战略罗盘读书分享

学习分享转训做一个有时间慢慢“踱方步”、深入考虑战略问题的人战略罗盘目录/Contents0102030405规划视角定位视角能力视角学习视角战略罗盘学习之我见01有战略还是没战略？01规划视角由外及内的战略思维制定战略从“柱形思维”升级到“饼形思维”从小池塘的大鱼到大池塘的小鱼有战略用一句话说清企业战略主要解决：如何制定业务发展的战略目标01规划视角-由外及内的战略思维可口可乐从“市场份额”到“肚子份额”的增长之旅35.9%（市场份额）3.12%（肚子份额）市场份额思维肚子份额思维市场占有率达到35.9%，是世界第一，而且远远超过了百事可乐和七喜。每人每天消耗64盎司水，可口可乐有2盎司，占到消费者的“肚子份额”只有3.12%将原有的战略起点，内部已有产品占市场的份额，转化为：占客户“肚子内”所需产品份额，丰富公司产品，最大程度占有客户的“肚子”。战略的起点是客户，是我们所有竞争力形成的出发点和落脚点。在柱形思维的模式下，“过去的业绩+现有资源=未来的战略”。基于历史及现有资源推导出未来计划。柱形思维在饼形思维下，从终局看布局，以未来推导现在。（拿一张A4纸画一个饼图，当把已有的市场份额画上去的时候，就会发现小小的一角衬托出一个巨大的市场空间）饼图思维开启机会宇宙需要饼图思维01规划视角-从“柱形思维”升级到“饼形思维”01规划视角-从小池塘的大鱼到大池塘的小鱼某一业务做到市场的数一数二（成为小池塘的大鱼）重新定义市场，将产品细分，增加分母，从小池塘大鱼变成大池塘小鱼再将细分业务做到细分市场的数一数二，变为大池塘大鱼通用电气的“数一数二”15%：通用电气市场占有率15%，排名第一15%-5%：如何把市场占有率从15%变成5%？显然分子不能变，只能变分母，只有扩大市场，发现更广阔的需求和市场，比如通用电气发动机业务，从原来的空客、波音制造商客户扩展为涉足维修和发动机动态监控服务。5%-15%：通用电气再将新进军的发动机服务领域做到该领域的数一数二02好战略还是坏战略？02定位视角外部一致性内部一致性好战略有效利用产业机遇，有效回避或削弱过于强大的力量，将你的劣势转换为相对于其他产业力量的优势-波特五力模型为客户创造出比竞争对手更多的价值或者以更低的成本创造出和竞争对手一样多价值-价值链主要解决：1、如何和竞争对手在战略上行成差异2、为目标顾客创造什么样的价格02定位视角-塑造战略的五大力量新进入者威胁现有竞争者之间的对抗程度供应商定价权客户定价权替代者威胁波特五力模型：站在整个产业结构的高度审视本企业的战略机会点和战略定位02定位视角-美国PaccarCorp(帕卡)公司的变迁案例描述：在整个重型卡车行业亏损的大背景下，帕卡公司行业排名第八，已亏损2亿，主要客户对象为大型物流公司，占业务的85%；小型个体户占业务的15%。而大型物流行业客户议价能力极强，所以业务难以增长。面对这样的情况，帕卡应该采取什么样的竞争战略呢？五力模型-客户定价权分析：主要客户对象为大型物流公司，占业务的85%；小型个体户占业务的15%。而大型物流行业客户议价能力极强，所以业务难以增长应对策略：针对小型个体户的高端阶层，跨界房车，高价定制启示：1、有效回避或削弱过于强大的力量，将你的劣势转换为相对于其他产业力量的优势；2、战略就是创造差异化，不对称竞争方能致胜；3、战略就是取舍，决定做什么和不做什么。02定位视角-价值链价值链：要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势积极设计价值链的各个环节，推动运营活动能够充分反映战略定位，与战略定位保持匹配上的一致性。基于战略定位寻求驱动“低成本优势”或“高价值优势”实现的驱动因素，并进行详细评估，推动这些驱动因素更加强劲。价值链的各个环节战略是所有运营活动的最高统领，一切运营活动都要围绕战略展开，支撑战略定位通过磨合改进，不断提升价值链各个环节之间的流畅性和相关性，让它们环环相扣，彼此增强。运营中03实战略还是虚战略？03能力视角-实战略还是虚战略董事长宣讲的战略和员工的行动战略不一致资源配置与战略不一致公司的战略重点不是经理人的经营重点虚战略组织与战略不匹配03能力视角-IBM全面解决方案的转型痛苦案例描述：在1991年-1993年IBM共亏损了160亿美元，面对连年亏损，1995年11月IBM宣布开始转型：一个IBM、全面解决方案、互联网电子商务，并规划了战略规划图。但是直至2000年战略目标完成率不到1%。原因：公司的战略重点与公司战略执行主体的经营重点不一致而导致了失败为什么？不是经营重点：经理人的精力仍然集中于现有市场和现有产品绩效考核偏向：侧重于当期的经营目标和短期效益，并实施严格的财务分析资源分配不足：这也导致了无法获得足够的资源，甚至资源被转换用途组织保障不力：新业务组织级别很低，无法调动资源和促动协同流程无法实施的虚战略！03能力视角-实战略还是虚战略发育企业核心竞争力构建战略地图实战略企业通过复制核心竞争力成为价值增长型企业，进而通过力出一孔和阈值效应成为超级竞争者，实现先胜后战式的优势战略企业通过绘制战略地图、组织能力地图、人才地图和学习地图构建实战略，让战略得以落地，企业获得持续成功主要解决：1、如何围绕战略目标有效配置资源2、如何提升组织能力支撑战略落地03能力视角-发育企业核心竞争力核心竞争力•你所拥有的资源/能力是偷不去、买不来、拆不开和带不走的（需求性测试、独特性测试、不可模仿性测试）价值型增长•不仅收入的增长能够领先行业的平均水平，利润的增长速度也能领先行业平均水平超级竞争者•力出一孔和阈值效应（必须在一个点上投入一定数量的资源和集中攻击）发育企业核心竞争力03能力视角-构建战略地图企业通过绘制战略地图、组织能力地图、人才地图和学习地图构建实战略，让战略得以落地，企业获得持续成功企业成功=战略方向*组织能力组织能力地图组织能力杨三角（员工能力与动力，组织引力）人才地图最根本的事业：人才培养（赋能）学习地图公司战略地图财务层面客户层面运营层面……组织能力地图专业力领导力文化力……人才地图人才分析供求分析发展管道……学习地图能力模型职业生涯IDP(个人发展计划)……03能力视角-IBM全面解决方案的转型痛苦案例描述：在1991年-1993年IBM共亏损了160亿美元，面对连年亏损，1995年11月IBM宣布开始转型：一个IBM、全面解决方案、互联网电子商务，并规划了战略规划图。但是直至2000年战略目标完成率不到1%。面向未来的三年的思考行业布局新业务/新增长公司的战略重点面向当下的三个月的思考档期奖金老业务/老利润额经理人的经营重点战略执行主体：经理人（解码经纪人行为）应对策略：为了匹配公司战略，帮助经理人调整经营重点，应从组织结构（组织能力地图）、绩效导向（人才地图）、资源配置（发育企业核心竞争力），三方面来进行改善。04快战略还是慢战略？快战略升级战略的底层认知成为敏捷组织进化战略04学习视角-快战略还是慢战略先前的经验在很多时候是一种误导，过去和将来并非互为镜像，企业家需要通过升级自身的心智模式，打破行规实现破坏性创新。VUCA的外部环境要求企业具备一流战略智商，一流战略智商需要敏捷组织的有效支撑速度快、灵活度高、适度冗余如何识别、重塑管理者的心智模式如何在快速变化的环境中进化战略04学习视角-升级战略的底层认知步骤一•描绘当前的心智模式•为企业的每个主要方面描绘出当前的心智模式，用简短的句子总结出该企业目前的总体思维模式步骤二•追踪心智模式的起源•如果可能的话，找出心智模式的每个方面的缘由，包括它的起源以及为什么会做出这种选择步骤三•起初的条件还存在吗？•审视心智模式的源头，今天的环境是否依然有效？有哪些条件发生了改变？步骤四•设计一个或多个新的心智模型•想象一下，你根据今天的情况（以及你对未来的判断）设计一个新的心智模式，这个心智模式的每方面将会是什么样子？把新的心智模式总结为一个总体思想升级战略底层认知实施步骤04学习视角-黄尾葡萄酒的战略案例描述：黄尾葡萄酒既非年代久远的酒，也非有名的酒庄所制作，可它却在面市短短十几年，便一跃成为世界百强葡萄酒品牌前三甲，并惊人的创造了全球销量第一、产品回购率67%的业界神话。黄尾葡萄酒是如何布局战略，突破行规？除减加乘行业内哪些习以为常的因素有哪些可以消除？哪些因素应降低至远低于行业标准？哪些因素应该拉高到远高于行业标准？应创造哪些行业从未提供的？成本蓝色海洋顾客所获价值启示：把既有行业的战略布局打乱，重新布局一次。04学习视角-成为敏捷组织敏捷组织自主进化自主生长自我修复自我净化让核心人才、组织结构、工作流程和企业文化等拥有自组织能力04学习视角-进化战略MVP最小化可行产品，通过测试并收集用户反馈，快速迭代，不断修正产品，最终达到客户需求战略已从“朱熹时代”的“论先后，知为先；论轻重，行为重”，先有战略设计再有战略执行；升级至“王阳明时代”的“知行合一，知中有行，行中有知”进化战略05战略罗盘学习之我见做一个有时间慢慢“踱方步”、深入考虑战略问题的人05战略罗盘学习之我见通过战略罗盘方法论的学习，让我们对战略有了更系统、更深刻的认知，懂得了以‘终局看布局，以未来推导现在’的战略思维以及‘由外至内’突破边界性饼状思维的重要性，懂得了战略与资源匹配度和战略转化到组织和人的能力，是战略落地的重要保障。让我们做到“知行合一”即‘战略设计’和‘战略执行’的高度统一，时刻跟随内外部环境的变化而不断的迭代升级，寻找生态战略，以确保企业的可持续发展的能力，做一个有时间慢慢“踱方步”、深入考虑战略问题的人。感谢观看文旅集团2020年6月