人力资源策略及知识

几种方法解决人力资源管理问题在学习中层管理培训课程时了解到，战略人力资源管理是相对与传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态，它在保证组织绩效、提升组织竞争力方面的战略性职能，促进对战略人力资源的本质性认识，建立战略人力资源管理的方法。相对于传统人力资源管理而言，在进行企业管理培训时发现战略人力资源管理的方法涉及到对“什么是战略”和“什么是战略人力资源thldl.org.cn”的界定。虽然，多数的学者已经认识到现代人力资源管理的重要性，但对于“战略”和“战略人力资源”的解释和界定，仍未能形成一个明确的概念。在许多文献中，“战略”的定义多种多样，一些学者认为战略就是一种关系，即人力资源管理实践与组织绩效之间的关系。另一些学者认为，战略就是适应性，即人力资源管理与组织战略之间的适应性。关于战略的另一个难点是如何衡量战略，大多数学者和他们的文献，都倾向于用波特、迈尔斯的经典理论。但是，他们关于战略的分类，通常是在假定组织已经明确界定战略目标的前提下的一种外部性分类，未能充分考虑到环境变动与战略调整之间的关系。因为对战略界定的多样性，形成理论研究方法的多样性。所以在学习企业培训课程后，解决人力资源管理问题发现大致形成三种基本的研究方法体系：解决人力资源管理问题(1)关注人力资源管理对组织绩效贡献或企业财务行为的影响。(2)关注企业或组织在所处竞争性环境中采用的战略选择以及这些战略选择在企业人力资源管理中的运用。(3)考察企业战略与企业人力资源管理政策和实践之间的匹配程度，该研究方法假定“外部匹配”和“内部匹配”都对企业业绩有着深刻的影响。在上述三种方法中，第一种方法为多数学者所接受，包括德莱利、莱文、奥斯特曼、伯菲、休斯里德、查德维克和凯培利等人。他们认为，战略人力资源管理能够深度影响组织绩效，因此，组织必须确定人力资源管理的实践范围，并保证能够得以贯彻实施。当组织在人力资源管理的实施过程中，实践活动必须和组织的战略需求紧密相连，同时保证战略导向的一致性。休斯里德提出了被认为具有某种“通用性”的人力资源管理方法。沿着休斯里德的思路，伯菲提出16项人力资源管理工作。德莱利确定了7项战略性人力资源管理工作：内部职业机会、正规培训系统、评价方法、利益共享、工作安全、投诉机制和工作定义。有些文献采用这七项工作来检验人力资源管理的三个主要理论观点：一般性、权变性和配置观，分析结果对这三个理论都提供某种程度的支持。大多数学者认为权变性的观点更适合于战略人力资源管理，但不应忽视配置。实际上，人力资源管理工作与企业战略匹配与否是直接影响企业经营绩效的一个关键因素。在现在这样一个知识经济的时代，人才的竞争和人才的流动空前加剧。解决人力资源管理问题有了人才并不一定能保证企业的成功，如果不懂得知人善用，不能将人力资源管理工作与企业战略匹配，越是优秀的人才可能越会反过来成为组织发展的破坏因素。一个现代企业的战略人力资源管理部门，需要承担比传统的人事部门更多的职能。作为一名人力资源总监，必须内外兼修，以前瞻的眼光来定位自己，并将企业的战略发展与人力资源发展战略有效地整合起来，做好企业战略的合作伙伴，最终实现组织的持续健康发展。•人力资源有广义与狭义之分。•广义上，智力正常的人都是人力资源。•而狭义上就有多种理解。•人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面人力资源管理的定义•什么是HRM：是指影响人的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践及制度•宏观的HRM•微观的HRM：组织（二）人力资源管理的内容规划：职务分析、人员计划获取配置：招聘、选拔、配置培训开发：绩效管理、员工培训与开发、职业管理保障维护：员工关系、安全与健康、薪酬管理HRM专业人员的素质•专业技能：人力资源专业知识；商业能力；领导才干；学习能力•法律知识：•道德素质谁开发和实施人力资源管理直线管理人员(LineManager)人力资源管理专业人员或称HRM职能人员树立HRM不仅仅是人力资源部门的工作，各部门的主管才是人力资源第一主管的理念1直线管理人•配置合适的人到合适的工作岗位上•新雇员引导•培训员工适应新的工作岗位•改进每位员的工作绩效•实现创造性的合作并发展和谐的工作关系•…•保护雇员健康并改善工作的物质条件2HRM职能人员•直线功能：•协调功能：咨询/协助直线管理人员的HRM事项，负责确保直线管理人员执行企业的人力资源目标、政策与程序•职能功能：首要的是协助进行战略设计与实施；在招募、培训、奖励、晋升和解雇方面提供帮助；福利项目；维护员工利益；创新者等战略管理过程战略管理是决定企业采取何种战略的决策过程，它还涉及如何对所选战略进行评价各实施，包括战略规划制定、战略执行与战略评估1.界定业务与使命2实施外部和内部审计SWOT分析3将使命转换为战略目标4制定战略以实现战略目标5战略执行6评估绩效企业战略的分类1总体战略：企业应选择哪类经营业务，进入哪些领域。（明确企业的业务组合及相互关系2竞争战略（经营战略、业务战略）：如何构建和强化某种业务在市场中的长期竞争地位成本领先战略差异化战略集中化战略3职能战略：职能部门坚持的基本行动准则人力资源计分卡•（一）什么是人力资源计分卡•人力资源计分卡既是一种管理体系，同时也是一种测量体系。它强调人力资源管理活动、相应的员工行为、企业战略产出和绩效之间的因果关系。•（二）必要性•明确地展示人力资源对企业绩效的重要影响•（三）信息支持•企业战略•人力资源活动、员工行动、企业产出及组织绩效之间的因果关系•测评的标准或尺度人力资源计分卡的实施•界定企业战略•2概述企业的价值活动•3明确组织绩效的战略性要求了解企业运行及企业价值链•4明确所需要的员工胜任力和行为素质？行为？•5根据战略制定具体的人力资源政策和措施•6设计人力资源计分卡测量体系•7定期重新评估测量体系工作分析及价值（一）相关概念的界定Work（工作）:指目标明确、有目的或者工具性地为社会创造价值的人类活动，通过这一活动过程，人们将资源转换成产出。Position(职位）:根据组织目标为个人规定的一组任务及相应责任。职位与个体是一一对应的。Job（职务）：是对员工承担的工作任务的性质和特点的概括,它与职位的区别是职务更多的强调工作的内容。一组重要责任相似或相同的职位。第一副厅长、第二副厅长，其职位是副厅长，但职务地位却不一样。Occupation（职业）：是人们在社会中所从事的作为生活来源的某种工作，它与工作的区别是前者范围窄，工作范围宽。（二）工作分析定义是与此相关的一道程序，通过这一程序，我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，以及哪些类型的人（技能和经验）适合被雇佣来从事这一工作。Theprocessofcollectingandanalyzinginformationaboutjobinasystematicalway工作分析分析什么？•工作活动•人的活动•机器、工具、设备以及辅助工作用具•绩效标准•工作环境：物理环境、工作时间及组织和社会的环境。•工作对人的要求：知识或技能及个人特征•工作公式：6W1H（1）做什么（What）（2）为什么（Why）（3）用谁（Who）（4）．何时（When）（5）．在哪里（Where）（6）．为谁（forWhon）（7）．如何做（How）6W1H的内容：工作分析的价值•工作分析是人力资源规划的基础•工作分析对组织人员的甄选与任用具有指导作用•工作分析有助于员工培训与开发工作•工作分析有利于职业生涯规划与管理•工作分析为绩效评价提供了客观的标准与依据•工作分析有助于薪酬管理方案的设计•工作分析有利于把握员工的安全与健康•工作分析有利于改善员工和劳动关系工作分析的步骤•1确定工作分析信息的用途•2了解相关的背景信息：组织结构图、工作流程图•3选择有代表性的工作岗位•4通过收集到的信息进行综合分析•5校验所收集到的工作信息•6编写工作说明书和工作规范收集工作分析信息的方法访谈法个体访谈；群体访谈；主管访谈优点？缺点？2问卷法问卷有开放式；有结构式；混合式有通用问卷和专业问卷体力和脑力问卷3观察法观察法是工作分析人员到现场，对某些对象的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系，以及工作环境、工作条件等信息，并用文字和图表形式记录下来，后进行分析和归纳的方法4现场工作日记/日志法任职者按时间顺序详细记录工作内容和工作过程，后分析归纳，以达工作分析的目的5量化的工作分析技术（1）职位分析问卷法6个维度194要素（问题）：•信息输入•心智过程•工作产出•人际关系•工作环境•其他职位特征（2）美国劳工部工作分析程序按照工作承担者与信息、人以及物之间的关系对每一项工作进行等级划分。（3）功能分析方法人力资源规划•人力资源规划就是一个组织科学地预测和分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求，确定人力资源发展目标以及达成目标的措施的过程（二）为什么要规划•任何一个组织要实现自己的战略目标，都必须对组织现今和未来对各种人力资源的需求进行科学的预测和规划，以保证组织在需要的时候和需要的岗位上能及时地得到各种所需的人才，否则，组织的目标就难以实现。•不断变动的环境与战略，需要对企业HR的数量与质量进行调整；•企业本身的员工是处于不断变动中，如离职、退休、辞退等需要人员补充；•企业HR的补充到适应需要一个过程，过程长短与所需要的人员类型与人员素质有关；•企业本身存在HR的使用不合理的情况，需要有计划的调整；人力资源量的需求预测P118•1趋势分析：对企业在以往约五年的时间内的就业趋势进行分析，然后据此预测企业未来人员需求的技术•2比率分析：基于一些因素和所需员工数量之间比率进行预测•3回归分析法根据以往是历史资料，利用最小平法求得趋势线，将趋势线延长，就可以预测未来的数值。•它往往是以时间或是产量等单个因素作自变量，人力数为因变量，且设过去的人力的增减趋势保持不变，一切内外因素保持不变。•如已知某公司过去12年的人力数量５１０，４８０，４９０，５４０，５７０，６００，６４０，７２０，７７０，８２０，８４０，９３０利用最小平方法，求直线方程y=a+bx•求得a=390.7b=41.3y=390.7+41.3x（五）人力资源供给分析•1内部预测法•根据企业内部人力资源状况预测可供的人力资源以满足未来人力资源变化的需求。常用的年内部供给预测方法有：人员核查法、管理接替模型。•（1）人员核查法。即对现有企业内人力资源质量、数量、结构和在各职位上的分布状况进行核查，以确切掌握人力资源拥有量。在企业规模不大时，核查是相当容易的。如果企业规模较大，组织结构复杂时，人员核查应建立人力资源信息系统。这种方法是静态的，它不能反映人力资源拥有量未来的变化。因而，多用于短期的人力资源拥有量预测。（2）管理人员接替模型•即对管理人员的状况进行调查、评价后，列出未来可能的管理人员人选，又称管理者继承计划。该方法被认为是把人力资源规划和企业战略结合起来的一种较好的方法。管理人员替换模型主要涉及的内容是对主要管理者的总的评价：主要管理人员的现有绩效和潜力；发展计划；接替人员的现有绩效和潜力；其他关键职位上的现职人员的绩效、潜力及对其评定意见2外部预测•预测外部劳动力市场的供给情况，要考虑：企业所在地的人力资源状况企业所在地对才的吸引程度企业自身的吸引力预期经济增长（所处行业的增长）•有效的员工招募•招募对于企业的战略规划有意义•招募技术与所招募工作类型的匹配•招募的成功取决于人力资源其他方面的政策组织招募职能•集中招募还是分散招募？•直线部门与HR部门的通力协作如何评估招募的有效性•数量？•质量？•成本•填充职位空缺的时间•内外候选人的来源•（一）内部候选人的来源•1发现内部候选者：利用职位布告、人事记录及员工技能库•2重新雇佣•3继任者计划确认并分析关键职位；产生并评价候选者；选择合适人选填补关键职位外部候选人的来源•1广告•媒体：职位类型决定使用何种媒体•制作招募广告：注意-兴趣-