企业战略管理 复习大纲——联大教材

企业战略管理复习大纲P4战略管理的性质1、战略管理是整合型管理理论，是企业最高层次的管理理论。管理理论分为三个层次：管理基础；职能管理；战略管理。2、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。企业管理工作对管理者能力的要求分三方面：技术能力（战术）；人际关系能力（社会）；思维能力（战略）。3、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。战略就是解决3W我是谁Who到哪去Where怎么去HowP6战略管理理论的演讲管理，实行计划、组织、指挥、协调和控制计划，探索未来，制定行动计划←五职能之首组织，建立企业的物质和社会的双重结构指挥，使人员发挥作用协调，连接、联合、调和所有的活动及力量控制，注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行P9战略管理时代三个阶段长期规划理论；战略规划理论；战略管理理论P10核心竞争力：对客户或对手其竞争力不可模仿P11战略管理的概念和特点1、企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部和内部经营要素确定企业目标，保证目标正确落实，并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。2、战略管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。3、特点：①战略管理具有全局性②战略管理的主体是企业的高层管理人员③战略管理涉及企业大量资源的配置问题④战略管理从时间上来说具有长远性⑤战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即需求战略匹配性。⑥战略管理也是以企业的资源和能力为基础的，并对二者进行战略延伸，创造企业发展的机会或更充分地利用机会。⑦战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。P15战略管理过程战略管理过程：1、战略分析：对企业战略环境经行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。2、战略选择：实质是战略决策过程。3、战略实施：①制定出具体的企业职能战略。②对企业的组织机构进行构建③要是领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配P29战略管理中的重要概念营销组合（4P’S）产品Product价格Price渠道Place促销Promotion战略概念（5P理论）计划Plan计谋Ploy模式Pattern定位Position观念Perspective战略层次：公司战略、经营（事业）战略、职能战略1、公司战略、经营战略以及职能战略构成了一个企业的战略层次，它们之间相互作用，紧密联系。2、战略管理和日常职能管理的根本区别在于战略决策对于一个企业具有长期性的和全局性的影响，它考略的因素更复杂、更全面。P57产业竞争性分析“五力”模型一、行业新加入者的威胁决定进入障碍大小的主要因素：②规模经济③产品差异优势④资金需求⑤转换成本⑥销售渠道⑦与规模经济无关的成本优势二、现有竞争者之间的竞争程度（竞争者威胁）在下列情况下，现有企业之间的竞争会变得激烈化①众多或势均力敌的竞争者②行业增长缓慢③行业具有非常高的固定成本或库存成本④行业的产品没有差别或没有行业转换成本⑤行业中的总体生产规模和能力大幅度提高⑥竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别⑦行业对企业的兴衰至关重要⑧退出行业的障碍很大三、替代品的威胁下列替代产品应引起该行业的注意：①替代品在价格上的吸引力②替代品在质量性能和其他一些重要的属性方面的顾客满意程度③购买者转向替代品的转移成本四、购买商讨价还价的能力（购买者的威胁）在下列情况下，购买上有较强的讨价还价能力。①购买商相对集中并且大量购买②购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重③从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品④购买商的行业转换成本低⑤购买商的利润很低⑥购买商有采用后向一体化对销售者构成的威胁的倾向，他们宁愿自己生产而不去购买⑦销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要⑧购买商掌握供应商的充分信息五、供应商讨价还价的能力供应商的威胁手段：①提高供应价格②降低供应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降在下列情况下，供应商有较强的讨价还价的能力。①供应商所在行业有少数企业支配②供应商所提供的产品是高度差异的③供应商不受替代品的威胁④供应商前向一体化的威胁大⑤企业不是供应商的重要客户P62产业内部结构分析——战略集团战略集团：一个产品内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。PS：P63图例①企业之间的竞争大部分是企业内部之间的竞争②离得比较远的企业集团竞争比较少，接近的集团竞争大③每一个战略集团都有自己的“五力模型”P65竞争对手分析对竞争者的分析有四种诊断要素：竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设、竞争对手的能力P75第二章章末小结1、企业的宏观外部环境包括：政治-法律因素、经济因素、社会-人文因素和技术因素等，被称为PEST分析模型。2、市场信号是竞争对手意图、动机、目标或内部情况的外在表现，是了解竞争对手的一个重要方面。P85企业内部条件分析一、企业资源的分类：（按其是否容易辨识和评估）有形资源、无形资源有形资源：可见的、可量化的资产。（财务、组织、实物、人力）无形资源：那些根植于企业历史的、长期以来积累下来的、不容易辨识和量化的资产。（按暂时性或可否及时调整划分）流量资源、存量资源（企业核心竞争力）给企业带来持久竞争优势的战略资源是要通过内部开发获得而无法从市场上购买的。二、企业资源分析过程：1、分析现有资源①管理者和管理组织资源②企业员工资源③市场和营销资源④财务资源⑤生产资源⑥设备和设施资源⑦组织资源⑧企业形象资源2、分析资源和利用情况（长生多大效用）销售达成率3、分析资源的应变力4、进行资源的平衡分析资源强势是形成企业核心能力的重要基础。资源弱势制约企业竞争优势的形成，限制企业的战略发展空间。理想的状况是：企业的资源强势或竞争资产大大超过企业的资源弱势或竞争负债。P90企业能力分析一、财务能力分析收益性指标安全性指标流动性指标成长性指标生产性指标PS:雷达图二、营销能力分析强弱表现在：1、产品竞争能力分析①产品市场地位分析市场占有率=本企业产品销售量/市场上同类产品销售量*100%市场覆盖率=本企业产品投放地区数/全市场应销售地区数*100%②产品收益性分析③产品成长性分析④产品竞争性分析⑤产品结构性分析2、销售活动能力分析①销售组织分析②销售绩效分析③销售渠道分析④促销活动分析3、市场决策能力分析三、生产管理能力分析（生产过程、生产能力、库存、劳动力、质量）四、组织效能分析五、企业文化分析企业文化：基于共同价值观上，企业全体职工共同遵循的目标、行为规范和思维方式的总称。1、企业文化现状分析2、企业文化建设过程分析3、企业文化特色分析4、企业文化与战略目标、战略及内外环境的一致性分析5、企业文化形成机制分析P101企业核心能力分析1）、核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。2）、特征：①能够为用户带来巨大的价值；②能够支撑多种核心产品；③竞争者难以复制或模仿。企业间的竞争是最终产品的竞争，本质上是核心能力之争。3）、企业核心能力的判断标准：1、有价值的能力。核心能力给顾客带来的价值应是核心的价值。2、独特的能力3、难于模仿的能力。①体现历史②体现模糊性③体现社会复杂性4、不可替代的能力只有符合有价值的、独特的、难于模仿的和不可替代的四项标准能力才是核心能力，而只有核心能力才能帮助企业获得持久的竞争优势。P107企业内部条件的分析方法1、企业内部条件分析的方法：价值链法（主要企业内部）；投资组合分析方法；SWOT分析法P117（企业内外部）2、经济效益：企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累计产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。经济效益的来源：①劳动效率的提高；②劳动分工与重新设计工作方法；③新的生产工艺；④生产设备效率的提高；⑤产品的标准化和产品的重新设计；⑥有效利用资源经济效益所揭示的规律是：随着经验的增加，单位产品成本降低。2、价值链分析法：（由波特提出）企业的价值链就是企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。价值链中得价值活动可分为：基本活动、支持性活动企业一切竞争力的基础来自于企业的资源和能力。战略攻势或态势：①创新攻势；②市场攻势3、SWOT分析矩阵：S代表企业的“长处”或“优势”（Strengths）；W代表企业的“弱点”或“劣势”(Weaknesses)；O代表外部环境中存在的“机会”（Opportunities）；T代表外部环境所构成的“威胁”（Threats）。分析步骤：①进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的机会（O）和威胁（T）。②进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的长处（S）和弱点（W）。③绘制SWOT矩阵。四个象限或四种SWOT组合→长处-机会（SO）组合；长处-威胁（ST）组合；弱点-机会（WO）组合、弱点-威胁（WT）组合。④进行组合分析P133企业社会责任与战略目标1、企业社会责任：企业在谋求股东利润最大化之外所负有的维护和增进社会利益的义务。员工是企业最重要的利益相关者。2、企业使命：企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。确定企业使命也是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是分配企业资源的基础。①企业哲学→一个伟大的组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力。②企业宗旨：企业现在和将来应从事什么样的事业活动以及应成为什么性质的企业或组织类型。3、战略目标：企业在一定的时期内，执行其使命时所预期达到的结果。它既包括经济的或财务性的目标，也包括社会责任目标。确定企业使命和企业战略目标，必须既考虑到企业内部利益相关者的需要，有考虑到企业外部利益相关者的期望和要求，达到总体的平衡和谐。战略目标的构成：（一）杜拉克的目标构成：1、获利能力2、生产率——基本目标层次3、公共责任——社会责任层次4、革新5、市场信誉产品——市场战略层次6、物资资源和财力资源7、经历的绩效和态度——机构层次（经理衡量标准：业绩、领导下属成长、态度）（二）贝叶斯的目标构成：1、顾客服务目标2、财力资源目标3、人力资源目标4、市场目标5、组织结构目标6、物质设施目标7、产品目标8、生产率目标9、盈利能力目标10、研究与开发目标11、社会责任目标企业利益相关者：对企业有重要影响或受企业影响的人或团体。制定企业战略目标：从确定企业使命开始的，企业使命包括企业哲学和企业宗旨两个方面。企业哲学规定了企业经营活动的行为准则，而企业宗旨则确定了企业未来的经营活动范围和企业的属性。P150公司战略选择——稳定发展战略稳定发展战略的特征：1、企业满足于过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标。2、期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长。3、企业继续以基本相同的产品或服务来满足他的顾客。采用稳定发展战略的原因：1、管理层不希望承担较大幅度改变现行战略所带来的风险。2、战略的改变需要资源配置的改变。3、发展太快可能会导致企业的经营规模超出其管理资源，进而很快出现低效率的情况。4、企业的力量可能会跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化。稳定发展战略的优点：采用稳定发展战略的企业能够保持战略的连续性，不会由于战略的突然改变而引起企业在资源分配、组织机构、管理技能等方面的变动，从而保持公司的平稳发展。稳定发展战略的缺点：①由于企业只求稳定的发展，因此可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。②采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守成规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。实现方式：无变化战略；近利（近期利润）；暂停战略；谨慎实施P151公司战略选择——发展战略发展战略的特征：1、企业不一定比整个经济发展得更快，但确定较产品销售的市场发展得要快。2、企业试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的风险。3、企业定期开发新产品、新市场、新工艺及老产