软件项目管理与软件工程过程文档规范

2004年3月5日北京航空航天大学软件所1软件项目管理与软件工程过程文档规范北京航空航天大学软件工程研究所兰雨晴（10）82328064，[e-mail]@yahoo.com2004年3月5日广西.南宁2004年3月5日北京航空航天大学软件所2报告内容软件项目管理方法及其在“内蒙古农牧林业科技综合信息服务平台”项目中的应用软件工程过程文档规范及其在“内蒙古农牧林业科技综合信息服务平台”项目中的应用2004年3月5日北京航空航天大学软件所3软件项目管理方法及其在“内蒙古农牧林业科技综合信息服务平台”项目中的应用2004年3月5日北京航空航天大学软件所4项目管理的八个方面范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理合同/采购管理风险管理沟通管理2004年3月5日北京航空航天大学软件所5（结构化软件项目管理-FergusO’Connell）分五个部分报告一、软件项目管理的关键活动与PSI指数(重点）二、同时运行多个项目三、怎样评估项目计划四、项目管理其他方法五、（总结）项目管理四个关键要素2004年3月5日北京航空航天大学软件所6一、软件项目管理的关键活动与PSI指数项目分析和计划进行的活动1.可视化目标，关注结果2.给要做的工作列清单3.必须有一个领导4.分工明确，责任到人5.管理期望值和风险储备Ifyoufailtoplan,youplantofail!2004年3月5日北京航空航天大学软件所7软件项目管理的关键活动与PSI指数（续）审查和实现计划进行的活动6.采用恰当的领导风格7.了解正在发生的事情8.告诉人们正在发生的事情9.重复前面的8个活动10.项目结果2004年3月5日北京航空航天大学软件所8PSI(ProbabilityofSuccessIndicator)成功概率指数计算项目的PSIPSI是分布在0-100之间的分数，在项目生命周期的任何时刻都可以计算PSI，并且用来衡量项目能否取得成功。通过调查表、审查、举手表决等方法得到的输入信息，来计算PSI。2004年3月5日北京航空航天大学软件所9怎样计算项目的PSI通过对项目管理关键活动的每一步计算其相应PSI，该项目管理可能的最高得分如下：步骤得分合计120220310410510706107108109010030总计1002004年3月5日北京航空航天大学软件所10第1步：可视化目标，关注结果识别目标定义目标目标定义的细化开始计划的过程实现目标的理由激励团队2004年3月5日北京航空航天大学软件所11第1步：可视化目标，关注结果（续）目标变更和变更控制可视化目标的方法项目管理第一定律F(功能性，交付日期，工作量，质量)=常量可视化检查清单2004年3月5日北京航空航天大学软件所12第1步：可视化目标，关注结果（续）功能性好/坏时间“他们从此过着幸福生活”的方法2004年3月5日北京航空航天大学软件所13“第一步”的PSI成份指数确定法目标[20]用一句话描述项目。[8]3项或4项加粗的项目，由它们组成了项目的全部。[6]2-3页的简介，用来回答可视化检查清单中的问题。[6]用上述方框中的数字给项目打分。2004年3月5日北京航空航天大学软件所14第2步：给要做的工作列清单制定检查清单用表1确定工作PSI成份指数表1项目工作工作工作工作工作工作工作工作2004年3月5日北京航空航天大学软件所15清单内容1.需要的资源（设备、产品、服务、工具）2.需要的技能以及他们能否通过雇佣或者培训得到3.有明确的、可以明显识别的里程碑清单4.有时间量程、成本和预算---显示怎样实现你估计的目标5.已经明确地陈述了你所做的假设6.已经明确地陈述了不在你直接控制范围内的事情之间的相关性7.已经明确了每件工作的责任人8.已经考虑了风险很高的领域第2步：给要做的工作列清单(续）2004年3月5日北京航空航天大学软件所16第2步：给要做的工作列清单(续）项目计划实例2004年3月5日北京航空航天大学软件所17工作清单[20]工作清单是最新的吗？[4]完整吗？[4]已经说明并定义了主要的里程碑吗？[6]在第一个里程碑之前很详细吗？[6]用方框中的数字打分。“第二步”的PSI成份指数确定法2004年3月5日北京航空航天大学软件所18“第二步”的PSI成份指数确定法（续）软件项目生命周期PSI分数需求收集4设计9实现14集成17测试19发布20（上述项目生命周期的不同阶段是指项目计划中所列各个阶段）2004年3月5日北京航空航天大学软件所19第3步：必须有一个领导项目管理中“领导”的定义：项目中不只是拥有这个头衔的人，而是一个准备完成这个项目的人。如果你想得到成功的项目，成功所需要的任何工作都是项目领导的责任，他必须使工作在其掌控之下并且推动其前进。项目不能没有领导，也不能有两个领导或一个领导委员会，项目必须要有一个领导。2004年3月5日北京航空航天大学软件所20案例研究1---斯科特与亚孟森案例研究2---某公司1人担任15个项目领导案例研究3---项目行政与技术2个领导第3步：必须有一个领导（续）2004年3月5日北京航空航天大学软件所21下面的问题能协助查出谁是领导：项目领导的名字？谁具有完成项目的积极性？他或她还领导了其他多少个项目？根据下面情况得出PSI值一个领导[10]两个领导[4]没有或多于两个领导[1]“第三步”的PSI成份指数确定法2004年3月5日北京航空航天大学软件所22第4步：分工明确，责任到人每一项工作有一个人的名字与之对应项目管理工作量实例分析一个项目需要6个月的时间，总计22人月工作量。假设项目管理工作为总工作量的6%，就是1.32人月，也就是26.4天（假设20人天=1人月）。这样，在总共120天的项目经历时间中，项目管理工作的时间为26.4人天/120天=0.22人天/天（=1.76小时/天，若每天8小时），所以，在每天8小时的工作中，一个项目经理要花1.76小时进行项目管理工作。2004年3月5日北京航空航天大学软件所23第4步：分工明确，责任到人（续）单一团队或水平式结构分层或分组式结构强化优势责任到人第一类人--有能力且希望做第二类人—有能力且准备去做第三类人—有能力但不准备去做第四类人—通过培训或指导后有能力做第五类人—没有能力2004年3月5日北京航空航天大学软件所24第4步：分工明确，责任到人（续）案例研究----斯科特与亚孟森用表分配工作人员工作类别信任是否2004年3月5日北京航空航天大学软件所25工作计划表—工作人员类别信任是否接口人事接口设计人事接口人事接口编程AnososprogrammingUSABeaumontprogramming测试AnosostestingUKBeaumont编程部分2AnososprogrammingUKBeaumontprogramming薪水接口设计薪水接口设计确认薪水编程高静窦小超曹林林窦小超高静窦小超高静高静高静，于乐乐12121211（2）√√√√√√√√√第4步：分工明确，责任到人（续）现实项目中运用第4步的实例2004年3月5日北京航空航天大学软件所261.如果工作清单中的每项工作都有相应的人员名字与之对应，可得33分2.如果你考虑了人们的其它工作，包括你自己的，特别是你其他的项目管理工作，那么加上3.33分3.如果你做了前述的人员能力分析，加3.33分“第四步”的PSI成份指数确定法2004年3月5日北京航空航天大学软件所27第5步：管理期望值和风险储备风险储备：为偏差留出余量，有回旋余地明确提出的或隐含的风险储备占项目预算或是项目周期的15%隐藏风险储备寻找风险储备功能性、交付日期、工作量（或成本）、质量2004年3月5日北京航空航天大学软件所28管理期望值第1步到第4步建立基本的、乏味的项目模型步骤5a给模型加上风险储备步骤5b由模型得出的老板或客户能接受的期望值老板或客户能接受的期望值即你的期望文档化所选方案，签署“同意”承诺（尽可能推迟承诺，职业化项目管理）管理期望值案例研究---斯科特出发前的宣传与亚孟森的理性第5步：管理期望值和风险储备（续）2004年3月5日北京航空航天大学软件所29第5步：管理期望值和风险储备（续）为误差留有余地案例研究---斯科特补给计划的没有余地与亚孟森补给计划的完备2004年3月5日北京航空航天大学软件所30探讨管理期望值、留有偏差余量、留有回旋余地的经典案例---泰坦尼克号。第5步：管理期望值和风险储备（续）“不沉没”（期望值）的泰坦尼克号在1912年首航，她可以搭载2000-2500名乘客和船员，但是救生艇只能搭载1100人（没有偏差余量），她在1912年4月14日夜里撞上了冰山，1000多人失去了生命（没有回旋余地）2004年3月5日北京航空航天大学软件所31偏差余量[10]（1）风险储备越多，得分越高，最高5分（2）期望值离实际设定值越近，分数越高评估偏差余量的方法：写下主要的风险描述回旋余地根据与最终目标的差别，解释回旋余地是怎样为你创建偏差余量的可在以下几个层次上做这项工作：在项目层次上为主要的里程碑为关键路径上的任务为每项工作如果没有考虑偏差余量，从累积分中减区15分“第五步”的PSI成份指数确定法2004年3月5日北京航空航天大学软件所32第6步：采用恰当的领导风格懒惰的项目经理2004年3月5日北京航空航天大学软件所33案例信任不信任1.有能力/希望做（A）（B）2.有能力/准备去做（A）（B）3.有能力/不准备去做同E转换成a(2)或a(5)4.通过培训或指导后有能力做（C）（D）5.没有能力（E）转换为a(2)或a(5)团队成员10中可能的情形以及在每种情况下建议的领导风格第6步：采用恰当的领导风格（续）五种领导风格A认为他们是专家，能自己对工作作出判断，让他们做吧。B对他们的能力没有足够信息，需监管他们，配合他们作出决策，要“民主”。C他们过去表现不错，需“帮助和监管”，决策应“民主”。D他们以前从未做过这样的事情，无法信任或不信任，需帮助缓慢实现一个个小目标，保持跟踪监管，累”。E他们没有能力完成任务，首先，安排好工作；其次，再考虑这个人。2004年3月5日北京航空航天大学软件所34第6步：采用恰当的领导风格（续）不同的管理风格高低不同的管理工作量2004年3月5日北京航空航天大学软件所35在项目管理过程中项目经理情愿花尽可能少的时间的区域第6步：采用恰当的领导风格（续）2004年3月5日北京航空航天大学软件所36在项目管理过程中项目经理不得不花尽可能多的时间的区域第6步：采用恰当的领导风格（续）2004年3月5日北京航空航天大学软件所37第6步：采用恰当的领导风格（续）人员工作类别信任是否兰雨晴高静姜东基张旭郭树行刘迎春尹文平于乐乐项目经理用户接口新功能程序员程序员设计师数据库专家测试11423144BDDBBBDD2004年3月5日北京航空航天大学软件所38用第四步中“用以分配工作的表”进行这项分析，与实际情况对比，最高分是10分。如果管理风格一成不变，不是管的太多，就是管的太少，那么给你自己一个低分；如果你能审时度势，改变自己的风格，那你就做的不错，给你自己一个高分。“第六步”的PSI成份指数确定法2004年3月5日北京航空航天大学软件所39第7步：了解正在发生的事情利用你的计划作为指示器来引导进行项目/懒惰项目经理的一天检查当天的工作检查计划的完成情况检查应该开始的工作检查正在进行中的工作2004年3月5日北京航空航天大学软件所40打开意外事件的包裹没有变化。发现了可以修正的偏差发现了无法修正的偏差第7步：了解正在发生的事情（续）2004年3月5日北京航空航天大学软件所41第7步：了解正在发生的事情（续）正面迹象获得乐趣独立反馈（一个原型、一个Demo……