人才是策略的第一个步骤

人才是策略的第一个步骤最近，前通用电气公司执行长杰克·韦尔奇，接受台湾《商业周刊》中文版专访，分享其半世纪的成功智慧，以下为专访摘要。1.培育人才问：大家对于你能成为一位传奇性成功的执行长非常好奇，能否用最简单的话来阐述你的管理理念？韦尔奇答（以下简称答）：有两个共通的简单原则。第一：管理者要关心人；第二，奖励最好的员工。好好培育员工，他们就会把事情做好，在此同时，表现最糟的，不宜久留。所有主管跟我报告，我都一定会问：“你有没有奖励表现好的人？那些表现最差的，有没有赶快让他们走？”管理者照顾员工不须一视同仁，而是要把重心放在最优秀的人才身上。这两个原则，放诸四海皆然。问：其实有很多华人公司，经营者并非不知道你刚刚所提的原则，他们之所以做不到，是因为这些公司还没达到很好的获利状况，没有足够资源去投资人才。你认为呢？答：这点我不同意。你不能只“雇用”人，而不“培育”（built）人才。如果，你是一个在经营大公司的人，你所要管理的，绝对不是产品、价格、设计等，不要忘了，你的管理任务是“人”：你要如何让最好的人才有最好的舞台，在众多人里面找到对的人来管理人。你最重要的任务是建立团队！建立管理团队，需要设立一种常轨的系统。第一，所有人都要知道，他们绩效表现的位置在哪？第二，他们跟公司其他人的表现，比较起来又是如何？问：根据你过去的经验，你认为一个执行长要如何分配时间？例如，你花多少时间在训练属下呢？答：发掘、考核、培养人才时间加总起来，至少是我所有时间的60~70%。要想有好的人才质量，至少要花这样的时间，这是赢的关键。这件事我对上百万个人讲过，有些人听进去了，有些人不感兴趣，但这是我的信念，我相信这样的确有效。事实证明我曾经有很多好的人才。像家得宝（HomeDepot）前执行长纳德利、汉威联合（Honeywell）执行长戴维·寇特都是我带领过的。天啊！这么多好人才都曾经和我共事。改变人就能让公司成长，这是我的信念。一个人对工作的期许如何，是非常重要的一件事。如果你的工作只是工作，你得不到成长与回馈，那你只会把工作做完就算了，反正多做也无益。问：《哈佛商业评论》有一篇文章提到，执行长最重要的工作应该是人资长（ChiefofHumanResources），领军找好人才，你同意吗？答：完全同意。很多公司都把人资部门当作是发奖金、公布公司内部信息以及举办同乐会（picnicmanagers）的部门，大家都没意识到，人力资源最重要的工作是发展组织内部的领导者。我曾在墨西哥有一场演讲，会中有五千名人资主管，我问他们：“你们中间有多少人被公司认定，你和财务长是一样或更重要的？”举手的只有50个人！但如果你问GE公司任何一个人资主管，他一定都会认为自己和财务长一样，甚至更重要。问：而你认为，自己也是人资长吗？答：绝对是！（韦尔奇张大眼睛猛点头）我再举一个例子，“如果你是足球队的老板，你会花很多时间跟足球队的会计在一起吗？还是你会把很多时间花在那位管理球员的教练身上？”答案可想而知，因为你想要有好的球员嘛，那才是你赢的关键。问：这也是为什么你总是花许多时间在寻找对的人、当你的人资主管，几乎把它视为第一要务吗？答：是的。我会找那些在组织里有好声誉的人，他们有可能曾是其它部门的主管例如业务、规划主管，而不一定是做人资的。但他们有好的判断力、人们信任他们，而且他们有坚强的意志，这时就可以把他们引进人资部门。问：你如何知道他们有好的判断力？答：你可以看到他们在其他位置上的表现。看他们如何雇用人、解雇人。例如他们是工厂的规划经理，你就可以观察他们如何带工厂的人、如何管理工厂。更重要的是，他们在原来的部门表现非常优异，但你却将他们调入人力资源部门，所有人会说：“天啊！这么优秀的人怎么能放在这里？”但几次之后，他们就会知道，因为你很看重这个部门，因为这里很重要，所以把最好的人才放在这里。问：的确许多公司把人力资源视为第二级的部门。答：连在大学也是一样啊（大笑）。假设你今天去哈佛、麻省理工学院，你看教策略的老师高高在上（比手势在头附近），但教组织人力的老师是在这（比手势在地上，皱着眉头）。问：你在书中提到，你刚上任当个年轻执行长时，你找对人的成功概率是50%，后来是75%。这中间的增加是为何？答：是因为经验。我以为你要问我：“为什么我做不到100%！？”（露出惋惜对方没有问出具有挑战性问题的表情）问：为什么？答：因为即便你有再丰富的经验，都还是会犯错。也因此，我常跟人说：“你看，连我都只能做到75%的成功率，你们有什么好担心的呢？”有的人怕丢脸，所以找错人也不愿承认，即便那个人表现并不好，但是却假装说没关系，而你留下了这个人的原因，只是因为不要丧失颜面。有些人会跟着组织成长，可是有些人就是没办法。2.建立团队问：你识人的成功率从50%提升到75%是因为经验，真的只有经验吗？还是有其它独特的因素？因为有很多企业领导人也都很有经验，但他们觉得找人仍然很困难。答：你必须设法找出正确的模式，如果你反复检视，你一定会找到一个有效的发掘人才模式。而这些应该要变成你的自然反应。想要将人才培养深入组织文化，的确是个困难的过程，这就是为什么在中国，有些人会认为我的方法太超乎想象了，或者说“我不喜欢这样”或是“我是老板，我知道该怎么做……。”他们可以有他们的做法，我并没有不同意他们，我只是陈述我自己想要怎么做。我相信管理方式没有唯一一套圣经（Bible），有的只是方法（method），你可以采取我的方法，但是需要变通、还是要加入你自己的方法，没有人有绝对的答案。问：你有这么多热情去发掘人才，这是天性与天赋，但并不是所有的管理者都能像你一样？答：但这就是你的任务啊！（加重语气）就是你的任务！你就是要为公司各阶层找到好的领导者，如果你知道找到对的人才就能够改变公司，你干嘛还要把时间浪费到别的地方去？我认为这已经变成我的一种生活方式。我想要看到最好的球员组成最好的队伍，并且赢得胜利。这在商业上也一样。你必须要想每天上班都是和最好的团队工作。当你相信这些，你就会觉得整天这样做是好的。我常见到年轻管理者的错误，就是他们从学生时代就一直争取自己的表现，等到他们进入职场，也不断争出头，然后因为表现好被晋升为管理阶级，但他们却没有了解中间的转变。因为当你变成管理者，你必须能认知：一个好的领导者，不再是要争出头，而是因为属下的好，才让我变好。因此，做为一个管理者，要乐于看到别人比自己更好，要乐于看到属下被晋升：“看到你鸿图大展，我感觉很好。”这就对了。问：但是当找到一群好的人，结果公司环境却是次一等的，如何留住人才？是否应该要先建好一个组织系统，再找好的人进来？答：人才是最优先重要的，人对了，组织就会对。只跟着书本中的策略、组织走，终究是无用的。人才是策略的第一个重要步骤。问：问题是要如何塑造一个梦，让好的人愿意追随？答：你给他们最好的工作、好的薪资、告诉他们做什么，给他们自由，让他们拥有全世界。你的工作就像撒下种子，你要给他们好的养分、水分，就能长出好的花朵，给不好就长出不好的花了。人才就像种子。问：但许多中小型公司并没有这么多资源，他们应该放多少比例在人力资源这上面？答：他们或许没有好的训练中心，但是他们可以有一个关心他们的领导者，他们会感觉到。他们会知道他们的领导者不只希望生意成长，也希望他们成长。别感觉我说的好像是好好先生的样子（微皱眉头、用手摸耳朵）。我讲的是一个希望建立一个最棒团队的领导者。他会把资源放在他们身上。别以为这是一个关心、温暖、像兄弟般的领导者，不！这不是我谈的。我讲的是想要人们成长、成功的领导者。我们希望的是公司与人能变成功！问：除了培养人才之外，管理者还有什么重要的工作？答：客户！他们得出去，接触、感觉、闻闻看内部与外部客户。他必须要出去跟基层员工谈话，了解“对我说的话，你感觉如何？”他必须确保，在他漂亮办公室里讲的每一句话，基层员工都能感受到。如果总裁讲的话，在报纸上刊出来，但当他去上班的时候，没有人感受到他所说的，这是个灾难。一个执行长必须确保，他建立了清楚的使命（mission），公司要往哪里走。所以每个员工都能了解“这就是我们要做的”。3.鼓励改变问：有些成熟的大公司过去追求规模成长，去中国大陆设厂，取得低成本，但毛利越来越低，他们如何在规模成长遇到困境时，增加他们的价值成长、增加企业价值呢？答：他们要把奖励创新放入文化里。当有人发展出创新的想法时，要像英雄一样奖励他。你想改变文化，但你必须将奖励制度调整得跟你所希望企业发展的方向一致。问：要鼓励创新，是否也等于要容忍失败？答：是的。这是文化的一部分，过去当人们失败的时候，我们甚至举办庆祝会，因为他们尝试了。人的习惯是避免风险，所以你对愿意改变的人必须要“过度反应”（over-react），办个party，让他们上报纸嘛！你必须要“过度反应”，来奖励任何承受风险的尝试。问：这听起来像是执行长的策略性工作？答：你不能奖励所有的活动，而没有一个目标。讲一个例子吧，一家企业每年第四季都需要冲业绩，于是就告诉业务员：“你们每卖出一件，奖励双倍。”结果到年底的时候，业绩达成了。但是大老板就问了：“那获利呢？”主管说：“但你没有要求获利啊，你只要求业绩。”就是这么简单，如果你奖励的是旧行为，那么就是旧的行为留下来；如果你奖励的是新的行为，出来的就是新的行为。就这么简单。问：你刚刚提到了要容忍失败，甚至庆祝失败，你的容忍程度到哪里？可以忍受多少失败率？答：我们以前曾经试过推出省电灯泡，在市场能接受这种产品前，GE就推出了。当时大家都说需要这种省电灯泡，但是却不愿意掏腰包多付钱去买。所以这个计划就失败了。但我们还是庆祝这件事。我认为一个领导者的工作之一，就是要去带领改变。而你想要有改变，就要去夸大“变化”这件事情（toexaggeratethechange）。因为领导者是组织变化的引擎，你一定要做很多事情来夸大变化。因为这是领导者必须做的事情，这就是执行长。举例来说，当我们在实施六标准差（SixSigma）时，如果我认为质量（quality）是非常重要的，我告诉大家：“让我们一起来改善质量！”你认为质量会改善吗？（此时韦尔奇学小孩子用嘴巴放屁）祝你好运！因为什么事都不会发生。除非我说：“每个人都要变成黑带（blackbelt）！两年以内公司要变成黑带，否则大家都没有股票选择权。”这比单单跟员工说：“如果能改善质量那就更好了。”来的有效。问：但是，夸大改变会不会带来另一个缺点，比如说造成员工恐慌？变成了过度改变（overchange）？答：绝对不会。问：人们总是会抗拒改变。所以不必担心这种抗拒？答：你不必担心不对的事情。（youdon'tworryaboutwrongthing,man.）（语气加重）问：有一些公司，某些部门是高获利的成熟部门，某些是低获利部门，但是非常有潜力。当资源分配时，高获利的部门总是得到较多的资源，甚至领导者为了公司的安全，也会放较多的资源在既有的高获利成熟部门。你怎么看？答：近期美国《商业周刊》（BusinessWeek）也有讨论到这类历史悠久公司的问题，这种老字号的公司认为，“我赚了钱，我想要用赚来的钱转投资。”但他们却对于全力投入新的事业迟疑却步。如果是要开始一个新的事业，要让这个新事业成功，就必须用力去做，不能只是小打小闹。你必须要“夸大改变”。这些都会招来抗拒。但如果领导者只是想要保护既有的事业，那什么事情都不会改变。所以你说的没错，他们不愿意去改变，不愿把资源分配到低获利、但有潜力的部门，所以新的大事业老是出不来。如果领导者本身不愿意去改变，那什么都不用说了。改变不是从下而上（bottom-up）的，改变是从上而下（changeoccurstop-down）的。问：所以改变要从领导者的意愿开始。答：我再给你一个更好的例子。有次，我去伦敦的一家保险公司开会，他们的执行长不在，十分钟后他才出现。我问他：“你跑到哪里去了？”他说：“我刚刚跟我的‘师父’在一起。”我很讶异的说：“你是执行长，谁会是你的‘师父’？”他回答：“是一个23岁的年轻女孩，她每天早上7点到9点教我两个小时关于网络的东西。