主讲人_管理策略大师麦克波特(Michael

鮮活學習的新競爭優勢1百度文库专用主講人：管理策略大師麥克波特(MichaelPorter)，二度來台演說，4/29/99於台北市題目：跨世紀競爭優勢演講內容：真的很榮幸再度來到台灣，當我今天早上飛往台灣的途中，我抽出檔案夾發現，1997年來台灣時也是四月，當時也是IMD國家競爭力報告剛公佈時，當年台灣競爭力下降，但1998年是上升的，所以我想，也許今年我不該來（一笑），但是我希望1998年的上升或許是因為我們做了一些我們在1997年曾討論的事情。在今天的演講中，我稍後會談到關於台灣排行的問題，同時我也會報告一些我最近的研究，你們當中的大部分人應該都還沒有看過，因為這份報告是英文的，而且前幾天才剛完成。這份研究主要是關於國家創新能力的研究，包括創新指數等經濟指標，涵蓋近20到25年的資料，從這份研究中我會提出我的一些想法，關於台灣作為一個國家應朝哪個方向發展，才能更加繁榮的問題。在這場演講中，我的主題主要分為兩大部分，第一個部份是關於企業，這也是在座大多數人正在做的，你們想知道如何經營一個公司，下一步應該做些什麼才能贏過競爭者，而我想要跟你們談談我的一些想法，並且複習一下我早期的一些理論，也提醒你們一些事。第二個部份我想分享關於國家的部份，我會發表研究成果，並說明某些指標告訴了我們什麼，卻沒告訴我們什麼。所以我將會很快地帶過一些理論，或許你們當中大部份的人都已經很熟悉了。我非常感激你們今天能夠抽空前來聆聽這場演講，原本你們拿這段時間來賺錢，但是你們卻坐在這裡，我希望你們聽完這場演講之後，能產生一些想法幫助你們賺更多錢。這是我的目標。策略的本質關於策略競爭，我想先介紹幾個基本觀念，因為當你們有了這些基本概念之後，我們才能問更深入的問題。要有一個好的策略的第一步是你要有一個正確的目標(rightgoal)。根據多年來的研究我發現，主要的目標就是有投資就要有回收。你知道，造成日本現在經濟下滑的悲劇原因就是他們缺乏回收政策，現在他們正在付出代價，以往的日本公司只著重企業成長或市場佔有率，這是非常不明智的目標抉擇。唯一明智的策略目標就是投資報酬率，也就是利用你的資本投資是為了要有獲得很好的回收。因此，企業要問自己的第一個問題是「我們有正確的目標嗎？」「我們正在實踐這個正確的目標嗎？」在一些特別的經濟指標特別強調這點。另外，設定策略的第二個原則是環顧你所在的產業，公司要有能力從產業中得利。你不能制定策略卻不知道你在和誰競爭？而產業生態也會直接影響到你的營運績效，因此了解這個產業結構以及產業的獲利程度非常重要，或許在座的大多數人已經知道這點，所以我今天不多談這個主題。但是，最重要的是你要如何培養在這個產業中獲得競爭優勢的能力。台灣目前跨入一個正確的產業，但是更大的問題是如何以正確的方法與他人競爭。我不再重複兩年前曾談到的東西，因為或許你們大部分的人都已經聽過，也許少數人未曾聽過。那就是對台灣來說，集中在某一個產業停滯不前是很危險的一件事，因此，我們如何能夠邁向下一個階段，使我們能更具競爭力，獲利更多。當我們在想我們在產業中的定位為何時有兩個主要的方法：抬高價位與降低成本。如何創造競爭優勢目前台灣大部分企業在做的事是降低成本，很好，但是，問題在於你們依賴降低成本的策略多久？鮮活學習的新競爭優勢2當越來越多的鄰近國家擁有相近的生產要素，技術或人力時。另一種策略是提高產品在消費者心目中的價值，而不只是依賴價格競爭，也就是發展差異化（differentiation）策略。但是目前大部分的企業在做的是價格競爭，而非差異化競爭。為了說明競爭優勢的來源，我想再重複一下價值鏈（valuechain）的概念，價值鏈的意思是說消費者心目中的價值基礎是透過一連串的企業內部物質與技術上的具體價值活動（valueactivities）與利潤（margin）所構成，當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在做競爭，這才是競爭，而不是整個公司一體的競爭。透過價值鏈，你可以知道你在哪些活動佔有優勢，那些處於弱勢。下一個問題是企業如何從活動中獲得優勢？要知道這個問題的答案我認為要先釐清一個觀念：在大部分的策略會考量到產業與企業之關係，或者成本與價格之關係，但是我要說明的是營運效益與策略競爭之差異。什麼是營運效益？營運效益是指說你和競爭者做同樣的事情，但是你設法做的比他好。你和競爭者有同樣的目標，但是你超越他，為什麼？可能是因為你有比較好的電腦系統、機器設備或較好的管理能力。這樣的例子在現實生活中比比皆是。營運效益的代名詞是「優良操作（bestpractice）」，也就是你比你的競爭者更會營運。日本公司在生產技術上超越其他國家，事實上，我記得非常清楚，在八○年代我在美國公司工作時，很多企業抱怨日本貨傾銷美國，他們的產品有較高的品質和較低的價格。日本人利用優良操作的優勢將產品行銷到全球。改善營運效益的做法有全面品質管制，時基競爭、即時系統、標竿行銷、改造流程、虛擬企業組織、學習型組織、變革管理等等。但是非常重要的一點是，營運效益並非長久之計，你可能可以在短期內維持優勢，但是當你不具備這項優勢時，你就落後了。因為大家都在朝更有效率的生產方式前進。這還不是最嚴重的問題，最嚴重的是我所謂的「競爭合流（competitiveconvergence，或譯做競爭整合）」，也就是大家都朝同樣的方向競爭，最後大家提供的產品都沒什麼差別，消費者被迫從價格上做選擇，因為沒有其他區別，最後通盤皆輸。這真是惡夢一場。今天，台灣或美國所面臨的問題便是產品的價格不斷下降，導致通貨緊縮。因為資訊流通越來越便利，大家為了競爭都朝低價走，傾銷產品。如果當初公司預見通貨緊縮情況，或許就不會去採取低價策略了。這是台灣所遭遇的問題嗎？答對了，這是個大麻煩。何謂策略競爭？而什麼是策略競爭？策略競爭就是大家都朝不同的方向上競爭，就是你選擇你自己的目標，你是和自己競爭，而別人選擇他們自己的目標。想想這兩者的不同，營運效益競爭導致競爭合流，每家公司的產品都一樣，都採低價策略，消費者沒別的選擇，只能選擇最低價的產品。而策略競爭發展出別具特色的產品，使你和其他產品有所區別，創造出獨特的價值，而消費者根據不同的需求選擇他們想要的產品。營運效益與策略競爭兩者並非互相矛盾，每家公司都應該追求生產效率，務使優良操作，但是光追求生產效率是不夠的。策略競爭則是發掘產業中的許多機會，朝差異化發展。稍後我們會談談為什麼公司制定策略時會遭遇許多困難？大部分的阻礙來自營運部門，很多營運部門的人會認為策略競爭非常困難，我們沒必要去倘混水。限制在哪裡？發展策略，最基本的步驟就是「設限（limit）」，如果你想要抓住所有的顧客，提供所有的服務，那你根本沒有策略可言。制定策略就是要限制你想要做的事情。唯有當你知道你的限制之後，你才能清楚將你的企業在產業中定位，也才能知道你要採取什麼方式做生意，你能做的更好。鮮活學習的新競爭優勢3你要如何設限？你可以先決定你要做大的、中的還是小的產品。如果你決定要做小的產品市場，那你再依此去調整你的組織，包括不同的組織結構、機器設備、配銷通路、銷售系統等。藉著設限，你可以知道並且設計你的企業成為一個獨一無二的公司，且知道你要做什麼。這就是策略。你只滿足顧客的某一種需求，或只服務某一群顧客。理論告訴我們，當你想要魚與熊掌兼得時，你變得兩面都不討好。因此，當你設限之後，你選擇了策略，並且依此設計活動（activities）。策略帶來意外的收穫我要舉個例子說明剛才所講的概念。我想你們大部分的人都聽過赫茲(Hertz)、愛維斯(Avis)租車公司、國際（National）、巴爵特(Budget)等公司。這些公司都是跨國企業，也非常有名，但我認為他們都沒有策略可言，為什麼？因為他們都在做同樣的事情。他們都以商務旅行者為目標，都在機場設攤位，他們都在汽車上裝電視，都走高價位路線，贈送航空哩數……等，他們都提供「相同」的服務，實在是很難分辨彼此的差異。赫茲公司服務那種住在波斯頓，但要去紐約出差的一群人，但Enterprise公司是一家未上市的租車公司，他們只服務在地人，波斯頓的分公司租車給波斯頓人，哪些人呢？例如每個人多少都會碰到一些交通意外，使得汽車必須送修，或者汽車保養，或者在外地念大學的女兒回來渡假時，需要另一輛車。這些人才是他們的目標。和這些大公司不一樣的是他們不在機場設攤位，他們也沒有24小時營運，他們的店面很小，位於汽車拍賣廠旁，或住家附近。他們的車齡比較老，價格也比較低。赫茲標榜能租到最新出廠的新車，只要你租得起，反正是公司付錢。但當你在你的家鄉開車，即使是你的女兒，你必須自己付錢，或者是保險公司幫你付錢，這些人希望花最少的錢讓他們去想要去的地方，所以Enterprise用低價、舊車服務客戶。同時，Enterprise也不花大錢在電視上做廣告，他大多數利用人際關係做行銷，採取草根性的行銷策略。所以，你可以看出，Enterprise在租車市場中佔有一個非常特別的定位，他們自我設限，他們不試著去服務這些商務旅行者，他們也不試著在機場提供24小時服務，他們縮小他們的目標，他們限制他們的活動，而他們非常非常地難被模仿。Enterprise不會說，別人用電腦處理訂單，我們也要有，Enterprise擁有真正的策略，而他們也做的非常成功，而其他的這些租車公司只是在營運效益上做競爭。我可以舉出非常多例子，但原則都相同。康柏的前車之鑑再舉個例子──戴爾電腦。現在提起戴爾（Dell）是個尖銳的話題，因為康柏(Compaq)才剛經歷了一場大災難。戴爾有他的策略、也有設限、並充分將策略運用在他們的經營方式。戴爾的案例是一個很強有力的例子，他們在市場動向上，充分掌握了優勢。在個人電腦早期的年代，消費者其實需要很多技術支援，他們也需要許多銷售上的協助；而現在這些支援、需求都不再那麼重要，因此時勢創造了戴爾，他們直接透過網際網路下單，向大公司爭取生意，成功地開創了電腦直銷市場。康柏，其實也曾有過很清楚的策略；但是後來他們看到戴爾的成功，於是也跟著加入了直銷市場，結果發現自己原有的組織使他們做不到戴爾的成功，同時又得罪了原來的經銷商，真是賠了夫人又折兵。至於另一家電腦公司迪吉多，他們試圖要提供所有的服務，結果也是失敗，這是策略上的失敗。您或許會辯稱：他們的失敗源於營運整合問題；但是，這都是細節上的問題，真正的大問題是：他們沒有特色，相較於IBM，根本無法立足於市場；反之，IBM在整合上都較有組織、有效率。這樣的例子，每天都在發生；而且很諷刺地，常常都發生在大企業身上，因為大企業浸淫於成功之中，自以為資質都優於其他人；從沒想過策略優勢才是為自己帶來成功的主因。鮮活學習的新競爭優勢4有捨才有得為了使得策略的定位更加健全，而且更加難被模仿，我們必須在加入一道配方。正如前面所提到康柏、戴爾案例，這道配方即是我所謂的「取捨」（Trade-Off），當你正走向一個獨特而有利的定位時，你必須考慮到自己所設定的競爭方向，是否與競爭者不同。因為，如果你真的能大小通吃的話，競爭者勢必也能夠立即模仿跟進。再以戴爾為例，戴爾本來直銷做得好好的。而他們唯一經歷過的一個麻煩，就是發生在他們決定要做零售的那一年；幸好他們虧損的速度很快，而且也很快抽手，公司才得以保存，現在他們只做直銷。現在你再反觀康柏，當康柏想要模仿戴爾撈過界的時候，結果如何？第一、他們所有的製造結構都還沒有完全符合直銷的模式，自然效益也不彰；再者、康柏自己開始作直銷，其他經銷商心理當然也不舒服。因此，這是非常不協調的，你若以經銷系統為基礎，本來就和直銷體系有相當的差距。而戴爾的主要客戶來源都是一些大機構、公司，他做直銷是很能符合原本的利益。不同的競爭方式是不能彼此相容的，你必須選擇自己要做的路線，這就是「取捨」。取捨，使得模仿變得困難，因為模仿者會因此侵蝕自我的優勢。康柏想要模仿戴爾，卻把自己的策略稿砸了、客戶也得罪了。如何取捨？取捨有幾種不同的形式：無可取代的特色、最佳價值鏈的差異性、形象衝突、品牌名聲、內部控制的設限。康柏所面臨的問題是，他們想要做的太多，而無法一一讓本身的員工朝著一致的方向前