房地产企业采购招标及合同管理流程培训P56

房地产企业采购招标与供应商管理之探讨目前地产行业采购管理现状“老板”一支笔“亲信”+”亲戚“模式采购=权利之争采购变成无休止的解释和被怀疑采购是业务部门的服务部门采购就是谈价比大小买的不如卖的精！。。。。。我们需要采购管理吗？当我们要做大做强，要面临全球化的供应商的时候。。。地产行业是什么？采购管理的目的—通用版适时适量推进产品开发提高产品质量提升企业竞争力采购管理的目的—地产版1、单项采购—2、规模化采购—3、战略合作伙伴培育—4、企业公民---社会形象----履约环境：纲要采购的概念采购管理基本体系架构与授权计划与业务管控采购业务管理解析供应商管理采购实务合约管理采购管理理念升级关于战略合作关于资源整合成本竞争的基础!成本竞争的手段!成本核心的形成采购的概念（PART1）1、大采购的概念范畴2、集中采购与分散采购3、战略采购与竞争性采购4、采购方式选择招标（公开、邀请、竞价）议标----竞争性谈判直接委托概念与分类标准2、采购及招标流程管理不同管理模式下的采购流程----基本业务流程----基于价值链的招标流程----工程采购流程流程要素：责任人专业部门间责任明确集成业务流与控制要点审批权采购基本体系（PART2）采购基本体系（PART2）2、采购计划管理2）采购计划与哪些计划有关？项目开发及施工计划项目采购计划设计计划成本计划合约计划资金计划资金计划如何受控于成本目标?采购基本体系（PART2）3、采购业务与管控体系梳理采购业务管理之解析（PART3)1、供应商管理要点供方哪里来？----关于“门户开放”----关于举贤避亲供方考察有用吗？----谁来考察？----如何达到实质性考察？（初选、市调）~~~总包考察之路（公司？项目部？）供应商指向本公司提供直接用于项目建设或维护的材料、设备，施工以及服务的组织。风险？忌讳？供应商来源探讨供应商市场调查要点1、供应商管理要点为什么总是没有充分的供方资源？为什么总受制于供方？合作不好，到底是谁的错？-----供方资源数据库的建立-----评估体系的建立与价值（信箱/满意度）供方管理：采购成败的基础！采购业务管理之解析（PART3)资源市场调查：资源市场的规模、容量、性质资源市场的环境如何资源市场中各个供应商的情况如何案例分析-------难以收拾的结局！采购业务管理之解析2、采购实务管理1）采购方式管理2）招投标采购管理招标采购流程要素要清单还是要费率招标？招标的前提在哪里？标底要不要编？经济标如何评审？一定最低价中标吗？经济标与技术标的权重怎么定？技术标对经济标的影响？招/定标中的重大变更怎么办？如何通过招标真正达到降低成本的目的？采购业务管理之解析2、采购实务管理1）采购方式管理招标不是目的，是手段！-----采购多元化之需求-----各类采购控制要点谁决定了定标结果？-----采购策划之要点如何规划不同的采购形式采购业务管理之解析2、采购实务管理2）招投标采购管理要清单还是要费率招标？-----费率招标失败之案例-----清单招标失败之总结-----如何规避两者风险?（费率核价---模拟清单）清单和费率招标利弊如何？各有什么管理要点？采购业务管理之解析2、采购实务管理2）招投标采购管理招标的前提在哪里？----标准谁定？技术标书谁编？----图纸深度如何满足？----倒提要求？-----采购的成本控制点在哪里？二次设计？暂估项/暂估价？甩项工程？。。采购业务管理之解析2、采购实务管理2）采购招标管理标底要不要编？----标底保密？公开？----定标依据？评标依据？----如何规避不平衡报价？----如何编制和利用标底？标底是否有用？如何用？采购业务管理之解析2、采购实务管理2）采购招标管理一定最低价中标吗？----关于成本价----关于合理低价----分级分类管理(标杆企业版、民企版）采购业务管理之解析2、采购实务管理2）采购招标管理技术标对经济标的影响？-----防火防盗门？-----技术标准化采购业务管理之解析2、采购实务管理2）采购招标管理经济标与技术标的权重怎么定？案例1---经济适用房招标关键要素:技术标用途招标项目分类管理综合评分表采购业务管理之解析2、采购实务管理2）采购招标管理招标中的重大变更怎么办？----遭投诉的采购----管理要求“招商版”----招标结果落实了吗？采购业务管理之解析2、采购实务管理如何通过招标真正达到降低成本的目的？2、采购实务管理1）采购方式管理2）招投标采购管理招标采购流程要素要清单还是要费率招标？招标的前提在哪里？标底要不要编？经济标如何评审？一定最低价中标吗？经济标与技术标的权重怎么定？技术标对经济标的影响？招/定标中的重大变更怎么办？采购业务管理之解析3、合约管理1）合同分判如何策划？2）合同管理还重要吗？3）各类合同的风险有什么不同？4）甲方看不看合同？5）合同真的执行了吗？6）合同执行过程怎么管？合理的策划合适的分判严谨科学的条款实实在在执行的过程！采购业务管理之解析3、合约管理1）合同分判如何策划？----企业发展目标与阶段----甲方管理能力----合作方资源与能力----因地制宜的选择!精装修总包案例甲供？甲指？乙供？如何分判和规划？采购业务管理之解析3、合约管理2）合同管理还重要吗？----包死包不死？----卖楼谁赚了？----甲供材料怎么管？----合同能拷贝吗？----这些合同条款有意义吗？律师？标准化？专业深度！！采购业务管理之解析3、合约管理3）各类合同的风险有什么不同？----费率合同（范围/及时核价）----单价合同（量的界定/暂估价/内容不同了。。）----清单内包死（不平衡报价---变更）----图纸内包死（内容纠纷/图纸深度与变更）----关联性合同（咨询/甲供材。。。责任义务界定）采购业务管理之解析3、合约管理4）甲方看不看合同？----武汉停工案例----合同交底要求(战略交底）----合同摘要的办法采购业务管理之解析3、合约管理5）合同真的执行了吗？----甲供材料要不要验收？----样板与实物是否吻合？----过程、节点验收还是完工验收？---合同执行的专题检查采购业务管理之解析3、合约管理6）合同执行过程怎么管？----合同责任人制度----合同计量与投资进度----合同付款节点控制（月度？进度？履约评估）----如何界定合同变更？----设计变更/工程指令/签证/技术核定。。。哪些是结算依据？----履约评估与项目后评估如何定义和管理合同变更采购业务管理之解析3、合约管理1）合同分判如何策划？2）合同管理还重要吗？3）各类合同的风险有什么不同？4）甲方看不看合同？5）合同真的执行了吗？6）合同执行过程怎么管？合理的策划合适的分判严谨科学的条款实实在在执行的过程！采购管理理念升级关于战略合作1）合作---评估---动态2）是否派它？3）成败取决于双方心态和能力关于资源整合1）供应链整合思路---物流/零售2）利？----前置管理避？----竞争性？社会资源基于企业现状---远景目标----市场资源来定！欢迎探讨、交流！谢谢大家！编号：版本招投标及合同管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人招投标及合同管理流程编号：版号：页码：第2页共9页招投标及合同管理流程－1招标计划阶段招标商务准备阶段招标文件编写公司决策层营销部工程部成本部项目部技术部签发《项目进度控制总体计划》提供《设计类承包商进场计划》提供《施工承包商进场计划》提供《材料设备供应商进场计划》提供《营销承包商进场计划》编制《项目招投标计划》制订《月度招投标计划》提交每月招标项目成本目标和招投标计划到各相关部门参与招标项目考察工作提供招标技术资料，编制招标项目工程量清单对询价和工程量清单进行核查编写招标文件中的商务部分组织调整招标文件审批发标及答疑会NY组织招标项目考察工作组织招标项目考察工作组织招标项目考察工作组织招标项目考察工作提供招标技术资料，编制招标项目工程量清单提供招标技术资料，编制招标项目工程量清单提供招标技术资料，编制招标项目工程量清单进行商务询价并报成本部进行商务询价并报成本部进行商务询价并报成本部进行商务询价并报成本部编制招标文件编制招标文件编制招标文件编制招标文件审核招标文件并报决策层审批招投标及合同管理流程编号：版号：页码：第3页共9页??????????-2??????????????????????????????????????????????????????????????????????????\??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????\???,??????????????\???,??????????????\???,??????????????\???,???????????????????????????????????????????????????????????????????招投标及合同管理流程编号：版号：页码：第4页共9页1.目标：保证招标项目成本目标的实现，提高招标及其合同管理工作的工作质量、效率及实际操作性。2.适用范围：本流程适用于成本部参与的招投标及其合同管理工作。3.术语和定义：3.1招投标：由招标人发出招标公告或通知，邀请潜在的投标商进行投标，最后由招标人通过对各投标人所提出的价格、质量和该投标人的技术水平、财务状况等因素进行综合比较，确定其中最佳的投标人为中标人，并与之最终签定合同的过程。3.2合同管理：对合同的签订和履行进行协调和跟踪监督，以顺利完成合同内容的一系列活动。3.2招标小组：由公司决策层和相关部门人员组成。4.部门职责和涉及岗位：4.1流程所有者：成本部4.2相关部门：4.2.1成本部：负责组织编制《项目招投标计划》；提交《每月招标项目成本控制目标》；参与实施项目招投标，对工程量清单和商务询价进行核查，对招标文件进行审核，参与商务谈判；合同签订和履行监督；参与供应商/承包商评估；涉及岗位包括成本部经理、招投标管理员、成本管理员。4.2.2技术部：负责提供《设计类承包商进场计划》；提供招标技术资料，编写工程量清单和招标文件；组织召开招标答疑会；组织主导商务谈判；组织召开开标与议标会；对合同履行情况进行监督；对勘查设计类承包商进行评估汇总；涉及岗位包括技术部经理、技术管理工程师、综合事务管理员。4.2.3项目部：负责提供《施工承包商进场计划》；提供招标技术资料，编写工程量清单和招标文件；组织召开招标答疑会；组织主导商务谈判；组织召开开标与议标会；对合同履行情况进行监督；对施工承包商进行评估汇总；涉及岗位包括项目经理等。4.2.4工程部：负责提供《材料设备供应商进场计划》；提供招标技术资料，编写工程量清单和招标文件；组织召开招标答疑会；组织主导商务谈判；组织召开开标与议标会；对合同履行情况进行监督；对材料设备供应商进行评估汇总；涉及岗位包括工程部经理、工程部副经理、材料设备工程师、专业工程师、综合事务管理员。招投标及合同管理流程编号：版号：页码：第5页共9页4.2.5营销部：负责提供《营销承包商进场计划》；提供招标技术资料，编写工程量清单和招标文件；组织召开招标答疑会；组织主导商务谈判；组织召开开标与议标会；对合同履行情况进行监督；对营销承包商进行评估汇总；涉及岗位包括营销部经理、营销部副经理。4.2.6公司决策层：签发《项目进度控制总体计划》；对招标文件和合同进行审批；监督协调招投标工作开展。涉及岗位包括总经理、副总经理、