XXXX战略星星点点

第五部分2015版《星星点点》使用说明2015年《公司战略与风险管理》科目考试大纲及教材变化相对较大，增加了较多新知识点内容。针对此，推出新修订2015版《星星点点》，以配合广大学员专业阶段和综合阶段复习备考使用。先就2015版《星星点点》的使用说明如下：一、《星星点点》主要内容《星星点点》共由两部分构成，内容分别如下：PARTⅠ：教材主要需识记知识点总结PARTⅡ：教材主要学者、模型、理论总结二、《星星点点》各部分使用说明PARTⅠ：教材主要需识记知识点总结今年对所需识记知识点进行了更加科学、合理的筛选，因此，需要对其全面掌握。考虑到广大学员学习习惯的不同，因此，今年不再给出识记等级。对于无须识记，只需了解的相应知识点进行了标注。PARTⅡ：教材主要学者、模型、理论总结1.凡教材中给出的有关模型或可按模型掌握的，在“模型”这一列标注“√”。2.凡在表后给出相关模型、理论具体内容的，在“展开”这一列标注“※”。三、《星星点点》的使用方法《公司战略与风险管理》是一科侧重考查对所学知识点灵活运用的考试。俗话说“巧妇难为无米之炊”，我们要想在案例分析、简答题中言之有物，若想提高选择题的正确率，就必须肚中有“干货”，才能“下笔如有神”。因此，对该科目的相关知识点进行系统识记，是顺利通过该科的基本前提条件。对2015版《星星点点》的使用，不能“走极端”，即不能以其替代教材和辅导课件的学习，应在全面复习和理解的基础上，以其为纲，系统识记，效果最佳。亲爱的广大学员，让我们携起手来，共同努力，为2015年《公司战略与风险管理》的轻松过关而拼搏奋斗！为有牺牲多壮志，敢教日月换新天。——毛泽东《七律·到韶山》Ⅰ教材主要需识记知识点总结第一章战略与战略管理1.公司战略的定义（1）公司战略的传统概念波特：战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。该定义强调了公司战略的一方面属性（计划性、全局性、长期性）（2）公司战略的现代概念明茨伯格：一系列或整套的决策或行动方式，这套方式包括刻意安排（或计划性）的战略和任何临时出现（或非计划性）的战略。许多学者也开始研究组织的有限理性，并将重点放在组织在不可预测的或未知的内外部因素约束下的适应性上。该定义强调了战略的另一方面属性（应变性、竞争性、风险性）（3）现代战略概念与传统战略概念的主要区别在于：现代概念认为战略只包括为达到企业的终点而寻求的途径，而不包括企业终点本身（4）汤姆森：战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）。战略制定的任务包括制订一个策略计划，即预谋战略，然后随着事情的进展不断对它进行调整。一个实际的战略是管理者在公司内外各种情况不断暴露的过程中不断规划和再规划的结果2.公司使命（1）公司目的（存在理由）（2）公司宗旨（经营范围与定位）（3）经营哲学（价值观、基本信念和行为准则）3.公司目标（1）公司目标是公司使命的具体化（2）公司目标是一个体系。建立目标体系的目的是将公司的业务使命转换成明确具体的业绩目标，从而使得公司的进展有一个可以测度的标准（3）需要建立两种类型的业绩标准：财务目标体系和战略目标体系（4）战略目标体系的作用是：提示管理层不但要提高公司的财务业绩，还要提高公司的竞争力量，改善公司长远的业务前景4.公司战略的功能（1）公司战略指明了企业的发展方向（2）公司战略是整合和优化企业资源能力的依据和动力（3）公司战略是提升企业管理效能的前提和保障5.公司战略的层次（1）总体战略（亦称公司层战略）（2）业务单位战略（亦称为竞争战略）（3）职能战略6.战略管理过程（1）战略分析（2）战略选择（3）战略实施战略管理是一个循环过程，而不是一次性的工作7.战略分析（1）外部环境分析：宏观环境、产业环境、竞争环境和市场需求状况（2）内部环境分析：企业的资源与能力、企业的核心竞争力等几个方面展开（波士顿矩阵、通用矩阵、SWOT分析是常用战略分析工具）8.战略选择（1）总体战略选择（发展战略、稳定战略、收缩战略）（2）业务单位战略选择（成本领先战略、差异化战略、集中化战略）（3）职能战略选择（市场营销战略、生产运营战略、研究与开发战略、人力资源战略、财务战略）9.战略选择过程（1）制定战略选择方案（①自上而下的方法；②自下而上的方法；③上下结合的方法。三种方法的主要区别在于战略制定中对集权与分权程度的把握）（2）评估战略备选方案（适宜性标准、可接受性标准、可行性标准）（3）选择战略（①根据企业目标选择战略；②提交上级管理部门审批；③聘请外部机构）（4）战略政策和计划10.战略实施（1）有效的组织结构（2）人员和制度管理（3）公司政治（4）组织协调和控制系统（5）协调企业战略、结构、文化和控制11.战略变革的性质（1）渐进性变革（2）革命性变革12.渐进性变革特点（1）在企业生命周期中常常发生（2）稳定地推进变化（3）影响企业体系的某些部分13.革命性变革的特点（1）在企业生命周期中不常发生（2）全面转化（3）影响整个企业体系14.战略变革四阶段（1）连续阶段（2）渐进阶段（3）不断改变阶段（4）全面阶段15.战略变革的动因（1）外部环境的变化（2）技术和工作方法方面的变化（3）产品和服务方面的变化（4）管理及工作关系的变化（5）组织结构和规模的变化（6）并购16.战略变革的类型（1）技术变革（2）产品和服务变革（3）结构和体系变革（4）人员变革17.战略变革的时机选择（1）提前性变革（2）反应性变革（3）危机性变革18.战略变革的模式19.企业战略变革的主要任务（1）调整企业理念（从思想上改变）（实践是检验真理的唯一标准，思想先行）（2）企业战略重新进行定位（找准自己的位置，认清形势）（职能战略、职能服务）（3）重新设计企业的组织结构（与组织架构设计相关联）20.变革受到抵制的原因与实现障碍（1）生理变化（2）环境变化（3）心理变化（①迷失方向；②不确定性可能导致无安全感；③无力）（4）文化障碍（5）私人障碍21.克服变革阻力的策略（1）变革的节奏（快还是慢）（2）变革的管理方式（压制还是疏导）（3）变革的范围（整体还是局部）第二章战略分析1.宏观环境分析四因素（PEST模型）（1）政治和法律因素（politicalandlawfactors）（2）经济因素（economicalfactors）（3）社会和文化因素（socialandculturalfactors）（4）技术因素（technologicalfactors）2.政治环境分析四要素（1）企业所在国家和地区的政局稳定状况（2）政府行为对企业的影响（3）执政党所持的态度和推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性（4）各政治利益集团对企业活动产生的影响3.法律环境分析四要素（1）法律规范，特别是和企业经营密切相关的经济法律法规（2）国家司法机关和执法机关（3）企业的法律意识（4）国际法所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境4.政治和法律环境对企业影响的特点（1）不可测性（2）直接性（3）不可逆转性5.经济环境分析（1）社会经济结构（2）经济发展水平（3）经济体制（4）宏观经济政策（5）当前经济状况（6）其他一般的经济条件6.社会和文化环境分析六要素（1）人口因素（2）社会流动性（3）消费心理（4）生活方式变化（5）文化传统（6）价值观7.技术环境分析五要素（1）基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析（2）新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场（3）技术进步可创造竞争优势（4）技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期（5）新技术的发展使企业可多关注环境保护、社会责任及可持续成长等问题8.产品生命周期四阶段（1）导入期（2）成长期（3）成熟期（4）衰退期9.产品生命周期的局限性（1）各阶段的持续时间随产业不同而非常不同，并且难以界定一个产业所处生命周期阶段，削弱了作为规划工具的有用之处（2）产业增长并不总是呈“S”形（3）公司可以通过产品创新和产品重新定位，来影响增长曲线的形状（4）与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随产业不同而不同10.五种竞争力分析（1）潜在进入者的进入威胁（2）替代品的替代威胁（3）供应者、购买者讨价还价的能力（4）产业内现有企业的竞争五力是产业利润的威胁力量11.潜在进入者面临的进入障碍（1）结构性障碍（规模经济、关键资源控制、市场优势）（规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策）（2）行为性/战略性障碍（限制进入定价、进入对方领域）12.产品替代的类型（1）直接产品替代（2）间接产品替代13.购买者和供应者讨价还价能力的决定因素（1）买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小（2）产品差异化程度与资产专用性程度（3）纵向一体化程度（4）信息掌握的程度14.导致产业内竞争加剧的因素（1）产业内有众多的或势均力敌的竞争对手（2）产业发展缓慢（3）顾客认为所有的商品都是同质的（4）产业中存在过剩的生产能力（5）产业进入障碍低而退出障碍高15.五力的应对战略（1）自我定位，利用竞争战略（成本领先、差异化）应对五力（2）识别所在细分市场，采用集中战略（3）通过多种措施改变五力格局16.五力模型的局限性（1）该分析模型是静态的，现实竞争环境是动态的（2）该模型适用于营利机构，对非营利机构不适用（3）该模型认为一旦进行这种分析，就可以制定企业战略来处理分析结果，这与现实不符（4）该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在（5）该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性（6）该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。17.成功关键因素分析（1）成功关键因素随着产业的不同而不同，甚至在相同的产业中，也会因产业驱动因素和竞争环境的变化而随时间变化（2）同一产业中的各个企业，也可能对该产业的成功关键因素有不同的侧重（3）成功关键因素是产业和市场层次的特征18.竞争对手分析主要内容（1）竞争对手的未来目标（2）竞争对手的假设（3）竞争对手的现行战略（4）竞争对手的能力19.竞争对手的未来目标分析（1）竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用（2）竞争对手业务单位目标分析（3）母公司对其业务单位未来目标的影响分析20.竞争对手的五种能力（1）核心能力（2）成长能力（3）快速反应能力（4）适应变化的能力（5）持久力21.战略群组分析的好处战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响（1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同（2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”（3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点（4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会22.市场需求的决定因素市场需求＝人口×购买力×购买欲望人口：消费者的数量购买力：消费者的收入水平购买欲望：产品价格、消费者偏好、相关产品的价格和消费者对产品的价格预期等23.消费者分析三要素（1）消费细分（2）消费动机（3）消费者未满足的需求24.消费细分的主要内容（1）市场细分。常用的市场细分变量主要有地理、人口、心理和行为四类。从而消费者市场细分可归为地理细分、人口细分、心理细分和行为细分。（2）产业市场细分上面的方法常常应用于消费者商品和服务市场。细分产业市场的变量，有一些与消费者市场细分变量相同，如追求利益、使用情况、使用程度、对品牌的信赖程度、购买准备阶段、使用者对产品的态度等。此外，细分产业市场的产用变量还有最终用户、顾客规模等。25.企业内部环境分析要点企业资源＋企业能力＝核心能力26.企业资源的主要类型（1）有形资源（物质资源、财务资源）（2）无形资源（3）人力资源27.决定企业竞争优势的企业资源判断标准（1）资源的稀缺性（2）资源的不可模仿性（物理上独特的资源、具有路径依