企业战略-试析中国中小企业跨国能力的培养

★★★文档资源★★★［摘要］在循环经济模式下企业采取循环经济生产模式时必须具有显著的竞争优势，对循环经济模式下企业竞争优势的形成条件进行分析，实现资源价格向其价值的回归，加大对企业技术创新的支持力度，建立起完善的绿色认证制度体系和信息披露制度，将有助于政府制定特定的激励和约束机制，引导企业走循环经济道路。［关键词］循环经济模式；循环经济生产模式；企业竞争优势在众多国外对华反倾销案例中，受到冲击最严重的往往是广大中小企业。它们经常被迫从国外某一市场转入另一市场，或者由于对国际某一市场过分依赖而丧失全部的出口机会。中国中小企业受到反倾销的伤害说明其在国际化经营方面存在着许多缺陷：（1）过分依赖劳动力和资源方面的比较优势，相互间常常进行价格竞销。（2）对国际市场的压力缺乏响应能力。表现为不能通过创新来满足顾客差异化需求，不能对国外反倾销进行积极应对，等等。（3）缺乏组织协同能力。在组织内部，国际业务部门或国际分支机构与国内其他部门之间各自为政，缺少相互间的沟通与协作。在组织间，中小企业往往表现为孤独的国际化企业(lonelyinternational)，与客户、经销商、供应商、竞争对手、政府以及其他组织老死不相往来，失去了许多借用外部资源提高反倾销应诉能力甚至国际经营能力的机会。这些缺陷，并不是中小企业在遇到反倾销时所独有的现象，国内外任何规模的企业在国际化过程中都会遇到，只不过在中国中小企业的国际化上表现的更加明显，其在本质上反映了企业国际化经营时跨国能力的不足。一、跨国能力概念的提出及组织特征“跨国能力”的概念是20世纪80年代末90年代初提出的一个跨国经营管理概念。学者们通过对松下、飞利浦和爱立信等世界著名企业进行长期的研究后发现，在科技日新月异和全球竞争加剧的环境中，在全球效率和地方响应的双重压力下，企业经常在相对次要的市场拥有过剩资源，而在存在巨大机会和挑战的关键性市场，则只有有限的资源或根本没有资源。总结巴特利特和高沙尔的思想，这种能力要求公司具有三个组织特征：（1）组织机构之间在资源和责任方面的相互依存关系。巴特利特和高沙尔认为，对跨国性组织最重要的是建立一种基于分支机构间相互依存关系之上的组织形态。这种资源和责任的相互依存关系，打破了本地利益与整体之间的等级差别，自发地使资源、想法和机会不断共享。（2）一组强有力的控制和协调机制。巴特利特和高沙尔认为，虽然资源和责任方面的相互依存关系为机构之间的广泛合作提供了一个组织框架，但是为了克服总公司与子公司之间、子公司与子公司之间的竞争与对立，为了充分发挥这种相互依存关系的潜力，公司仍然需要一种有效的组织控制和协调机制来将各个分支机构连接起来。（3）有非常明确的公司整体观念以及非常成熟的全球管理意识②。在战略任务多样化而又易变的环境中经营，企业必须确立一个共同的发展蓝图以维护公司的整体性（BartlettandGhoshal，1998），公司必须克服以局限的、带有偏见的管理思想来看待发展中的潜在问题和机会（BartlettandGhoshal，1995）。巴特利特和高沙尔在后续的研究中进一步指出了国际化企业建立跨国能力的重要性，强调企业只凭单一的优势去参加竞争已经不合时宜，必须同时发展全球范围的效率与竞争力、对东道国需求的反应能力与灵活性、全球创新及学习能力等才能适应全球经营环境的不断变化。二、跨国能力理论与中小企业发展分析“跨国能力”概念的提出是巴特利特和高沙尔对大型企业长期研究的成果。虽然这个理论过分强调了企业必须同时发展全球范围的效率、对东道国需求的反应能力和全球学习能力，而实际上有些产业的国际竞争可能不需要如此全面的能力（Hill,2001）。同时，虽然这个理论忽视了组织间合作的存在与意义，但是该理论所包含的通过完善组织和管理能力来提高企业在成本和地区反应方面竞争力的思想对于不同行业和不同规模的公司，甚至对于任何跨边界从事不同业务运营的组织，都具有很高的价值（TheFinancialTimes的评语）。（一）中小企业全球性文化的缺失全球性文化表示一个组织的各级员工是否从全球而非国内的视角看待战略机遇，它是公司组织协同的基础和保障。只有公司发展全球性文化，从世界的视角谋划公司的整体发展，以公司整体的发展适应世界的变化，公司才能整合公司体系内的资金、技术、信息和人才等各种资源，并进行共享和交流，从而实现及时应对各种机遇和挑战的组织协同。中小企业的主要决策者往往将竞争视野仅仅局限于国内，局限于企业甚至本部门，部门领导各自为政，从而使它们忽略了国际发展机会和公司整体战略，致使企业国际发展陷入停滞不前或陷入困境。（二）中小企业也面临着全球—当地两难问题在全球市场上竞争的中小企业像大企业一样也面临着两种竞争压力：降低成本与地区调适的压力。降低成本的压力要求企业必须找到比竞争者更有效的生产其产品和提供服务的方法，努力降低其产品的成本。由于成本压力是任何企业在世界范围内都会遇到的效率问题，因此又被称为全球化压力。中小企业面临的当地化压力是指企业在各国间跨国经营时可能面临着诸如顾客偏好方面的压力、产业运作方式方面的压力和政治方面的压力。这就要求企业根据国家或地区差异来确定组织与产品，满足顾客不同的需求。由于成本压力常常要求企业集中标准化生产以利用规模经济，而地区调适压力要求分散、小批量生产以实现差异化需求，两者鱼和熊掌很难兼得，故使企业常常陷入两难困境。中国中小企业的反倾销境遇就反映了这种难题。（三）企业的管理传统阻碍中小企业跨国能力的组合和扩散管理传统是企业目前相对稳定的资产结构、责任分配、主要管理风格及根深蒂固的组织价值观，或者说管理传统就是企业的组织历史和管理文化。管理传统是企业特有能力的来源（Selznick,1957）,代表了一种“无形”的资产（Itami,1987）。但管理传统也会产生功能障碍，因为由这种管理传统所形成的组织惯性（经营秩序和权责分配）一旦被公认，就会从两方面****公司的适应能力（HannanandFreeman,1977，1984）。首先，它为那些抵制重组的因素提供了辩护和一套组织准则（比如它们根据共享准则可以进行抵抗）。其次，它抑制了其他可替代响应(决策或措施)在组织中出现的可能。“管理传统”很好地解释了为什么有些在国内经营非常成功的中小企业不愿意进行国际化冒险，而许多在国际经营方面取得早期成功的公司又为什么因不能够及时调整战略和组织以应对环境的变化而遭到挫折。组织的历史、管理文化框架内的思维方式和部门间的利益划分束缚了其后期跨国能力的发展。三、培养中国中小企业跨国能力的路径反倾销问题表明了中国中小企业在国际化方面的跨国能力缺失。中国中小企业培养跨国能力需要从以下几个方面入手。（一）发展中小企业的全球性文化全球性文化的形成与许多因素有关。国际竞争的加剧和国际市场的增大都会促使公司更加注重全球性文化的发展，一个组织的主要决策者的一些特征也会影响倒全球性文化的形成（Dichtl，Koeglmayr，andMueller，1990）。在一个真正的全球性文化中，具有企业家精神的管理者要使他们自己及其公司形成全球性的思维方式，并体现在公司内发生的任何事情上。（1）决策者要将寻求国际机遇作为企业和个人发展的历史转折，形成国际化的价值观。（2）决策者要有企业家精神，要敢于承担国际经营带来的风险和不确定性。（3）中小企业的决策者要不断地通过外语培训和国际活动来获得国际经验。（4）中小企业的决策者还要善于通过国际化的人力资源政策来执行公司国际化的战略，减少对国外市场感知的心理距离。（二）加强组织调整，提高地区响应能力中国中小企业对国际经营环境的反应方面缺乏广泛的灵活性，这直接导致了国外对华反倾销危机的不断产生。培养基本的地区响应能力，中小企业必须进行组织结构的调整。首先，反倾销压力证明，中国中小企业普遍采用的传统的出口部或国际业务部结构在对国际市场的反应与响应方面存在很大的不足，必须从人、财和物等各方面强化这些际业务部门的责任，提高他们的积极性。比如，赋予国际业务部门对国际市场风险进行预测、防范和处理的权利等。其次，在必要的情况下，在经营环境分析和战略再定位的基础上，对企业组织结构的模式重新调整，以做到环境、战略和结构三者的和谐统一。最后，在日趋激烈的竞争环境中，任何一个企业都不可能孤立生存，中小企业也可以与别的企业建立类似于企业内部机制的外部无边界合作网络，使处在价值链不同环节的企业展开资源和信息的合作，创造外部的协同效应（李长书，2004）。（三）建立控制和协调机制，实现组织协同中小企业即使如上面所说调整了组织结构之后，由于企业内部管理传统和利益差别的存在，以及企业之间文化和战略的差异，仍然不能保证其形成或提高企业国际经营的跨国能力，所以中小企业也应像大公司一样建立控制和协调机制，整合资源和责任，实现组织的协同。中小企业的控制与协调模式、措施和手段应是灵活多变的，这样才能避免大企业的繁杂与僵化，同时其控制与协调机制也应该具有激励性，即建立激励机制鼓励各单位跨越部门积极献策，进而推进组织协同的进程。［注释］①Bartlett，C.andGhoshal，S.，OrganizingforWorldwideEffectiveness，CaliforniaManagementReview，31（1），Fall1988。②巴特利特和高沙尔在早期的研究中没有对此详加论述，但在随后的研究《跨国管理－教程、案例和阅读材料》以及《跨边界管理》中对此作了及时的补充。