企业战略-中国企业如何(走出去(

★★★文档资源★★★摘要：20世纪末以来，世界经济的发展在科技进步和信息全球化的推动下已明显呈现出全球一体化趋势。文章以TCL的国际化进程为例，对中国企业“走出去”存在的问题进行了分析，并针对这些问题，在企业体制改革、战略选择、技术发展等方面提出了具体建议和对策。关键词：中国企业；国际化经营；“走出去”战略；问题与启示随着中国经济与世界进一步接轨，目前已经有越来越多的中国企业走了出去。以海尔、联想、华为、TCL等为代表的一批优秀企业，已经先行一步在国际化经营方面，进行了大胆的尝试和积极的探索。但与此同时，中国企业的国际化进程也面临着缺乏核心竞争力、缺乏协作、国际化人才不足等诸多问题。总结这些企业的成功经验、遇到的问题以及解决的办法，探索其中的规律性，会使更多企业用尽量小的代价和尽量快的速度提高我国企业的国际竞争力。其中，TCL集团的国际化进程无论是在其过程，特色还是在遇到的问题上都比较具有典型性和代表性，下面具体地分析一下TCL的国际化进程。一、TCL的国际化进程1999年，TCL在越南投资建厂。到2001年底，TCL已先后在美国、俄罗斯、新加坡、越南、印尼、菲律宾、印度和香港等地建立了公司或商务机构，并在越南、菲律宾、印度等地设立了海外工厂。2002年，TCL收购德国彩电企业施耐德公司；2003年末，宣布收购法国汤姆逊彩电业务，合资并控股成立全球最大的彩电企业——TTE。2004年4月，TCL又宣布收购阿尔卡特手机业务，合资成立手机研发、生产和销售平台。TCL的国际进程可以如图1所示。二、TCL的国际化特点（一）国际化经营目标TCL的目标是创建具国际竞争力的世界级企业，进入世界500强，让中国的民族品牌立足于世界品牌之林。（二）本土化策略为了满足所在国的市场需求，TCL根据本土市场需求进行产品设计和营销组合。采用雇工本土化的策略，以及重视对当地政府和法规的研究。只有这样，产品才会具备真正的竞争能力。本土化意味着在当地融资、融智，主要是获取人才资本包括技术资本。本土化的优势是可以突破各种壁垒，为顾客提供更好的产品，还意味着更多更好的商业机会。（三）超常规发展TCL内部一直在强调，兼并之后TCL从规模上已经迅速达到了第一，而这种积聚型的增长主要是通过规模扩张、控制资源和资本运营为主，收益巨大。但一些不确定因素也使得在捕捉收益的同时面临非常大的风险。总裁李东生也说，“如果我们不能跑快一些，就根本没有机会超越”，“这是因为中国入世后，中国企业面对的挑战将更大，如果不加快提升速度，未来两三年后，跨国企业完成了在华资源的整合和战略的调整，威胁会很大。”（四）多品牌经营TCL与汤姆逊组建合资公司后，在北美和欧洲两个重量级市场则主要使用“RCA”和“Thomson”两个品牌。依靠这些品牌的号召力，以及TCL长期积累的低成本生产能力，合资公司业绩应能有较快增长，在发展中国家则推广自有品牌。三、TCL的国际化所遇问题大规模的国际化后，TCL集团经营状况逐渐陷入困境，2005年1—3季度亏损额达到惊人的11.4亿元，净资产收益率达27.84%。而2006年8月，TCL集团宣布上半年净损7.38亿元人民币，亏损金额较去年同期增加6.49%。TCL出现亏损的重要原因是其彩电业务，而彩电业务出现亏损的关键是在欧洲市场。根据TCL自己的分析，2006年上半年在欧洲的失利，最主要的原因有两个：业务整合不力和对平板电视替代CRT彩电的速度估计不足。其具体问题如下：（一）并购整合所出现的问题1、管理层整合不及时。从TTE董事会及管理团队的构成来看，TCL方面占了大多数。TCL的大部分经营管理人才在国际市场的运作上，无论是对当地市场的熟悉还是有关法律法规的运作，都表现出明显的经验不足。并且高层领导的角色也不明朗，即高级管理成员间的责权不明确。2、员工安置不合理。2004年欧洲平均工资为1265.4欧元,汤姆逊的9000名员工的平均工资不会低于这个数字,故TTE新增的此项开支就不少于11,388,600欧元。TCL不得不仓促统一薪酬制度，这一硬性转变导致原来被并购方的员工产生心理落差，纷纷离职。2005年中期，欧洲当年裁员97人，其中施耐德52人，其他45人。而另一方面，由于裁员需要向所裁减员工一次性支付高额的补偿金,这也大幅增加了当年的人力资源总成本。3、企业文化不相容。TCL与汤姆逊的文化冲突，既有法国文化与中国文化的冲突，又有TCL文化与汤姆逊文化的冲突。比如，汤姆逊崇尚的是产品的细节，而TCL认为在电视产业快速平板化的今天，产品更新的速度非常重要。在产业落后时，中国企业首先想到“拿来主义”，而法国人追求的却是一种艺术的浪漫。（二）营销战略出现的问题TCL的彩电主要有传统的CRT（显像管）彩电与平板（液晶与等离子）彩电两大类。欧洲CRT彩电市场已经从成熟期迅速进入衰退期，市场吸引力已经很小。而平板电视在欧洲市场已经占有很高的份额，并且还在增长。但TCL高估了CRT彩电市场的吸引力，在CRT彩电市场仍然采用市场主导者战略，在自己不具备液晶面板生产能力的情况下采取市场进攻者战略，没有进行相应的业务收缩。这使得TCL的CRT彩电产量明显大于市场需求量，进而导致产品积压，存货周转率下降，而于此同时平板彩电供应却严重应不足。（三）TCL产品和产品组合策略存在的问题1、TCL彩电产品存在的问题。TCL不具备面板生产能力，必须向竞争对手采购。这导致平板彩电生产成本较高，同时难以调整面板供应量，使得平板彩电产量很难与市场需求量吻合。2、彩电产品组合策略存在的问题。TCL在欧洲市场上的产品组合策略不尽合理，CRT所占比重过大，而平板电视所占份额过小。3、TCL产品组合定价策略存在的问题。THOMSON品牌的CRT产品在欧洲市场上属于一流品牌，却采用中低价策略，但市场需求量急剧减小，竞争也在减弱。其平板电视在欧洲市场上属于二流品牌，却采用中高定价。但平板电视的需求日益扩大，竞争也加剧。这一点与定价策略需与品牌相结合的思想不符，需要对其定价策略进行改进。（四）TCL欧洲供应链与分销渠道存在的问题1、不具备面板生产能力。TCL只在CRT部件采购上处于优势，而在平板电视部件采购上，由于不能自行生产面板，需要向竞争对手采购，这使得TCL处于劣势。2、配送效率低。由于TCL厂址选择的问题，其在欧洲的配送效率较低，TCL的销售速度也受此影响。3、存货周转率低。TCL欧洲平板彩电的存货周转日是132天，远远落后于行业平均水平。4、上架率低。TCL欧洲平板彩电在欧洲各大卖场的上架率都较低。在很多大超市，往往只能在角落里找到Thomson品牌的身影。四、中国企业国际化的启示（一）注重提高企业的经营管理水平管理不善是TCL出现巨额亏损的重要原因之一。管理不善的问题同样也是中国企业国际化进程中的通病。目前，我国企业的经营管理水平还普遍落后于发达国家的跨国企业。因此要想在国际竞争中争得一席之地，就必须努力提高自身的经营管理水平。同时，我国企业也应当充分考虑其它国家的人文特点，尊重和理解国外员工的思维模式以及工作习惯。中方与外方各出一名高级管理者的“双CEO”制不失为一种行之有效的管理方式，可以为TCL以及许多正在走向世界的中国企业所采用。（二）制定合理的营销策略TCL对欧洲彩电市场由CRT彩电向平板彩电迅速转化的趋势估计不足，使得其营销策略出现了较大的偏差。中国企业要想成功地进入国际市场，首先，就要求必须以国际市场营销观念取代传统的生产观念及目前普遍存在的推销观念；其次，在选择目标市场的时候，要视行业、产品的不同。在地区选择时，选择不同的发展模式一定要对当地的市场需求和自己的比较竞争优势有比较清晰的了解，找准定位；再次，国际市场的推广是一个长期的系统工程。许多基础工作是不能逾越的。这就要求广大中国企业在进行海外投资时要渐进发展，逐步扩大市场控制规模，提高市场占有率。（三）制定适应自身的产品组合策略从TCL的例子中可以看出，企业要进行国际化经营，产品是决定其成败的重要因素。企业必须制定适合自身的产品策略，这其中要以名牌塑造为核心。名牌商品是企业进行国际化经营的有力武器。名牌（如汤姆逊Thomson）本身具有无形的潜在的价值，能给企业带来巨大的效益。另外，根据自身情况制定特色产品策略与产品系统的配套策略也是企业应重视的。（四）发挥自身优势要培育核心竞争力。发展本企业的比较优势产业和产品，是中国企业国际化经营的重要策略。当企业在进入国际市场初期实力尚不雄厚的情况下，应注意首先集中力量做好单一业务，力争“小而精”。然后，根据实际情况再考虑发展其他同类业务。只有当企业发展到一定规模和建立核心优势后，才可以考虑充分发挥它的潜力并根据实际情况考虑多元化经营的战略。同时，应注意扬长避短，避开与跨国公司的直接竞争，而应关注跨国公司尚未注意到或目前尚未或无法涉足的领域。在地域的拓展上也同样要防止短期内过度扩张带来的管理不善、资金紧张和效率下降等不良后果。五、结束语企业的国际化程度与公司绩效之间的最新研究表明：企业在国际化的初期，由于受当地经营成本和经营效率的惯性约束，以及文化、制度、法律等各层面上的隔膜，往往会有较长时间的绩效损失。而在经过一定时间的学习，适应当地的文化和政策环境，并对组织架构和管理流程进行重整后，公司的财务绩效水平就会相应的提高，海外市场的获利能力就会逐渐变得可观起来。我国企业如能加快转变观念，结合中国国情，借鉴国际领先企业在跨国经营方面积累的成功经验，就能少走弯路，充分发挥自身优势，加速国际化的进程，更快更好地走向世界。