个人战略地图与平衡记分卡讲解

1个人战略地图与平衡记分卡讲解郭----二○一三年十月三二四五一组织平衡计分卡回顾个人计分卡的开发个人计分卡的运行个人计分卡的设计案例剖析主要内容一组织平衡计分卡回顾主要内容从组织平衡计分卡与个人的链接组织平衡计分卡的理念1、平衡计分卡从四个纬度逻辑关系表明了价值创造的过程财务财务角度目标衡量指标目标值“为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标?”收益成长股东价值客户客户角度目标衡量指标目标值“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务?”形象服务价格/成本内部流程内部角度目标衡量指标目标值行动方案“为使我们的客户和股东满意，我们应该在哪些内部流程上优异运作?”周转时间质量生产率学习和成长(人员,IT,文化,管理实践)学习和成长角度目标衡量指标目标值Initiatives“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新?”市场创新持续学习知识财产战略驱动成果通过学习与成长提升无形资产，形成持续创造价值的核心能力拥有持续创造价值的能力•财务•非财务•结果•驱动•长期•短期•内部•外部2、平衡的理念使我们兼顾战略执行的核心要素3、通过平衡计分卡进行创新管理目标销售预测准确率+-10%指标目标实际目标t1810差距衡量指标/目标值创新流程客户差异化定位战略图描述组织如何通过创新创造价值在创新上达成共识，落实到行动方案和责任人，用指标来衡量绝对多数领导认识到创新的重要性，但因为缺乏共识和执行措施而失败4、实现组织协同财务IT董事会公司战略更新职能战略更新HR23公司战略图董事会战略图公司战略图职能战略图公司支持单元公司规划流程财务IT业务单元战略更新支持单位战略更新HR65业务单元战略图支持单位的服务支持单位整体业务规划流程客户供应商/联盟48公司战略图业务单元战略图公司职能战略图业务单位职能战略图X=协同检测点17业务单元和支持单元的目标与公司价值定位协同在一起，共同创造价值通过两种截然不同的方式创造企业价值源自客户的价值•SBU是根据企业战略设定的单元•SBU是与客户直接发生联系的界面•SBU拥有独特的产品、流程和能力源自企业的价值•企业由一系列SBU组成•企业总部通过协同增加价值–规模经济–协调的收益–共同的客户,服务共享,风险管理公司总部总部职能部门业务单元业务单元下属职能部门和单元“客户价值定位”“企业价值定位”+领导团队聚集在一起，分享对战略的看法OPSR&DHROCIOSMOCFO描述战略沟通战略执行战略检讨战略5、平衡计分卡成功的关键是运转起来宁死我也不愿看到自己得红色MKTGCEO一组织平衡计分卡回顾主要内容从组织平衡计分卡与个人的链接组织平衡计分卡的理念组织平衡计分卡有效实现了战略目标在组织间的传递公司战略图和计分卡部门战略图和计分卡业务单元战略图和计分卡战略目标的分解只落实到组织并不是最后的终点，还需要落实到每一位员工。所以组织平衡计分卡距离我们实现战略执行还有一步之遥但是战略目标的最后执行，依靠的是每一位员工。按照卡普兰、诺顿的方法所形成的个人计分卡，在以下几个方面达不到公司的要求：1.看不到价值贡献与价值共享的关系；2.看不到能力要求与能力差距；3.看不到未来的职业发展；4.没有将个人卡与岗位卡相区别，看不到相同岗位因人而不同的创新性工作。但是，卡普兰与诺顿没有对个人平衡计分卡做更深的研究公司目标个人目标6401100901701700204060801001201401601802005年2010年2015年2020年现有产业新增产业平衡计分卡在公司要实现的链接1、个人目标与公司目标相链接2、目标实现与个人激励相链接3、目标与能力相链接三二四五一组织平衡计分卡回顾个人计分卡的开发个人计分卡的运行个人计分卡的设计案例剖析主要内容二个人计分卡的设计个人计分卡的模版个人计分卡的设计理念个人战略地图的四个层面主要内容组织BSC战略个人职业诉求个人能力现状学习与成长能力差距价值创造（个人行动）个人职业发展价值共享价值贡献个人BSC将战略转化为每个人的行动个人平衡计分卡的设计思路满足客户需求岗位职责组织体系组织构架管理体系能力模型人资体系HR规划薪酬激励战略绩效机制下的战略绩效管理HR规划激励绩效考核绩效辅导能力提升个人图卡考核表职业发展愿景/使命/价值观价值共享组织绩效战略/规划绩效责任书战略回顾战略图年度预算战略检讨3/1计划计分卡绩效考核战略结构流程制度职责文化二个人计分卡的设计个人计分卡的模版个人计分卡的设计理念个人战略地图的四个层面主要内容五年目标：此目标包含职业发展和价值提升两方面。个人平衡计分卡的设计---战略图模版主题一……客户价值创造过程学习与成长知识素质经验素质特质素质……L1…………L2实现能力提升L3…………主题三…………主题二………………C3I3……C2价值共享价值贡献价值薪酬激励职业发展贡献1贡献2V5V4V2V1组织的价值定位其他V3C1I1I2个人平衡计分卡四个层面的支撑关系提升能力能力提升能够更好的保证工作任务的完成做好工作，更好地获得内外部客户满意直接产生价值贡献能力提升本身也是价值共享提出下一步能力提升需求个人战略图与组织战略图的匹配五年目标财务层面客户层面学习与成长内部流程组织战略图五年目标价值层面客户层面学习与成长价值创造过程个人战略图价值贡献价值共享个人平衡计分卡的设计---计分卡模版个人平衡计分卡的设计---考核表模版从个人计分卡中选取6-10项主要指标/行动方案作为考核项长期短期过程结果个人平衡计分卡中的平衡行为与结果平衡长期目标与眼前工作平衡价值贡献价值共享价值贡献价值共享价值共享价值贡献绩效与分配平衡价值贡献价值共享个人成长企业发展个人成长包括职业晋升和能力提升1传承与执行战略的纽带与工具与员工沟通的平台与工具2个人计分卡的作用3为员工提供工作、能力提升、职业发展的指引和激励工具提供有效管理支持，优化绩效管理工具。4二个人计分卡的设计个人计分卡的模版个人计分卡的设计理念个人战略地图的四个层面主要内容生理需求安全需求社会需求尊重需求自我实现维持因素激励因素一、是员工产生价值贡献后分享战略实现带来的价值；三、价值共享的预期目标是组织激励体系与个人需求的结合。二、价值共享可以依据马斯洛需求理论来思考，但主要是薪酬、成长与发展；个人战略图—价值层面价值组织的价值贡献价值共享薪酬激励职业发展V2V1其他V3对于主任及员工，价值的最大化就是组织的价值贡献，但是负责某一业务的企业高管人员，如副总裁等，有独特的价值最大化目标个人战略图—价值层面一、价值贡献是通过价值创造过程层面的工作产生客户价值进而（或直接）支持组织价值目标的达成。二、价值贡献主要是个人在本职岗位上为战略目标实现所做的贡献；三、价值贡献可以是直接的，也可以是间接的；四、价值贡献在四个层面的目标均会产生；五、价值贡献可以由客户、价值创造过程层面支持；六、价值贡献是结果，尽量选择指标衡量；七、打造队伍可以作为一把手(部门及以上的)的价值贡献。财务：增长、收益客户：客户满意度、市场份额流程：建设网络、开拓、安全学习成长：能力建设价值贡献1贡献2V5V4价值贡献负债权益总资产无形资产价值股东价值企业价值股价×股本∑NPV股东价值与企业价值企业只有核心竞争力，才能持续创造价值。所以，各部门的价值创造应围绕着提高企业的竞争力进行。研发供应生产销售服务财务、人力资源技术、质量、安全行政办公。。。战略、文化、风险信息化企业总体价值可分解为价值链。价值链的每个结点又可细分为次级价值链，最终分解到每个职位；每个人的价值贡献是在一个组织之下分解出来；企业价值创造链为员工能力成长和组织能力提升提供支持张丽萍：1.规划和完善职业发展体系2.提升组织管理能力及员工能力3.引领企业学习文化，实践学习型组织葛学良：1.持续引进和汉化NVQ的专业认证—引进了多少2.规划并实践专业认证体系3.在行业内推广燃气职业认证李建红：1.完善并实施培训体系2.为企业基础管理能力提升提供支持3.完善职业发展相关制度卢敏：1.探索职业发展规划模式并实施员工辅导2.实施培训服务为员工能力提升提供支持曹玫：1.完善职业发展体系，为员工能力提升提升支持2.为公司大学建设提供支持3.开发学习平台孙霞：1.协调培训资源，完善培训组织实施2.保障内部顺利运转并探索基础管理模式鲍煊：1.实践学员管理和培训评估管理2.实践职业发展规划和员工辅导寇振夺：1.建立并完善专业认证评估体系2.为持续引进NVQ认证体系提供支持3.对推广行业内职业认证提供支持魏红梅：1.持续完善专业认证学员管理2.完善部门基础管理3.组织教材更新及开发王惠平：1.获取政府认证授权2.拓展专业培训的外部市场3.实施服务培训和认证客户C1……为外部客户……C3客户分为内部客户和外部客户，内部客户主要体现团队的协作，通过团队的协作为外部客户带来更高的满意度。按照上述思路，客户对象有组织：公司（如果是公司则是价值贡献）、部门、上级组织、下属企业；个人或群体：同事、下属、员工群体；外部客户：用户、利益相关者等个人战略图－客户层面一、客户层面体现的是最直接的结果，即提供什么样产品/服务/成果，不是具体的工作二、客户对象可沿着流程梳理，流程下游的承接者（或结果的接受方）即是客户；三、如果一个岗位面临着多个流程，进行综合归类，并按重要性排序进行选取，客户对象最多不超过3个；四、若流程已经终结或者客户对象是公司，这种情况下有可能客户价值会与价值贡献相一致。五、个人所在组织战略图中客户层面的目标，个人承担主要作用的，要作为个人客户目标的输入为内部协同提供及时准确符合标准的支持与服务C2主题一……价值创造过程I1主题三…………主题二……I2…………I3个人战略图—价值创造过程层面价值创造过程层面是个人在岗位上所做的战略性或重要工作，目标来源主要有：一、岗位职责中的要求；二、负责的部门的战略目标、指标、行动方案；三、负责的重要的日常工作；四、负责的重要的协同工作－通过个人协同分析解决；五、领导岗位的人员，增加“团队建设”主题。1-组织外部协同调查表的输入2-组织内部协同调查表的输入3-部门整体资讯整合，分解至个人，形成协同分析表战略图：价值创造过程层面重要协同目标的完善客户层面增加提升协同目标进行季度/年度考核。行动方案：重要协同工作的完善。衡量指标：考核重要协同工作。落实形式个人协同分析的应用五年目标：此目标包含职业发展和价值提升两方面。客户价值创造过程学习与成长价值共享价值贡献价值组织的价值定位重要协同工作为内部协同提供及时准确符合标准的支持与服务协同分析个人协同分析的应用—个人战略地图—客户层面统一增加“为内部协同提供及时准确符合标准的支持与服务”的战略目标—用个人协同分析结果检验价值创造过程层面是否包括重要协同工作协同分析—“提升协同满意度”衡量指标包括月度（内部投诉零发生）/年度两项指标（内部协同满意度）—完善个人计分卡价值创造过程层面的行动方案，并对重要协同工作设置相关衡量指标个人协同分析的应用—个人计分卡协同分析个人协同分析的应用—个人考核表考核表—月度/季度采用“内部投诉零发生”进行考核—年度采用“内部协同满意度”进行考核—并对重要协同工作设置相关权重进行考核学习与成长知识素质经验素质特质素质……L1…………L2实现个人能力提升L3个人战略图—学习与成长层面一、首先依据能力模型的要求，明确岗位能力的要求；二、通过对本人的了解，清晰其能力现状；三、找到能力差距及提升的渠道；四、对于普通员工，在其特质素质中应强调协作、沟通等能力；五、这个层面隐含的个人职业发展目标与价值层面的价值共享相互应。三二四五一组织平衡计分卡回顾个人计分卡的开发个人计分卡的运行个人计分卡的设计案例剖析主要内容三个人计分卡的开发个人图卡的开发流程个人图卡开发的整体思路主要内容组织计分卡个人计分卡岗位职责绩效考核表年度考核表，由个人计分卡中选取6至10项关键衡量指标或行动方案个人计分卡中的行动方案：1、直接承接组织行动方案——个人完全负责组织层面行动方案；2、部分承接组织行动方案——是组织行动方案中的重要