SY公司战略整合研究

SY公司战略整合研究作者：杨立平学位授予单位：天津大学相似文献(10条)1.学位论文顾立人基于竞合的企业战略定位与战略整合2006随着新经济时代的到来，经济全球化、信息网络化和需求个性化的趋势越来越明显。企业战略环境的变化推动企业战略关系由竞争演变为竞合。在竞合条件下，企业如何才能获取和保持竞争优势？这正是本文研究的核心问题。这一问题的研究，既开拓了竞争优势理论的研究视角，又能对企业经营提供有益的方法。本文采取理论研究与实证研究相结合的综合研究方法，注重逻辑推演与案例分析。围绕这一问题，本文对战略定位与战略整合进行了文献综述。战略定位理论主要是基于三种不同的思维模式，即“内外匹配式”、“由外而内式”和“由内而外式”。战略整合理论主要从产业组织、交易费用和企业能力三个角度进行研究。在此基础上，本文探讨了新经济是如何引发企业竞合的，并论述了竞合的概念及其内涵。产业链是企业竞合的基础，它已由产品链的简单形态演进为产品链、价值链和知识链的复杂形态。本文认为企业的核心理念是战略定位的基点，归纳出做大、做精、做活、做快和做小五种定位取向，并在波特三维定位的基础上，增加了一个维度，使战略定位的维度变为产品定位（what）、顾客定位（who）、模式定位（how）和文化定位（why）。基于竞合的企业战略定位就是要在产业链中进行角色定位，本文的框架引入了定位主体——决策者，认为决策理念与决策偏好对战略定位至关重要，提升了企业家在战略定位中的作用。基于产业链的角色定位分别从产品链、价值链和知识链等不同形态入手，分析了在资源主导、顾客主导、研发主导、品牌主导和创新主导等条件下应如何锁定产业链角色。角色定位帮助企业选择产业链，明确在产业链中的地位，但要在产业链中获取和保持竞争优势就必须依靠战略整合。企业战略整合是软硬兼施，通过理念整合和文化整合构建伙伴关系的“和”，通过流程整合和标准整合构建伙伴关系的“谐”，实现资源共享、能力互补、信誉互联、风险共担和利益分享的目标，从而提升产业链竞争力。在基于竞合的战略定位和战略整合研究的基础上，本文提出了核心竞合力的概念。核心竞合力是基于企业内部累积性学识与企业外部累积性关系的系统整合能力，尤其是指企业协调内部资源和整合外部关系的能力。论述了核心竞合力的形成、特征及意义，并认为核心竞合力是竞合条件下企业竞争优势的来源。2.期刊论文于秀艳.胡克瑾.YuXiuyan.HuKejin企业战略/IT战略整合能力评价指标体系的实证研究-情报杂志2009,28(9)企业战略/IT战略整合是企业从IT应用中获得竞争优势的前提基础.从关键成功因素和绩效两个方面构建了企业战略/IT战略整合能力初选评价指标,利用结构方程模型方法,以155家企业客观数据为基础,对指标进行拟合、修改与评估,得到了包含4个因子、16个指标的企业战略/IT战略整合能力的评价指标.为企业战略/IT战略整合能力评价指标的选择提供了实证上的支持.3.学位论文李婧共生性并购后企业战略整合研究2007共生性并购是指收购公司和目标公司的独立的法人地位都消失，由二者合并组成新的法人，对双方的资源、业务流程、企业责任等方面进行全面整合，与此同时，并购双方企业在战略相互依赖的前提下，出于长远利益的考虑而在并购整合中保持并购双方组织上的一定程度的独立性。根据并购双方原有业务的相同与不同，可以将共生性并购划分为业务相同的共生性并购和业务不同的共生性并购。尽管共生性并购本身表明并购双方具有共同发展的良好愿望，但如何实现这种愿望，实力相当的并购双方面临一系列挑战，包括新公司战略目标的选择与定位、核心竞争力的发展方向、主业与多元化边界的确定、组织结构与权力配置、企业文化与观念的调整等。对于共生性并购的企业来说，战略方向的整合无疑是一个首要的问题。一个企业的战略方向表现在三个方面：一是业务组合的逻辑与部署，二是产业方向的调整与转移，三是核心竞争力的识别与培育。前两个问题主要回答企业“做什么”，第三个问题主要回答‘‘能不能做”以及“怎样做”。共生性并购后企业的战略整合也围绕着这三个方面展开。共生性并购后整合是一个动态的过程，这个过程可以大致分为战略环境分析、战略能力分析、战略系统整合、新战略实施四个阶段。实施中必须以打造核心竞争力为目标，根据外部市场需求和环境的变化，进行包括远景战略、经营战略、系统整合(计划)及其他制约因素在内的一系列整合工作。4.期刊论文秦剑.QinJian企业并购的战略整合-财经科学2005,(5)随着经济全球化的来临,全球范围内的企业并购愈演愈烈,但是,相当多的并购案例以失败告终.通过研究表明,并购过程中缺乏有效的整合措施是导致并购失败的关键因素,而其中企业战略的整合尤为重要.本文通过实证分析建立了企业并购中的战略整合模型,诠释了战略整合对企业并购成功的重要作用.5.学位论文崔建友河南神火集团煤电铝产业一体化发展的战略整合研究2007河南神火集团有限公司(以下简称神火集团)位于苏、鲁、豫、皖交界处的河南省新兴能源城一永城市境内，是以煤炭、电力、电解铝生产加工为主的跨行业、跨地区的国家大型企业集团，系全国520户重点企业、河南省骨干企业之一。神火集团下属的煤电公司、佛光公司分别以煤炭、电解铝为主营业务，由于煤炭、电解铝市场波动大，两户公司业务单一，现金流不稳定，经营风险较大，并且，煤电公司作为上市公司，在业绩方面面临更大的压力。为解决上述问题，以上市的煤电公司为平台，将神火集团的煤电铝业务进行整合，实现煤电铝一体化经营，被提上了神火集团的议事日程。本文的研究属于企业战略管理范畴。在对神火集团所处的内外部环境进行分析时，本文主要运用了G-PEST分析和价值链等工具。在做煤电铝产业整合的背景分析时，本文浅析了中国煤炭、电力、电解铝等产业的基本情况。在制定神火集团煤电铝产业战略整合方案时，统筹考虑了宏观环境、产业环境以及公司文化、公司政治等因素的综合影响，并对战略整合实施过程中的有关问题和整合效益进行了分析。通过对神火集团所处的内外部环境的研究，本文认为：煤炭产业作为国民经济的基础产业，受到国家政策的倾斜和扶持，煤炭产业存在较大的发展空间；电解铝产业，国家通过环保、税收、信贷和电价等政策的实施，淘汰落后产能，鼓励煤电铝联营；宏观环境总体上有利于神火集团的发展。以煤电公司为平台，将神火集团煤电铝产业进行整合，形成完整的煤—电—铝产业链条，适当扩大煤炭、电解铝规模，发挥规模经济和范围经济效用，逐步实现神火集团整体上市，是神火集团实现持续健康协调发展的必由之路。在产业整合过程中，重点在产权、组织机构、人力资源管理、企业文化和管理流程等方面做好整合。在整合过程中，利用好上市公司(煤电公司)的平台，做好制度创新、管理创新，将组织结构扁平化，优化业务流程，实施现金池管理，对管理层和管理、技术骨干实现股权激励。I6.期刊论文秦剑企业并购中的战略整合研究-全国商情·经济理论研究2005,(8)随着经济全球化的来临,全球范围内的企业并购愈演愈烈,但是相当多的并购案例以失败告终.通过研究表明,并购过程中缺乏有效的整合措施是导致并购失败的关键因素,而其中企业战略的整合尤为重要.本文通过实证分析建立了企业并购中的战略整合模型,诠释了战略整合对企业并购成功的重要作用.7.学位论文曹颖峰论品牌并购在企业战略实施中的应用2008品牌一词源自于古挪威语。意为“带上烙印的产品”。而我们中国从来就不是一个缺乏品牌的国家。杜康，茅台，同仁堂，张裕，全聚德等凝聚着我们民族智慧结晶的品牌使我们很早就感受到了品牌的含义和巨大力量。中国已经跨越了WTO，当中国品牌被烙上“廉价，低质”的印记的时候。我们同样欣喜地看到。越来越多的中国品牌已经昂然走上创造国际品牌的道路。海尔，联想，华为，中兴，TCL等一个个中国的品牌在国内摧城拔寨，在国外扬眉吐气的时候，外资品牌也在虎视眈眈的看着中国这个全球最大的消费品市场。并购即兼并和收购。随着国际资本市场的介入及中国本土资本市场的迅速发展。并购和中国品牌的发展有了越来越紧密的联系。联想对IBM个人电脑部门的收购，借助IBM的销售渠道和品牌优势，迅速的拓展了国际市场的份额。让国际市场上越来越多的消费者认识了联想这个来自中国的品牌。哈药集团收购天鹅股份，通过“借壳上市”，实现资产重组。让三精药业这个上世纪70年代用于出口的老品牌，焕然一新，重现魅力。成为证券品牌市场上的新贵。青岛啤酒将并购的触角伸到了全国的大江南北。先后收购了西安、上海、广东等地的啤酒品牌。打造了“青岛，汉斯，三水及崂山”四个高中低的战略品牌组合。为其进一步的奠定啤酒行业的龙头地位奠定了坚实的基础。我们同样要看到，在中国品牌在资本市场上大展宏图的同时。外资品牌早就利用更为强大的国际资本及对品牌扩张手段的娴熟应用。将并购的效用发挥到极致。美国高盛收购肉类食品第一品牌双汇，美国凯雷收购工程第一品牌徐工机械，法国著名小家电企业SEB收购国内第一品牌苏泊尔之时，国内的有识之士疾呼，“外狼来了！”通过外资如探囊取物一般将行业的领导品牌斩于马下，优势资产就这样轻而易举的拱手相让。诺贝尔经济学奖得主乔治.斯蒂格勒在《通向垄断和寡占之路-兼并》的论文开篇即指出:“一个企业通过兼并其竞争对手的途径成为巨型企业是现代经济史上的一个突出现象.”但从现有的数据和案例来看。品牌并购在企业战略中的应用是一把双刃剑。75％以上的现实中的并购并未创造价值或以失败告终。本文希望通过对品牌在并购战略中所遇到的问题：品牌的并购的原因，品牌并购的估值。品牌并购后的战略整合及品牌并购中的博弈分析来对品牌的并购进行一个简要的阐述和分析。因为我相信品牌并购中的无形资产和价值创造双重功能和资本的增值和逐利功能相结合，势必会将品牌的无形资产经过价值再造，转化成巨大的有形资产，通过销售网络的构建和消费者市场的认可，将品牌资本随着市场份额的扩大，逐步形成绝对竞争优势的商业模式和绝对优势的品牌和资本实力，在商业时代为主题的今天，慎用，善用巧用并购。中国品牌将创造了一个个商业奇迹和财富神话。8.学位论文邱今越宁波海曙工业集团公司产权重组中的战略整合研究2002该文从宁波海曙工业集团公司的形成,发展及存在的问题着手,就企业中存在的问题,形成的原因及解决的方法进行了初步的分析和探讨.海曙工业集团公司从企业的现状出发,通过产权重组使产权得以明晰和界定,而在此基础上的战略整合使之成为企业实现企业整体战略目标的必要手段.就集团公司在产权重组中的战略整合而言,战略整合是在企业产权重组基础上对企业过去管理模式,组织架构,企业资源等方面的重新调整和整合.是企业求生存求发展的必然结果.在战略整合过程中,企业的战略整合是以管理整合为核心并围绕企业战略整合目标而展开,战略整合首先是纵向层次的整合,其目的是使集团公司各所属企业在整个纵深上明确其他地位和位置.其次是通过相关资源,人员的整合使之在各层次上达到有效配置;最后是通过分配链的横向整合使整合后的企业实现有效运作.从而达到整合目的.产权重组对实现企业的战略整合具有重要的现实意义.与此同时,企业的战略整合需要实现资源的集约化以保证整合绩效的达成,这也需要以存量资产的分解为代价,就集团公司的战略整合而言,其职能的双重性使其自身的整合再造成为必要.9.期刊论文黄忠东一种嵌入式的企业政治战略模型-华东经济管理2003,17(5)国内外学术界在研究企业战略时一般是把经济战略和政治战略单独研究,这不利于指导企业管理人员进行整体决策.该文作者试图把政治战略整合到经济战略中去,同时提出一种四阶段整合模型,为企业决策层进行整体战略提供一套基本思路.10.学位论文李亮基于大营销平台构建的环渤海港口企业战略整合研究2008港口作为当代贸易的节点，其本身具有企业的特性，特别是管理体制的“政企分开”确立了港口企业独立的市场主体地位。随着我国经济的快速发展，我国沿海港口的数量和规模都有了巨大的增长。但在港口业的发展过程中出现了港口功能定位不合理，重复建设以及恶性价格竞争导致资源的严重浪费等一系列问题。br　　我国北部沿海以天津港、青岛港、大连港为核心的环渤