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[什么是战略]————————————————————————————————————————————————————————————————————————~1~封面[什么是战略]————————————————————————————————————————————————————————————————————————~3~目录中文版序专文推荐前言第一讲战略就是生存之道第二讲战略就是建立认知第三讲战略就是与众不同第四讲战略就是打败对手第五讲战略就是选择焦点第六讲战略就是追求简单第七讲战略就是领导方向第八讲战略就是实事求是战略要点[什么是战略]————————————————————————————————————————————————————————————————————————~4~中文版序《哈佛商业评论》在1996年的ll月号上，发表了哈佛大学迈克尔·波特教授的一篇文章，叫做《什么是战略》。后来，这篇文章被商业界誉为是与杜拉克《经营之道》齐名的“管理史上的奠基之作”该文着重论述的观点是：所谓战略就是创造一种独有利的定位，《美国投资研究》及时对此作出了评论，说用我的方式来演绎战略，应该会比波特教授简明易懂一些。这就是我推出这本书的缘由。自从我于l969年提出定位观念以来，35年间我接Strategy2战略触了千百个企业。我发现，许多违背定位法则的人付出了高昂代价，如DEC、施[什么是战略]————————————————————————————————————————————————————————————————————————~5~乐、AT&T等公司(详见拙著《大品牌大麻烦》)。而不少有识之士赞同定位理论，他们的公司也因此受益匪浅，包括IBM、宝洁、美国西南航空、通用电气、莲花公司、约翰老爹等等。迈克尔·波特教授则在其论文著作《竞争论》中说，他早期对定位理论的研究，为其思考企业问题提供了动力。正因为如此，我向波特教授要回了“什么是战略”这个已被弄得有些复杂的问题，并肩负起一个定位原创者应尽的责任，给这个问题一个更加简明易懂的回答。中国素有“世界工厂”之称，她为遍布全球的公司生产越来越多的产品，现在是她为自己的产品建立品牌的时候了。这意味着中国必须在生产技术的基础上，提升把握市场的战略能力。也就是说，中国品牌必须学会应对市场上众多品牌的激烈竞争，并从中胜出。最佳的学习方法，就是把美国市场看成竞争实验室，这样中国企业就能避免美国企业在打造品牌时所犯的错误。我之前的l0本著作，描述了美国实验室中所发[什么是战略]————————————————————————————————————————————————————————————————————————~6~生的情形。《什么是战略》一书集结了这些书中我对战略的核心心得，我期望它成为中国企业开始学习打造强势中国品牌的有益起点。杰克·特劳特[什么是战略]————————————————————————————————————————————————————————————————————————~7~专文推荐战略思想：迈克尔〃波特再次贩卖特劳特和里斯StrategicThoughts：MichaelPorterReinventsTrout＆Ries摩根斯坦利《美国投资研究》在《哈佛商业评论》11～12月刊中，迈克尔·波特提出了“什么是战略”这个问题。我们大体上认同他的回答：战略不是运营效益，而是取决于需要作出取舍的独特定位，取决于多项运营活动的“配称”。事实上我们对波特的回答非常熟悉，因为这正是我们最欣赏的战略家特劳特和里斯多年来宣讲的[什么是战略]————————————————————————————————————————————————————————————————————————~8~观点。我们最初是在1991年发现了杰克·特劳特和艾·里2战略斯的著作，即《营销战》(中国财政经济出版社2003年中文版)那本书。从此，我们将其战略原则应用在电脑行业，信奉技术最好的产品不一定胜出。实际上前述两位的核心观点指出，商业不是产品之战而是顾客心理之战。有赖于他们简明但有时和直觉相反的指引，我们取得了实际的成功。我们认为，这本250页的经典著作展现了一个令人相当关注的观点，其建设性价值远远超出了“物有所值”。作为现代商业战略的教授，迈克尔·波特受到了挑战。他在《竞争战略》(CompetitiveStrategy)中列出的三条通行战略——成本领先、差异化和业务聚焦，现在被认为太过静态和局限。故此，波特在他这篇《什么是战略》的文章中正式对戴维尼(RichardD’Avenl’s)“超级竞争(Hypercompetition)”的观点作出了回应。戴维尼的“超级竞争”观点指出，持续优势是不存在的，[什么是战略]————————————————————————————————————————————————————————————————————————~9~只有通过打破现状才能获得一系列短暂优势。因此，长期的成功需要动态战略，不断地去创造、毁灭又再造短期优势。波特教授驳斥了超级竞争观点，把它叫做“自残行为，而不是竞争模式演变的必然结果”。波特的观点很专文推具说服力，而用特劳特和里斯的理论来阐述则更为简明。关于“定位是战略的核心”波特写道：“面对当今风云变幻的市场和日新月异的科技，曾被视为战略核心的定位(positioning)被斥为过于一成不变而遭到遗弃。”他为之辩解说，现在时兴的外包、全面质量管理和流程再造确实能提高运营效益，但它们和战略不是一回事。杰克·特劳特是定位之父，他于l972年在《广告时代》上以一篇名为《定位时代》的文章提出了定位观念。特劳特和里斯原来出自广告界，但他们[什么是战略]————————————————————————————————————————————————————————————————————————~10~的理论广泛适用于企业战略。两位提出的定位，就是指借助持续、简单的信息在顾客心智立足，占据一个位置。而最佳的效果，即是让企业在顾客心智中拥有一个字眼，就像沃尔沃代表“安全”，英特尔代表“微处理器”。波特先生和很多战略家一样，都没有完全掌握定位的要点——定位并不体现在市场上，而是指企业如何在Strategy战略顾客心智中建立地位。事实是，可口可乐只不过销售很容易仿制的糖水，如果不是在大众心智的可乐阶梯上占据首位并因此代表美国价值，它怎么可能创造出如此高的市值?还有哪家类似的企业能做到这样?特劳特和里斯已经证明，很难借助品质差异建立起战略，质量是参与市场竞争的基本筹码，但甚难形成战略性差异。关于“战略建立在独特的运营活动之上”“竞争战略就是创造差异性”，波特接着描述了[什么是战略]————————————————————————————————————————————————————————————————————————~11~美国西南航空公司和宜家家具公司，它们如何从事或选择不同于竞争对手的运营活动。波特说“差异性”所指的不只是顾客群选择，还包括选择异于竞争对手的一系列企业运营活动，并进一步论述了战略定位三个不同的原点，指出市场发生新顾客群和购买力凸显变化时容易找到定位。那是当然!特劳特和里斯早曾说过，在顾客心智中建立定位必须做到差异性。这在某种程度上肯定了波特的观点，即战略应该是竞争导向而不是顾客导向。攻占专文推一个强敌据守的山头无异于自杀，秘诀在于创造竞争差异，第一个进入心智——开创不同的“第一”，优于跟进的“更好”。如果竞争对手已占据心智地位，凭借做得“更好”无助于获胜，就像苹果电脑公司无法以技术更好胜出微软公司一样。事实上，是特劳特和里斯帮助美国西南航空公司建立了独特定位，而不是波特。正因为“成为第一”是如此重要，特劳特和里斯建议，屈居后位的企业应该通过创建新的产品品类而成为该品类第一。当莲花软件公司在试算表一[什么是战略]————————————————————————————————————————————————————————————————————————~12~战输给微软后，它创建了一个新品类——群组软件，从而成了新品类的第一。该决策的回报，是使IBM在收购莲花公司时付出了35亿美元(译注：特劳特l991年为莲花公司确立“群组软件”定位)。关于“持久的战略定位需要做出取舍”波特说得相当不错，竞争者会尝试通过重新定位或骑跨定位对领导者加以仿效。正因为如此，“定位取舍在竞争中无所不在，这是战略的本质。那些想为所有顾Strategy战略6客提供所有服务的企业，很可能由于战线过长而出现混乱，其员工常常需要在没有任何明确规划的情况下做出日常运营决策”。通过业务聚焦，战略定位方可坚守。大陆航空公司曾推出ContinentalLite业务，仿效西南航空公司以对其施行攻击，结果惨遭失败，这是骑跨两个定位难以成功的例证。在这里，特劳特和里斯提出的三条法则发生了[什么是战略]————————————————————————————————————————————————————————————————————————~13~作用(译注：特劳特及里斯1993年推出商业名著{22条商规》)。其一是“聚焦法则”，指企业要集中精力做好一样业务，从而在顾客心智中拥有一个概念。一旦企业在此方面占得先机，别人永难超越，因为顾客的认知很难发生改变。第二条法则是“牺牲法则”，也即是有舍才有得，领先者应该不断加强自己的定位，提防自负到以为自己能做好任何业务。第三条是“延伸法则”。大陆航空公司所犯的就是品牌延伸错误，它原本是一个提供高品质服务的品牌，却去兼容经济型的低服务短途飞行业务(同样，低服务品牌也耗不起大航线业务的折腾)。顾客被搞糊涂了，因为大陆航空公司在顾客心智中的概念不再清晰。这条原则，一样有助于解释AT&T、通用电气和施乐公司为什么在电脑领域遭遇失败。关于“配称增强并维持竞争优势”“定位选择不仅决定企业应该开展哪些运营活[什么是战略]————————————————————————————————————————————————————————————————————————~14~动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。运营效益探讨的是如何在各单项活动中达成卓越，而战略关心的是如何将活动有机地组合起来。”换句话说，竞争优势是各项活动环环相扣而形成的整体系统，这使得竞争对手难以仿效，从而创造了持续性优势。我们看到，波特对当前流行的强调单项核心竞争力的观点进行了猛烈抨击，这些观点源自普拉哈拉德(C．K．Prahalad)和加里·哈默尔(GaryHamel)在《战略意图》和《企业核心竞争力》两篇文章中的论述。波特把战略定义为在企业各项运营活动之间建立一种配称，这没有错，但只反映了静态结果的一面。特劳特和里斯给出的完整描绘，是战术导出战略。很多管理思维是自上而下的，而特劳特和里斯提出的战略思维是自下而上：战术是企业运营着力的焦点所在，其定义是7Strategy战略寻找到竞争性差异的心智角度(以区别化竞争进入顾客心智)。战术只能在市场上找到，在办公室里是规划不出来的。[什么是战略]————————————————————————————————————————————————————————————————————————~15~战略作为一致性的营销方向，支持战术实现。所有资源必须以此整合起来，支持企业的战术焦点。这就是波特想要建立的“配称”。美1514南航空公司的战术焦点在于“短线飞行”，这决定了它的战略整合是快速周转、单一舱级、不供正餐、没有座位预订和行李托运服务。正如特劳特所说：战术是钉子，而战略是将战术打入顾客心智的重锤。关于“增长陷阱”波特说：“在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望可能是最危险的。管理者们一直跃跃欲试，想一步一步地突破定位限制，但这样会使一个公司的战略定位变得模糊。”他以美泰克(Maytag)为例，这