陈建国-虹桥枢纽项目进度总控

CM虹桥枢纽项目进度总控探索与实践——工程管理案例陈建国同济大学工程管理研究所2011年10月29日CM一、虹桥综合交通枢纽工程概况二、枢纽项目进度总控三、枢纽项目进度总控的具体工作四、枢纽项目进度总控成效主要内容CM上海虹桥综合交通枢纽一、虹桥综合交通枢纽工程概况枢纽核心建筑——建筑面积：150万M2虹桥商务区（核心区）——26.26平方公里综合性——多种交通方式综合设置，形成内外交通紧密衔接、不同交通方式的集中换乘、国际一流的现代化大型综合交通枢纽超大型——独特的陆空联运枢纽，国内航空联运，国内铁路联运，日处理能力在110万人次以上CM枢纽内容和规模上海虹桥综合交通枢纽航空系统高速与城际铁路系统磁悬浮系统虹桥机场京沪高速铁路沪宁城际铁路磁浮上海机场联络线（沪杭上海支线）地铁2号线地铁10号线地铁5号线地铁17号线青浦线城市轨道交通系统出租车系统公交车系统社会车辆系统长途公交城市公交配套系统市政道路公交蓄车场长途蓄车场出租车蓄车场停车场消防邮政绿化环卫上水雨污水通信供电燃气其他配套快速集散系统虹桥机场扩建工程以2015年为目标年，满足年旅客吞吐量4000万人次、货邮吞吐量100万吨，年飞机起降30万架次。新建一条3300米×60米跑道、西航站楼（T2）总建筑面积36.26万平方米、站坪机位91个、4.5万平方米西货运站及公用配套设施。东交通中心建筑面积28.60万平方米，包括停车场、轨道交通、公交等功能，提供小型车位2732个、大中型车位240个。磁浮虹桥站建筑面积为16.60万平方米，规划2020年旅客年吞吐量为500-1000万人次。共10线10台。高铁虹桥站建筑面积28.90万平方米，规划2020年年旅客吞吐量5272万人次。共30线16台，其中10线城际铁，20线为高铁。西交通中心建筑面为17.36万平方米，有公交、轨道交通、长途客运等功能。停车位3112个。轨道交通轨道交通共5条线（2号线、10号线、5号线、17号线、青浦线），在枢纽设2个站，地铁虹桥机场T2站含2号线与10号线；地铁虹桥高铁站含2号线、10号线、5号线、17号线、青浦线。道路交通各类公交线路40-60条。社会车辆、出租车、巴士等各种停车位10000个以上。枢纽区域内市政道路33条；快速集散系统及“一纵三横”高架道路与外部连通。建设工期：2007年4月正式开工，-2010年03月16日机场（扩建）正式通航；-2010年07月01日沪宁城际线正式通车；-2011年06月30日京沪高铁正式通车CM面临挑战：挑战一：如何实施工程，怎样的计划才能指导实施，各参建单位认可、可执行？挑战二：计划执行过程中，需要获得哪些必须的项目实施信息，以便协调、决策和控制？因此，面临工程复杂性的挑战，虹桥枢纽的建设管理需要创新的思维、创新的管理模式和创新的管理工具普遍存在的问题：信息缺失、失真现象严重风险评估不足、意识薄弱工程实践表明，建设目标的实现与否，和工程管理者对管理规划及实施进展信息的掌握与否密切相关，工程越复杂，工程信息对目标的实现越显重要随着项目复杂性的增加，实施环境的多变，项目建设的风险逐步增大并更具有不确定性，CM枢纽项目进度总控框架进度信息处理与决策支持（机制）项目进度风险评估与控制（决策支持）二、枢纽项目进度总控项目管理的目标控制项目总控基于企业控制论与项目管理理论的结合从一般含义向具体内容深化——为业主提供项目控制决策支持的思想CM2.1枢纽项目进度总控框架是基于企业控制论研究提出的“控制结构”，包括为提供项目特定目标的合理保证而建立的各种政策和程序，为实现项目目标提供保证控制结构要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督旨在为实现建设的效果和效率，为实现项目进度、投资、质量等目标提供保证项目总控：基于企业控制论的基本理论控制结构是控制主体意志的体现CM业主方构成虹桥综合交通枢纽投资分工投资界面、管理界面设计界面、施工界面运管界面虹桥枢纽项目进度总控组织高铁建设指挥部申虹公司上海机场建设指挥部上海市虹桥综合交通枢纽工程建设指挥部（申虹公司作为日常办公机构）上海市虹桥综合交通枢纽建设领导小组闵行、长宁区负责高铁车站负责枢纽市政配套和整体协调工作负责虹桥机场及枢纽核心区负责征地、动迁业主方建设管理机构建设管理平台CM枢纽项目进度总控组织（控制结构）——项目总控单位（进度总控组）项目总控模式的适合性获得卓越的管理工作+满意的工程枢纽工程建设指挥部（办公室）12家投资主体单位委托代建招标代理施工监理造价管理专业咨询专家顾问…++++其他资源项目总控：总策划总控制信息集成者工作平台（其他工作）业主方建设管理力量CM枢纽项目进度总控组织（控制结构）项目总控单位主要负责全面收集和分析项目建设过程中的有关信息，但不对外发任何指令——为业主提供进度控制决策支持的思想项目总控工作的成果是为业主提供多种有价值的报告(包括月报、季报、半年报、年报和各类专用报告等)，供业主决策参考对设计、监理、施工以及供货单位的指令仍由业主下达，而项目总控工作的成果将是对业主决策层非常有力的支持CM项目总控方法论控制论、信息论和系统论等自然科学理论是企业控制论，以及项目总控建立的方法论大型复杂工程：-具有复杂的层次结构-投资主体多元-参建单位众多-等等控制论、信息论和系统论等自然科学的形成恰好为企业控制论，以及项目控制的建立提供了理论上和实践上的支持2.2项目进度信息处理与决策支持（机制）更需要从整体进行协调，实现质量、投资、进度等目标CM控制论是一种研究由各种耦合元素组成的系统的调节和控制的一般规律的科学项目总控：研究每个单位如何发挥它们应有的管理功能及如何对管理过程进行有效调节和控制时所设立的自我调节、自我控制机制和控制的方法与手段，正是依照控制论的一般原理信息论从信息论的角度分析，控制实质上就是一个通过收集、筛选、加工、传输的信息反馈的过程，以指导物流和资金流，按预定目标运行的有效调控机制系统论依照这一理论观点，把复杂工程当作一个由相互联系、相互依存的若干要素组成的系统项目总控：其中信息是控制的源泉和依据，它的真实性、及时性是控制有效性的关键因素之一项目总控：则是这一工程管理系统中的一个子系统CM以信息技术为手段，对虹桥枢纽这一大型复杂工程的进度信息进行收集、加工、处理和提供使用，用经过处理的信息流指导和控制项目建设的物质流，为项目管理者进行项目建设进度的规划和控制提供决策支持项目总控：有着丰富的内涵虹桥枢纽项目进度总控提供真实可靠、及时更新的信息枢纽建设指挥部的信息集成中心同济大学进度总控组-在整个管理体系中是完全独立的-具有不参与具体事务的超脱身份这种特殊的工作定位是项目进度总控单位能够获取真实信息、独立处理信息客观报告信息的组织保障相当于组织内部控制有效运行的神经中枢系统CM虹桥枢纽项目进度总控组设置CM枢纽建设指挥部纵向、横向信息流CM项目进度总控信息获取途径参加各类会议各部门提供，及走访各参建单位走访，取证核实现场查看，取证核实专家咨询等项目进度总控重要产品之一——报告系统机场指挥部两份书面工程月度报告(机场扩建工程、及交通中心为申虹代建工程）申虹公司一份书面工程月度报告市枢纽指挥部一份书面工程月度报告申虹公司一份书面运管准备月度报告虹桥机场公司一份书面运管准备月度报告其他报告CM虹桥机场扩建工程月报范本交通中心工程月报范本进度月报：-总进度纲要控制节点（81节点）执行情况-进度计划控制分析-重要进度措施-下月工程进度计划-下月工程重点（进度重点及建议）CM2.3项目进度风险评估与控制（决策支持）传统项目管理的目标控制，即标准相对稳定、以纠正不利偏差为目的，更多地是以事后控制为主要形式企业控制论强调：为适应现代社会经济环境的发展，内部控制必须由“维持现状”向“改善现状”转变，由重“纠偏”向重“引导”转变控制的对象，包括正在使用或发生的资源与活动，也包括已经使用或发生的资源与活动，还有未来将要使用或发生的资源与活动项目总控工作任务之一：风险评估为实现总进度目标提供主动（预防）控制的决策支持和依据CM（1）进度风险——虹桥综合交通枢纽工程进度目标的实现存在不确定性！！！建设工期：2007年04月-2010年03月16日-多种交通方式：航空、高速铁路、磁浮、城市轨道交通和公共交通等-12家投资主体、46个项目-枢纽核心体建筑：建筑面积150万M2投资界面、设计界面、施工界面、运营管理界面复杂、交结机场（扩建）正式通航（进度风险）大型复杂系统：CM为此，于2009年07月接受委托对枢纽工程下半年及投入使用前的进度风险进行评估系统梳理枢纽项目在工程建设、工程验收、工程移交和运营准备中的关键工作与内容，对各类潜在的进度风险进行识别与排查（2）进度风险评估及目的-对工程建设、工程验收、工程移交和运营准备决战阶段的进度风险进行识别与排查，以便风险归属单位或部门采取应对（主动）措施，降低或规避风险对实现工程进度目标的消极影响目的-为确保实现总进度目标提供管理与决策支持和依据-以进度风险管理为手段全力推进各项工作的开展意义CM编号风险描述风险等级责任部门应对措施东交通中心、地铁东站与磁浮虹桥站13东交磁浮钢结构工程、幕墙工程和装饰工程、设备安装调试、信息系统调试工程相互影响大，协调不畅导致突破节点的可能性较大H航站部设备部信息部建工总包航站部会同建工总包、安装总包加强现场协调力度14运管机构不能尽早确定对运行准备存在一定的影响H组织人事部组织人事部应尽快落实运行管理机构15根据总进度计划，东交通中心值机柜台和行李系统于2010年4月进行验收，能否与机场扩建工程同步验收存在不确定性M航站部设备部航站部应尽早提供现场安装条件，会同设备部、各施工单位协调进场安装事宜，争取实现与扩建工程同步验收的目标16东交商业区经营招商的滞后，可能导致不能同步竣工验收M航站部计财部与申虹公司沟通协调风险等级说明：-低等级风险（L），为指挥部各部门与其他参与单位自行采取相关应对措施即可化解的风险；-中等级风险（M），为指挥部各部门与其他参与单位自行解决有一定困难，需指挥部领导给予指导的风险；-高等级风险（H），为需指挥部领导给予具体应对措施的风险。在风险理论指导下，通过对工程剩余工作的梳理，先对工程进度风险进行研究打分，确定风险级别，草拟出进度风险清单。再与指挥部各部门与访谈单位验证评分，确定风险因素的等级（3）项目进度风险识别与评估项目进度风险清单的编制CM（4）项目进度风险响应和控制——进度风险管理跟踪报告（月）风险动态趋势分析8月份9月份10月份11月份机场扩建工程I类132421II类35363416III类6675需监控风险41424121交通中心工程I类991510II类35301922III类6884需监控风险41382726机场扩建工程8月份识别出54项风险，截至11月底，共计新增风险10项（III类5项，II类5项），共识别风险64项，共化解风险40项，尚需监控风险21项。其中，化解III类风险7项（III类转为II类4项，直接消除III类风险3项），消除II类风险37项；交通中心工程8月份识别出50项风险，截至11月底，共计新增风险15项（III类11项，II类4项），共识别风险65项，共化解风险39项，尚需监控风险26项。其中，化解III类风险8项（III类转为II类5项，直接消除III类风险3项），消除II类风险36项，4项I类风险上升为II类风险。总体看来，机场扩建工程和交通中心工程风险数量均有显著下降，各类风险得到有效的控制。（2009年11月）CM相关单位风险管理（化解）措施华东院：2009年8月19日和11月16日，先后两次向指挥部汇报设计管理工作，双方沟通设计服务中存在的问题，协商改进解决机制，并实行驻现场配合人员签到制度，各子项专业负责人每周固定时间踏勘工地，根据航站楼工程主动整理交通中心工程各子项同类变更，集