入转换为输出的过程。几种典型社会组织的输入、转换和输出社会组织主要输入转换的内容主要输出汽车公司原材料、设备等加工装配汽车物流公司货物、物流设备等运输、包装、配送销地的货物饭店各种食料、佐料烹饪可口的饭菜大学高中毕业生教育教学高级专门人才维修站故障机器修理修复的机器二、生产运作在企业管理的地位1.生产运作是一切企业（制造业、服务业）的4个主要职能之一，是创造价值和使用价值的核心环节。理财设计生产营销2.生产成本在销售收入中所占比例最高行业生产成本管理费用、销售费用、财务费用税收及利润直接费用制造费用小计食品加工业71％5％76％9％15％医药制造业57％5％62％21％17％电子制造业73％7％80％11％9％机械制造业75％6％81％9％10％纺织业82％3％85％7％8％数据来源：2002年《中国经济统计月报》3.生产运作水平决定着生产率的高低转换过程人员、物料、设备、资金、技术、信息产品服务产出绩效衡量环境•目标•计划•标准机会约束威胁需求投入生产率（P）=产出（O）/投入（I）4.生产运作管理的水平影响着企业的竞争力影响竞争力的主要因素：产品质量（Q：Quality）生产成本（C：Cost）交货期（D：DeliveryDate）服务（S：Service）柔性（F：Flexibility）要提高产品质量、降低生产成本、确保按期交货，以最快的速度生产出顾客需要的产品，必须提高生产运作管理的水平。5.生产环节可以提供大量的就业岗位，吸纳大量的劳动力中国已成为“世界工厂”，2010年营业额达2万亿美元，占世界制造业产出的19.8%，替代美国成为全球制造业产出最高的国家，就业人数超过1亿人。三、生产运作管理的内容主生产计划生产作业计划物料需求计划生产过程组织生产控制质量管理设备管理设施选址设施布置产品开发生产流程设计物流系统设计生产运作系统运行管理生产运作系统设计管理生产运作战略生产运作决策生产运作系统战略决策解决：生产什么生产多少解决：如何生产高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务。高效：以最少的投入获得最大的产出（高生产率）。灵活：快速适应市场变化，生产不同的品种和新品种（高柔性）准时：在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需的合格产品和服务。即及时满足用户的需求。清洁：对产品——无害、无毒、安全、卫生对环境——低碳、环保合格产品和满意服务：指质量。四、生产与运作管理的目标1.提高生产率生产率=产出量/投入量产出量：销售量，主营业务收入投入：劳动力、材料、能源、设备等2.降低生产成本成本：直接费用、间接费用、期间费用3.确保品质产品：性能、可靠性、安全性、经济性服务：功能性、经济性、及时性、舒适性4.确保准时交货5.提高生产系统的柔性快速响应、灵敏应变准时采购、准时生产、准时交货6.安全、清洁、文明生产人员、设备安全，产品安全，排放达标五、生产运作管理岗位及技能要求副总经理（管生产、质量）生产部长生产计划科生产调度科物流科车间主任制造企业生产运作管理岗位分析归纳能力创新能力洞察能力判断能力思维能力决断能力人际交往能力沟通能力协调能力组织指挥能力激励能力专业技术：产品知识工艺知识管理技术：运作过程组织计划与控制运作管理技术技术技能行为技能分析技能企业生产运作管理者技能要求主要内容第一章绪论生产与运作管理概述生产运作系统的分类能力与需求的匹配生产与运作管理的发展历程及趋势生产过程组织§1.2生产运作系统的分类生产运作系统（ProductionOperationsSystems）是由人和机器构成的、能将一定输入转化为特定输出的有机整体。狭义的生产运作系统指企业内部的生产运作系统广义的生产运作系统指由供应商、制造商、分销商组成的系统（即供应链系统）一、生产运作系统在制品库存生产车间原材料库存产成品库存供应商用户采购预测狭义的生产运作系统广义的生产运作系统生产过程输入人员、设备、物料能源、资金、信息输出产品服务决策市场用户信息反馈内部控制生产与运作系统结构预测订单二、从管理的角度对生产运作分类制造性生产服务性运作根据工艺流程的特点连续型（流程型）生产离散型（加工装配型）生产根据组织生产的特点存货型生产（MTS）订货型生产（MTO）根据是否提供有形产品纯劳务运作（咨询、培训、体检等）一般劳务运作（维修、物流、销售等）根据顾客是否参与服务过程高接触服务（医疗、旅游、娱乐等）低接触服务（维修、物流等）流程型生产与加工装配型生产的比较（1）特征流程式生产加工装配式生产用户类型较少较多产品品种数较少较多产品差别有较多标准产品有较多用户要求的产品资本/劳动力/材料密集资本密集劳动力、材料密集自动化程度较高较低设备布置的性质流水式生产批量或流水生产设备布置的柔性较低较高流程型生产与加工装配型生产的比较（2）特征流程式生产加工装配式生产生产能力可明确规定模糊的对设备可靠性的要求高较低维修的性质停产检修多数为局部修理原材料品种数较少较多能源消耗较高较低在制品库存较低较高副产品较多较少MTS与MTO的主要区别项目存货生产（MTS）订货生产（MTO）产品标准产品非标产品对产品的需求可以预测难以预测价格事先确定（生产企业）订货时确定（双方）交货期不重要，可随时供货很重要，订货时确定生产依据按预测生产，有库存按订单生产，无库存设备多采用专用高效设备多采用通用设备生产类型大量流水生产单件小批生产三、根据产品或服务的专业化程度划分大批生产2.成批生产运作3.单件生产运作单件小批生产类型1.大量生产运作大量大批生产类型按产品或服务的专业化程度及产量大小，制造型和服务型组织都可以划分为以下三种生产类型：小批生产大量大批生产类型与单件小批生产类型的比较项目大量大批生产类型单件小批生产类型特征1.品种少且相对稳定2.每一种产品生产量大3.多采用专用设备4.按对象原则布置车间5.标准产品和工艺，重复生产1.品种繁多且多变2.每一种产品生产量小3.多采用通用设备4.按工艺原则布置车间5.每种产品重新设计、重编工艺优点1.自动化水平高，用人少2.生产效率高，产出率高3.生产周期短，资金周转快4.生产成本低5.产品质量高而稳定1.生产系统柔性强2.能满足客户的个性化需求缺点1.生产系统柔性差2.不能及时满足个性化需求1.自动化水平低，用人多2.生产效率低，产出率不高3.生产周期长，资金周转慢4.生产成本高5.产品质量不易保证四、服务性生产与制造性生产的区别服务性生产的生产率难以测定服务性生产的质量标准难以建立纯服务性生产不能用库存来调节与顾客接触是服务运作的一个重要内容对于高接触度服务，其生产过程难以控制⑥服务性生产对时间的响应要求极高思考11.哪些企业属于大量大批生产类型？2.哪些企业属于单件小批生产类型？3.哪些企业属于存货型生产类型？4.哪些企业属于订货型生产类型？思考2快餐店（）牙医诊所（）专卖店（）美容院（）快递公司（）大酒店（）旅行社（）干洗店（）游乐场（）超市（）医院（）汽车经销商（）汽车修理店（）会计事务所（）城市轻轨公司（）培训公司（）下列这些服务哪些属于高接触服务？哪些属于低接触服务？A：高接触服务B：低接触服务AAAABAABAAAABBAA主要内容第一章绪论生产与运作管理概述生产运作系统的分类能力与需求的匹配生产与运作管理的发展历程及趋势生产过程组织§1.3能力与需求的匹配生产的目的是什么？生产（运作）是为了满足需要（消耗、消费）供方需方提供产品和服务消耗（消费）产品和服务供方应该按照需方的要求，合理配置内部和外部资源，形成与需求匹配的生产能力（避免产能过剩或产能不足），准时提供需方所需要的产品和服务。能力要与需求匹配。生产运作的总原则：一、供需链的概念●供需链：从原材料采掘、加工，到零部件制造，到产品完工，再到产品销售直至最终用户，由一系列供方和需方构成的链条。棉农纺织厂印染厂服装厂商场顾客铁矿钢铁厂零部件厂汽车厂4S店顾客例1：服装生产供需链例2：汽车制造供需链二、供需链的竞争与瓶颈供需链的竞争有三种情形：供方之间的竞争需方之间的竞争供方与需方之间的竞争供需不平衡（或称为产销不匹配），就会出现供需链的瓶颈当需求超过生产能力，供需链的瓶颈出现在供方，其表现是产能不足，商品和服务短缺，供方处于主导地位，形成卖方市场；当生产能力超过需求，供需链的瓶颈出现在需方，其表现是产能过剩，商品积压，需方处于主导地位，形成买方市场。生产能力客户需求钢铁公司发动机公司汽车公司客户10万15万20万18万15万12万20万18万20万18万15万20万20万25万22万15万：表示瓶颈三、市场状况对生产运作管理的影响在卖方市场环境下在买方市场环境下供方之间缺乏竞争，供方处于主导地位，企业不重视成本控制和产品开发，价格上涨，质量和服务水平下降。此时会促使更多的供应商加入，导致产量增加。供方之间竞争激烈，买方处于主导地位。会促使供方企业重视产品开发、重视降低成本和提高效率、重视产品质量和服务质量、重视市场营销。四、理想的供需关系：Just-In-TimeJustInTime（JIT），译作准时制生产方式，是由日本丰田汽车公司创立的，是一种新的生产管理思想和模式。JIT要求供方完全按照需方要求提供产品和服务。具体地说，就是在需方需要的时间和需方要求的地点，将需方所需要的产品和服务按照需方要求的数量和质量，以合理的价格提供给需方。JIT的本质是既要满足需求，又要防止积压（库存）。这里所说的供方和需方，既包括供应链上的上下游企业，也包括企业内部的上下道工序。主要内容第一章绪论生产与运作管理概述生产运作系统的分类能力与需求的匹配生产与运作管理的发展历程及趋势生产过程组织§1.4生产运作管理的发展历程及趋势一、制造业生产方式的演变手工生产方式大量流水生产方式精益生产方式1910年前1910-1980年1910年至今二、生产运作管理发展简史年代管理理论生产运作管理方法1910年代1.泰勒等人：科学管理理论2.韦伯等人：组织管理理论3.福特：流水生产工时定额、动作研究、标准化、计件工资、甘特图、管理的十四条原则、组