企业战略-国有企业该不该(立宪(

★★★文档资源★★★华侨城集团成立14年来，效益平均每年以30％的速度增长，是国有企业中的典范。但在中国加入WTO进程加快、全球经济一体化的当口，他们却感到了从未有过的困惑，集团的惯有优势还能保持多久?为此，他们决定立一部相当于国家****的企业《宪章》，而作为国有企业，所有者是国家而不是现任的总经理，那么——经过半年的努力，华侨城集团的《宪章》12月4日在深圳终于浮出水面。尽管企业的负责人一再强调，此《宪章》只是第四稿，还有待于进一步修改，但一个企业想为自己“立宪”的大事一经传出，立即引起了政府官员、业界和媒体的广泛关注。《宪章》是在什么样的背景下产生的?企业经营者制定《宪章》的逻辑起点是什么？国有企业该不该立宪，有没有人可以改变这个宪章？企业经营者的权利有多大，能大到制定一部《宪章》吗？在困惑中“立宪”在原国家经委政策研究室工作了数年，现任深圳华侨城集团公司总经理的任克雷，说他有幸经历了中国国有企业改革的20年，他首先是将华侨城放在整个国有企业改革的大背景下思考“立宪”问题的。他说，“国有企业走到今天，可以利用的政策空间已经很小，市场也存在不少问题，大多数国有企业都处在相当困难的境地。这说明原有的体制已经不适应今天的发展，如果不在制度上有所创新，企业再往前走，会遇到更大的困难。”华侨城是1985年经国务院批准并仿照深圳蛇口成片开发模式成立的一个大型国有企业和经济开发区，规划面积4．8平方公里。1994年，华侨城进行了第一次机构改革，由一个行政区转变到企业集团的经营模式。主要涉及电子、旅游和房地产三大产业。拥有两家上市公司，康佳是其最大的控股子公司。任克雷强调，作为国有企业的一个缩影，华侨城也不可避免地遇到了麻烦。刚刚从墨西哥考察回来的他，说自己时差还没有倒过来，但对企业面临的形势却有清醒的认识。“国有企业面临的竞争环境与20年前完全不同，全球经济一体化，加速了国际间的竞争，中国的企业必须努力应对来自国际的压力，在提高国际竞争力的同时也不可小视来自国内的非国有企业的冲击。另外，企业遇到的高新技术挑战，使传统的国企失去了技术的优势，中国加入WTO在即，如果不从制度上有实质性的创新，华侨城的惯有优势很难有大的作为”。据了解，在华侨城的发展史上，曾经有过几次大的调整，每一次的调整都是在重压之下完成的，但每一次的重压之后都为企业的发展开辟了新的空间。任克雷说，搞《宪章》不是偶然的，而是希望能在国有企业改革的道路上探索出一条新路子。《宪章》出笼遭非议华侨城的《宪章》涉及到集团定位、文化品位、运行机制、管理方略等七方面的内容，并对三个关键的问题作出了回答。一是文化选择，要求贯通中西，适应未来变化；二是内部运行机制，但没有涉及中央与华侨城的关系，只讲了华侨城的内部关系。主要包括下属子公司的产权制度与分配制度，下属子公司经营者的选拔、考核、激励与约束机制，在这个层面上试图创新并考虑了可操作性。三是集团未来的经营思想，为了可持续发展，企业应该有哪些经营方面的核心理念和经营政策。对于《宪章》的意义，专家和学者们从不同的角度提出了异议。中国社会科学院工业经济研究所副所长金碚博士告诉记者，一个企业的制度有正式制度和非正式制度两种，企业的价值观、经营理念和文化属于非正式制度，非正式制度不能代替正式制度，但往往是正式制度的基础。《宪章》作为一种非正式制度很有意义，但如果作为一种正式制度，还有许多问题没有说清楚。比如产权归属、经营者权力等。对于产权归属问题，任克雷认为。“搞清产权无非是激励了企业家的物质利益，但不是所有的人都有在乎物质的追求”，在任看来，企业家赚1亿元和赚10亿元对生活质量的改进没有多大意义，推进国企改革，产权改革是重要措施但绝不是惟一措施，企业家对事业的追求往往是高于物质的。任克雷说，他不希望在任期间为企业固定太多的东西，而是希望通过自己的努力创造一种不断变革的观念。“如果有一天我退休了，我的****人仍然沿用我的那一套制度，那是我经营这个企业最大的失败”。他指出，对于华侨城来说，现在固定任何东西都为时尚早，如果能够提出不断变革的制度基础，改革就成功了一半。在这中间，如果要强调固定的话，就固定了两件事情，一是确立企业的核心价值，你这个企业到底要追求什么？二是制度和程序上相对固定，不要因为领导班子的变动而影响了企业的可持续发展。一个优秀的企业家，不仅仅是能为社会提供几个产品，而是构造一种制度，这种制度可以使经营者永续不断地发展。在这一过程中，权力的争论毫无意义，如果你没有这种意识，权力再大也没用。“尽管我是从打工的身份做老板的，但我争取打好这份工”。企业可以为自己“立宪”？对于国有企业该不该“立宪”的争论中，中国人民大学研究生院副院长杨瑞龙作了一个形象的比喻：企业已经进入自由恋爱阶段，有必要的话，可以先生孩子后结婚，如果生一个白白胖胖的小子，父母、亲人都会接受。虽然此观点带有重男轻女的色彩，但它毕竟承认了一个不可否认的事实。任克雷说，企业为自己“立宪”，实际上是一种企业文化的具化，应该主要由企业根据自己的实际情况来定。一些企业发展到一定阶段感到艰难，可能不仅仅是资金、技术、人才的问题，而是文化的包容性太弱。“企业在变革中，最大的敌人是自己，过去的成功很可能会成为明天的陷阱。因为听到的溢美之辞太多，企业的忧患意识就会变弱，风险也就更大，如果你不主动改变基因，就会慢慢退化”，任克雷强调，华侨城“立宪”是希望开始新的征途。业内人士认为，企业为自己“立宪”说明国企改革许多深层问题在没有完全解决之前，又出现了新的问题，产权归属问题、经营者的权力等是不是经营者所看重的，是不是解决产权、经营者权力问题之后国企便可无忧无虑了。在这些问题提出的同时，也有另外一个问题需要大家思考，那些不在乎物质追求的经营者们到底需要什。更多相关文档·我国私营企业可持续发展初探--苏宁集团成功创业的启示(11437字)·企业战略的主要类型及其应用(6912字)·民企发展六大转变(6083字)·企业目标市场竞争战略探要(9095字)·浅谈中、小型民营企业的发展以及革新(4039字)·中外企业购并的天然障碍(3190字)·提升企业核心竞争力的措施(4648字)·关于事业单位改革的思考(6385字)·对国有企业改制问题的看法及建议(6984字)·科技型中小企业的信息服务体系建设研究(6730字)本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除!收藏到书签里：Email:[e-mail]站长统计设之中，不要把两者对立起来。据此，我们不难看出私营企业在我国正稳步地、持续发展，同时，关注私营企业的未来发展理应成为我国经济生活的热点和重点，我国私营企业的发展道理可谓曲折,它折射了我国特有的历史、文化、政治背景。50年代初期，个体、私营经济在我国城乡生产、流通领域中，占有相当重要的地位。建国初期，私营经济工业产值约占全国工业总产值75%以上。1993年底月，九届全国人大常委会第十一次会议在第二次审议稿的基础上通过了“中华人民共和国个人独资企业法”。而随着1992年小平同志南巡，民营经济在这个阶段得到了突飞猛进的发展，尤其是1992年到1995年这一段，民营经济每年增长的速度都保持在100%以上，甚至超过120%。1995年以后，国家加大了宏观调控力度，民营经济增长的势头有所回落，但依然是保持在20%以上。1998年修改后的宪法增加了“国家在社会主义初级阶段，坚持公有制为主体，多种所有制经济共同发展的基本经济制度，坚持按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度”等内容，这对民营经济的发展起到了助推作用。这个阶段的一个明显特征是个体工商户数量减少了，但是私营企业的数量却有了很大的增量。苏宁集团成立于1990年，创业者以犀利的眼光，敏锐的市场嗅觉，从家电业寻找切入点，挑战国营企业，灵活经营，渐渐在市场中站稳脚跟。二、规范的组织机构，是苏宁快速成长的源泉苏宁电器组织体系的设立原则是：专业化分工、标准化作业、模块化架构、层级化管理。在内部管理中突出强调架构、职责与流程的建设。公司的组织架构伴随经营发展不断完善，现在已经形成比较成熟的九大职能、****管理体系。根据连锁经营与管理特点，苏宁电器内部组织体系划分为品牌营销、市场策划、连锁管理、物流配送、售后服务、行政后勤、人力资源、财务管理、信息系统九大专业职能领域，集团总部决策层-地区管理中心经营层-终端作业层三个管理层级，并且在全国连锁网络中实现的岗位设置与职能的统一化、标准化，所有的苏宁子公司，都遵循相同的组织体系运作。苏宁电器建立了齐全的各岗位作业流程与管理规范体系，汇编了《经营管理手册》，作为整个连锁体系运行的基本行为准则。与此同时,苏宁电器采用服务定位、全程全员服务的经营模式。服务定位包括对供应商的服务、对分销商的服务和对消费者服务三个方面，三者之间相互依赖，相互促进。服务于分销商是为了发展连锁网络，壮大规模，更好地服务于供应商；服务于供应商能获取稳定的产品、价格、促销以及售后资源，更好地服务于分销商和消费者；服务于消费者，树立商业品牌，带动和培育供应商产品品牌。确定了供应商、分销商、消费者三位一体的服务对象，苏宁电器内部经营中贯彻售前、售中、售后全程服务，决策者、管理者、经营者全程服务。在企业经营中，苏宁电器注重互惠互利的厂商合作、平等尊重的厂商关系。在以利益为纽带的前提下，注重满足供应商的长远利益，为供应商培育品牌、提供生产启动资金，共同拓展和维护市场。联合分销商力量，形成统购分销，整合分散的渠道力量，为供应商提供规模采购订单。苏宁的经营风格，倡导以价值战取代价格战。从品牌资源、服务开发和价格组合上体现服务创新。通过创新经营手段，体现个性化、差异化的价值竞争。通过品类开发，开拓新的经营门类，新的经营品牌和新产品，带给消费者更多的选择。通过科学引导消费，了解顾客真实需求，让顾客买到满意的商品，通过全程监管的配送和售后服务，满足顾客个性化的需求，得到物超价值的服务。如此比较规范化的组织架构,促成了苏宁由单一的电器公司向综合型集团公司的良好过渡。三、以人为本的管理战略，是苏宁做大做强的核心近年来,私营企业发展速度虽然很快，经济实力也逐步增强，但从总体上看，它们中的绝大多数都是小型企业，同时私营企业对国民经济和社会发展的贡献率虽呈逐年上升的趋势，但在整个国家的经济社会结构中所占比重不是很大。以所有权和经营权相结合的家族企业为主体，是我国私营企业处于初始阶段的显著特征。产权结构单一，股权分布集中，主要投资人占有绝大部分股份，绝大多数企业的所有权与经营权紧密结合，经营决策权高度集中统一于主要投资人手中。股东会、董事会和经理办公会议的人员，具有很大的重叠性。党的基层组织、工会、职工代表大会等，一般不参与企业决策。截止到2002年6月底，境内A股市场上共有139家上市公司的第一大股东为私营企业，它们仅占同期境内A股上市公司总数的11.84%。尽管如此，借鉴国外企业的先进管理经验及结合本国成功民营企业的启迪，苏宁集团依托“以人为本”的科学、人性化管理，取得了成功。（一）以人为本尊重员工主体意识尊重员工的主体意识，就是充分肯定员工在企业生产经营活动中的主体作用。私营企业要努力创造条件，使员工们自我意识到其工作的结果对自身有意义，值得为之奋斗；同时又能意识到其奋斗对社会或企业有一定的意义，应该为之效力。自成立以来，苏宁就本着至真至诚的为人之道、做事之本、与天下人合作、成天下之大事。（二）以人为本增强凝聚力随着苏宁连锁事业的发展，一批又一批社会人才加盟全国各地的苏宁，成为苏宁大家庭的一员。企业社会化、人才本地化已成为今天苏宁的发展现实。苏宁在企业发展规模成倍增长的过程中，能保持稳健的扩张态势，归根结底是因为苏宁有一支过硬的员工队伍和领导团队。苏宁员工对企业的热爱，并不是来自企业的灌输，也不是来自制度的约束，而是一批又一批苏宁老员工身体力行的榜样作用。苏宁的老员工在跟随企业多年的发展中，随着企业的壮大而获得个人利益和事业的发展，苏宁员工的社会地位和家庭生活质量随着企业的发