一体化战略、多元化战略、紧缩型战略

企业发展的选择发展型与紧缩型战略小组成员：许言沛、伍雄雏、蹇纯、张匆第一节一体化战略概念纵向一体化横向一体化一、一体化战略的概念定义：通过资产纽带或契约方式，企业及其业务的输入端和输出端的企业联合，或与相同的企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益的目的的战略。•一体化战略的作用•企业可以通过发展扩大自身价值，这体现了经过扩张后的公司市场份额和绝对财富的增加。•企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。•发展型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。一体化的类型•一体化战略按照发展方向不同分为纵向一体化和横向一体化。•纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。•横向一体化，也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。纵向一体化战略•纵向一体化的理论依据•（1）机会主义威胁•在企业经营过程中，尽管相关的利益群体有强烈的合作动机，也存在强烈的欺骗动机。这种威胁可存在于任何经济交换中，包括那些通过市场机制和企业内部组织形式进行管理的交换。这种威胁称为机会主义威胁。其中的决定性因素有以下两种•a.交换中涉及的专用性资产程度•b.一项交换中的不确定性和复杂性程度•(2)交易成本（科斯）•交换不仅仅是商品与金钱，还有许多未见的隐含成本在里面，过去我们所谈的成本只有生产成本(productcost)，而这之外所隐含成本－统治成本(governancecost)却很少去考虑。•企业实行纵向一体化后，企业为了有效地管理新增加的生产部门要付出一定的管理费用。因为该部门失去了市场竞争的压力，在日常生产经营中的动机机制将弱化，进而带来机会成本的损失。另外，企业实行纵向一体化后，整个生产链将会延长，给生产能力平衡带来困难，使原来可能是规模经济的企业变成规模不经济。•（3）生产成本•钢铁产业就是一个很好的例子。•在该产业中，热金属在鼓风熔炉中生产出来，接着以熔融的液态形式被运送到邻近的地方，并在那里铸造成各种形状。显然由一家公司负责生产金属，并在金属冷却之后将之出售给另外一家公司，那么买方公司在开始铸造之前还必须重新给金属加热，导致整个生产过程都缺乏效率。所以，两个过程几乎总是同时在一家公司的生产活动中。•纵向一体化：后向一体化（向上游供应商发展）、前向一体化（向下游分销零售发展）•优势：节约交易费用•后向一体化可以稳定原材料供应•后向一体化可以进行专项资产投资•前向一体化可以增加产品的附加价值•前向一体化可以降低库存•前向一体化可以提高对分销系统的控制•前向一体化可以节约流通费用•战略风险•效率偏低：环节多而失去了专业化的效率。“大而全”往往不如“小而专”。•难于协调：内部价格问题。•机动性差：企业在开发新产品时总是会优先考虑自己拥有的原材料生产能力。•生产失衡：生产能力不均衡使每个环节都要销售产品。•占用资金：高固定成本和资金需求；退出障碍大。•管理复杂：需要的管理知识增加。•实施的条件后向一体化的条件：•当前的供应商不可靠，或供货成本太高•供应商数量偏少而需求方数量偏多•企业所处的行业或市场正在迅速成长•企业具备后向一体化的资源、经验和能力等条件•在产品成本中，原材料成本的稳定至关重要•现有的供应商利润丰厚前向一体化的条件：企业当前的销售成本过高，分销商不可靠，不能满足企业的需要可利用的高质量的销售商数量偏少企业参与的经营领域预计将快速增长企业具备介入销售领域的能力和条件现有的分销商利润丰厚案例：可口可乐控制瓶装商•70年代，特许瓶装商独立经营，存在很多问题。•可口可乐要寻找办法改变与瓶装商的关系。•通过让利使瓶装商修改与可口可乐的合同。•1981年收购了菲律宾可口可乐瓶装商30%的股份，并对瓶装商进行投资和改造。•在美国，公司开始回购特许权，购买控股权。•1986年成立了可口可乐瓶装控股公司，对可口可乐收购的大型瓶装商进行控股。•到1990年，已经在西欧、东欧、澳大利亚、墨西哥、拉丁美洲、东南亚等建立了强大的骨干瓶装商网络。纵向一体化战略的实施步骤•分解产业价值链；•分析企业竞争优势；•分析市场失灵原因；•研究需要协调环节；•明确诱因的重要性；•企业纵向边界的确定。横向一体化•横向一体化战略适用准则•规模的扩大可以提供很大的竞争优势，提升进入壁垒；•企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才；•竞争者经营不善而发展缓慢或停滞。•行业前景：市场需求潜力巨大，中期发展高枕无忧•以上准则不是绝对的，应灵活运用，观察研究现实中的战略案例，有助于有效运用相关战略。•优点•实现规模经济•快速获得互补性的资源和能力•稳固与拓展客户关系网络•遏制竞争对手扩张意图•缺点•巨大生产能力对市场规模的要求•提高企业销售能力的要求•技术扩散的风险•组织障碍如大企业病、文化融合•政府法规的限制第二节多元化战略引言相关概念实施条件和动机优劣势以及经验多元化战略通用电气公司管理多元化经营的方式当杰克·韦尔奇（JackWelch）在1981年成为通用电气公司的首席执行官时，他采用的公司战略主要是重构公司的多元化业务组合。在早期，他为通用电气公司各业务单元的经理们提出了一个挑战，即要成为他们各自行业中的第一或第二。如果做不到，这个业务单元就必须获得一种确定的技术优势，并将之转化成竞争优势，或者面临被剥离的命运。到1990年，通用电气成为一个大不相同的公司。在韦尔奇的推动下，通用电气剥离了价值90亿美元的业务——电视经营业务、小器械、采矿业务、计算机芯片，并花了240亿美元购并新业务，最出名的有RCA、ROPER（主要生产器械，最大顾客群是老年人）和KidderPeabody（一家华尔街投资银行公司）。从内部来看，许多较小的经营业务被置于较大的战略业务单元指导之下，但是最重要的是，在1989年，通用电气14个战略业务单元中的12个在美国和全球都位于市场领导地位（公司的金融服务和通讯单元所服务的市场过于分散，无法进行排名）。•在九十年代，将多数衰弱的业务剥离并将现存业务建设成领先的竞争者以后，韦尔奇采用措施大大促进了生产率的提高，减少了通用电气的官员数量。韦尔奇认为通用电气要想继续在全球市场获得成功，公司必须致力于每个业务单元的持续的成本削减，通过减少各种官僚主义的程序缩短对变化的市场条件的反应时间，并且要大大提高各业务单元的利润率。1997年，通用电气公司在世界上的公司中拥有最高的市场资本总额一、涵义：（三种看法）•一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动，同时向不同的行业市场提供产品或服务的战略。•企业同时生产或提供两种以上产品和服务的战略。•一个企业同时在两个以上的行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品和服务的战略。二、发展历程1、19世纪中叶－20世纪20年代，GE（发电照明系统上延伸出电动机车，电烤箱以及电冰箱等，垂直结合）。2、1920-1940，1919年产品种类在5个以上的企业所占比重为23.6％。到1929年上升为44％。3、1950-1970，高潮，其中，美国经济学家海格·安索夫于1957年首次提出此概念。4、20世纪80年代以后，退潮，“归核化”安索夫的多元化战略分类水平型垂直一体化销售与技术相关销售相关型技术相关型同心圆型混合型多元化战略三、多元化战略类型通常人们以专业化程度来代表企业所从事产品或产品数目的单一程度，美国学者赖利提出了专业化率（SpecializationRatio，SR）概念。计算公式：专业化率＝企业最大经营项目销售额÷企业销售总额某类产品销售额占企业销售总额的比例95%－100%：专业化战略≺95%：多元化战略相关多元化非相关多元化（混合）技术相关产品技术市场相关(集中）市场相关产品（横向）四、多元化战略的实施环境•前提：企业拥有剩余资源•规模起点与市场发达程度正相关•行业的技术特性•行业生命周期的相关性五、多元化战略的动机•1、外部环境迫使企业选择多元化发展•①市场容量有限性•②范围经济效益•③规避行业萎缩•④税收优势•⑤政府反垄断措施影响•2、企业内部因素促使企业选择多元化经营•①剩余资源•②降低风险•③降低交易成本•④目标差距•⑤代理理论我国企业选择多元化战略的特殊诱因•①解决企业富余人员的多元化•②由于主业亏损引起的被动多元化•③由于经济体制原因引起的多元化•④对多元化的误解引起的多元化•⑤上市公司有了剩余资金的多元化•⑥其他原因六、时机•多元化经营的时机选择1.主业是否已充分发展；2.企业是否拥有核心竞争优势；3.组织经验与组织资本的存在；4.拥有在新领域取得竞争优势的资源；5.关联度；6.行业进出壁垒。七、多元化战略的途径•外部购并•内部发展•战略联盟•剥离清算八、多元化战略的优劣•优势•（一）协同效应•（二）分散风险•（三）增强市场竞争力•（四）形成内部资本与人力资源市场的收益•（五）有利于企业持续增长技术协同市场营销协同管理协同掠夺性价格互利销售相互制约•劣势•财务风险•决策失误风险•管理质量下降风险•行业进入风险•行业退出风险•内部经营整合风险•加剧人才缺口九、我国企业多元化经营中出现的主要问题•一、对企业核心竞争能力培养不重视•二、企业经营规模过小•三、低水平重复建设，盲目扩张•原则：•做自己想做的事•做自己该做的事•做自己会做的事•做自己能做的事第三节紧缩型战略概述类型原因和重要性实施的条件实施的利弊一、紧缩型战略概述（一）紧缩型战略的含义和特点1．紧缩型战略的含义紧缩型战略是指企业从当前的战略经营领域和基础水平上收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种战略。从战略态势上看，发展型战略相当于进攻，稳定型战略相当于防御，紧缩性战略相当于撤退。一般来说，企业实行紧缩型战略是短期的，其根本目的是从某一经营领域撤出后，再进入到其他对企业发展更为有利的领域中去，是以退为进的战略。（二）紧缩型战略的特点1对企业现有的产品/市场领域实行收缩、调整和撤退的措施，削减某些产品的市场面，放弃某些产品的系列，甚至完全退出目前的经营领域。2逐步缩小企业的产销规模，降低市场占有率，同时相应地降低某些经济效益指标水平。3目标重点是改善企业的现金流量，争取较大收益和资金价值。4具有过渡的性质。5锻炼企业的应变能力。6优化产业结构。7员工士气低落。二、紧缩型战略的基本类型（一）转变战略转变战略的实施对象是陷入危机境地而又值得挽救的企业，改变企业现状的措施有三种：1．修订现行战略企业可以对现行的战略目标进行修订，调低原来的目标。2．提高收入包括产品降价销售，改进促销手段，催收应收账款，出售闲置资产等。3．降低成本尽量压缩各种日常开支，减少研发、促销、培训等费用。（二）撤退战略1．放弃战略当企业遇到的风险足够大，且预计难以通过修订战略和转变战略的方式来渡过难关时，就可以采用放弃战略。2．分离战略分离战略是指企业将处于困境的业务与其他业务分开，以减轻其对健康业务的干扰和影响。（三）清理战略清理战略又称清算战略，是指在企业无力清偿债务的情况下，通过出售或转让企业的全部资产、偿还债务或停止全部经营业务，而结束企业生命的一种紧缩型战略。三、原因与重要性•原因–国内外宏观环境不利，企业处于困境，不得不采用紧缩战略–企业产品处于衰退期且缺乏新产品上市，被迫采取紧缩战略–企业重大投资失败，财务遭遇困境，不得不采用紧缩战略–企业为谋求更大发展，主动撤出某些领域，调整战略而采取紧缩战略•重要性–任何企业的发展都不是直线成长的，而处于曲折发展过程中。企业应根据市场变化、自身实力以及竞争对手情况采取不同的战略，有进攻、有撤退、有扩张、有收缩，经常地、自觉地调整自身的产业结构和产品结构，以保证企业内部资源配置的最优化，故退出与进入一样也是构成企业发展战略的重要组成部分。四、时