[D]新医改下Z医院人力资源配置的优化策略

新医改下Z医院人力资源配置的优化策略第三章Z医院人力资源管理现状分析Z医院是甘肃省一所中医特色浓厚，临床科室齐全，集医疗、教学、科研、预防、保健、康复为一体的综合性的高校附属教学医院，是全国针灸临床研究中心甘肃分中心，甘肃省中西医结合肾病治疗中心，现为中华医院管理学会会员单位。医院占地面积1.7万多平方米，总建筑面积4万多平方米，各类医用建筑面积6.4万多平方米，设病床860张，31个党政、后勤科室，26个临床医技科室。30个专病门诊，4个省级重点学科，5个省级重点中医药专科，1个省级重点中医药建设单位，3个国家二级临床实验室。全院职工910人，其中高级职称94人，中级职称1盯人，博士32人，硕士91人，本科生117人，甘肃省优秀专家2人，博士生导师8人，硕士生导师37人，6人入选甘肃省“555”、“333”人才库，8人被评为甘肃省卫生厅中青年学术技术带头人。3，1组织结构情况组织结构是描述组织的框架体系，从管理学角度看，Z医院的组织结构基本属于直线职能型。在管理体制上实行院长负责制和职工代表大会制度，院长对医院的一切经营、管理活动相对独立，全面领导医院的各项工作并且承担相应责任，在对医院进行重大决策是进行集体讨论，在工作方面接受上级行政部门的领导，这些都体现了统一指挥、集中领导、权责统一、自主经营的原则。这种体制对于院长在医院中所处的中心地位做出了明确规定，可以对医院的医疗、科研、教学、预防、管理等工作有统一的领导权和决策权，有权任免医院科室干部，对于医院的资产经营、管理等方面具有有自主权。党组织则保证和监督党和国家的方针政策在医院的贯彻执行。Z医院现有一名正院长和五名副院长，在正院长的领导下，各个副院长依照各自的权限分别主管行政、后勤、医疗、护理等工作。分工明确，各司其职，各项工作有机结合，管理的范围涵盖全院所有部门。(见图3一l)3.2人力资源状况按照卫生部对医院所规定的人员编制和多年来我国医院管理的经验，医院人才的合理构成应为“金字塔形”，三级医院提出了医院人才一分布的期望比例为:1:3:6，即高级职称医务人员为1，中级医务人员为3、初级医务人员为6，此外，医护之间、卫生技术人员与管理人员之间、卫生技术人员与工勤人员之间的比例，除了卫生部的规定之外，还要结合医院所在当地的人口数量、经济发展状况、医院规模等情况进行相应调整。实践证明，上述人才的分布设想是符合当前医院实际情况的。但是，目前Z医院临床医生职称结构比例约为1:5:4，人才结构不符合“金字塔形”，中间层次人员拥挤，低年资医生比例少，造成医院当前出现“高职低聘”现象。Z医院的人力资源状况(详见表3一1至表3一9所示)如下:人员结构:医院现有在职员工910人，卫生技术人员753人，占职工总数的82.74%;医院床位与医生比为1:0.36，床位与护士比为1:0.91。此外该院的外科门诊大楼即将开始建设，总建筑面积为100000平方米，计划用3年的时间完成，到那时Z医院将成为拥有2000张病床的现代化大型三级医院。专业结构:卫生技术人员中，医生总数240人，占卫生技术人员的31.87%;护理人员共325人，占43.16%;药剂人员36人，占4.78%;其他医技人员巧2人，占20.190k。医、护比为1:1.35，医护比例符合国家推荐标准(1:1.2一1.5)。医生人力资源状况:全院医生总数240人，占卫生技术人员的31.87%。学历构成:博士32人，占13.330al;硕士91人，占37.92%;本科及以下117人，占48.75%。年龄结构:35岁以下104人，占43.33%;36一40岁36人，占15%;41一45岁39人，占16.25%;46一50岁12人，占5%;51一55岁29人，占12.08%;56一60岁12人，占5%;60岁以上8人，占3.33%。职称构成:高级职称1巧人，占47.92%;中级职称70人，占29.17%;初级职称55人，占22.92%。按照甘肃省执行的《甘肃省卫生技术职务岗位设置及结构比例的意见(试行)》，高级卫生技术职务比例控制在卫生技术人员总数的210/0，其中正高级比例控制在7%以内，副高级比例控制在14%以内;中级比例控制在34%以内;对于承担医学专业教学、研究生培养等任务的医疗卫生单位，可在控制比例的基础上适当增加，高级职务比例增加额度控制在5%以内，其中正高级控制在2%，副高级控制在3%以内，中级控制在10%;目前，虽然Z医院整体的职称结构符合规定，但是临床医生的职称结构不符合规定，临床医生职称结构表现为高级职称人员比例大，占47.92%，而中初级职称人员仅占52.O80k。3.42医院人力资源管理存在的问题3.4.1管理理念和管理体制存在的问题第一:人力资源管理理念的落后。目前，医院的人事部门仍然是作为一个行政部门存在，职能单一，没有建立真正的人力资源管理的观念，对人力资源和人力资源管理的重要性认识淡薄，这就从根本上导致了人事部门无法向医院提供强有力的人力资源产品和相关服务，很大程度上，影响了医院员工的整体素质，限制了医院向前发展的步伐。第二:人力资源管理制度的僵化。人力资源管理过程中，存在大量的行政干预。主要原因在于，医院现在并非一个完全的、独立的市场主体。它的所属性质导致了上级行政部门的“多头管理”。这种管理模式的存在对于医院本身来说，利弊参半。当医院还处于内部管理不规范、没有科学人力资源管理机制，以及社会上医疗人力资源市场机制还不健全的情况下，上级行政部门的干预、监督是非常必要的，有利于医院正规、有序的发展。但是也存在医院产生很强的“惰性”、“依赖性”，凡事都要依靠上级行政部门处理，决定。但是，随着社会不断发展，医院人力资源的整体效应并不能完全有效地发挥，人力资源流通通道不顺畅，主要原因在于行政部门的干预过多、内部人力资源管理机制不健全、社会医疗人力资源市场体系不完善。3.4.2员工的岗位管理方面存在的问题第一:岗位设置不合理。有些工作岗位的工作量太大，经常无法按时完成任务。有些岗位工作量小，导致员工上班时有较多空余时间，造成“忙的忙死、闲的闲死”的现象。这不仅浪费了人力资源成本，同时还破坏了员工内部的公平性和团队精神，造成一部分员工产生了抵触情绪，影响了工作进展。第二:职称晋升和岗位设置不相适应。以往医院在职称评定上采取了“一刀切”的政策。只要符合政策规定，就可以晋升职称，忽略了医院岗位设置的实际需要，从而使医院的高级职称及中级职称的人员增加过快，突破了规定比例，造成医院内不同科室专业技术职称比例失衡。第三:不同学科技术力量参差不齐。由于医院在岗位设置上没有统一规划，盲目增设、增编，导致了有的学科高级专业技术人员过于集中，有的学科则十分缺乏，还有的学科没有学科带头人。3.4.3医院在员工选拨录用中存在的问题第一:重学历轻能力。医院在以往的员工选拔录用过程中，首先想到的是学历，而且有对学历要求越来越高的趋势，但是在实际工作中，出现了很多被选拔录用的高学历员工根本无法将所学知识应用于实践，进而提高工作质量和工作效率，造成“高学历低能力”的现象。第二:重资历轻业绩。过去医院在选人用人上“论资排辈”，在“多年媳妇熬成婆”的漫长过程中，很多踌躇满志、才一华横溢的年轻人才，被磨圆了棱角，磨灭了理想，失去了应该原本应该能够发挥个人才能的机会。第三:人才流失现象严重。人才的流失，使得医院的日常工作受到影响，很多工作出现中断，或者暂时性岗位空缺。对于高级技术人才的流失，更严重的是造成医院一些重大科研项目、技术工作被迫停止。3.4，4医院在薪酬管理方面存在的问题第一:工资的激励作用没有得到充分发挥。我国自1993年事业单位工资改革，开始实行津贴制，目的是为了强化工资职能。使得职务相同而工作量不同的员工在薪酬上体现多劳多得的原则。但是在实际运行中，考虑到大部分医务人员的利益，津贴实际上都是全额发放，但是由于工资级差、档差不大，工资没有发挥到其应该有的作用，第二:工资升级制度层次过少、极差不大。目前医院每档工资极差不大，平均只有三百元左右。己经远远不能适应当前社会经济的发展形势。而且工资的升级通常与技术职务配套，技术职务只有四个等级，每个医务人员的职业生涯过程中只有三次晋升机会，以每次晋升需要五年计算，十五年只能提升九百元左右，工资的激励作用不断下降。第三:医务人员内部的薪酬不公平。目前医院实行科室综合目标管理，各个科室之间的奖金各不相同。在新医改大环境下，遵照国家规定，医院的大部分药物价格不断下调，医生的诊断收费和治疗收费在医疗收入中的所占比例越来越大，医技科室和手术科室的收入主要来源于仪器检查费用和治疗费用，收入明显高于那些主要依靠药物费用的科室，这样，形成了在两个不同科室但职务、资历相同的员工收入就存在较大差距，还有某些科室低职称低学历的员工收入远远高于另外科室高职称高学历员工的情况。这种现象造成了员工内部的矛盾，影响了团队合作。第四:医务与行政管理人员内部薪酬不公平。由于行政管理工作的特殊性，考核指标难以确定，医院行政管理人员的薪酬绩效属于综合平均绩效。导致了行政管理人员觉得自己的劳动无法得到正确的考核，只能取决于所有科室的总体效益，与自己的工作绩效关联不大。就会形成干好干坏一个样的心理，养成“人浮于事”的风气。此外让奖金高于行政部门的临床医务人员去从事行政管理工作，从心理上会产生抵触情绪，而奖金低于行政部门的临床医务人员又产生想去从事行政管理的工作的想法，这样，导致了很多员工无法安心于本职工作，工作激情大大降低。第五:薪酬的外部不公平。由于医院属于服务性行业，绝大多数员工都会接触大量不同的社会人群，在为不同人群服务的过程中，会下意识的将自己的劳动付出与薪酬回报和外界不同行业的人群进行比较，在同一些垄断企业和其他一些高收入行业相比之下，一部分医务人员感觉自己行业的风险性、劳动量很大，而收入明显落后时，就产生了心理的不公平感。这也是一些医务人员跳槽、转行，甚至收受红包，接受灰色收入的一个重要原因。3.4.5医院在员工培训方面存在的问题第一:员工培训‘的范围过于狭小。医院过去因为受培训经费所限，只对医护人员进行培训，忽视了对管理人员的培训，更忽视对医院管理者的培训，医护人员的培训范围里，只对阅历较浅的员工进行培训，忽视对资深员工的培训，这些做法在一定程度上制约了医院整体竞争力的提升。第二:培训过程缺乏针对性。医院过去在对培训工作中不考虑员工实际水平的差异，在培训过程采用统一模式、统一进度，甚至将培训视为福利的一种方式，奖励给表现出色的员工。这种做法，不但增加了培训成本，降低培训效果，并且违背了管理学的“木桶原理”，长板更长，而短板更短。第三:培训内容过于单一、狭窄。医院过去对员工的培训内容基本属于岗位职务培训方面。但是如果要增强员工个人的整体实力，提高部门及员工个人的竞争力，增强医院整体抵御风险的能力，需要使每个员工具备尽可能多的知识。不仅在学历、技术等方面培训，更要注意人文素质的提高，此外还要对员工进行法律、国家政策、管理学、卫生经济等方面的培训3.52医院人力资源SW盯分析SWOT分别代表:StrengthS(优势)、weakneSSeS(劣势)、。pportunities(机会)、threats(威胁)。主要步骤SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容:第一:分析环境因素运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。第二:构造SWOT矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要