企业战略管理培训(ppt 224页)

来自中国最大的资料库下载企业战略管理基本问题•引.应对战略经营时代对中国企业管理的挑战•1.企业战略管理基本概念•2.主要战略形势分析工具•3.企业宗旨与战略目标制定•4.竞争战略制定与形成•5.公司战略制定与形成来自中国最大的资料库下载企业战略管理基本问题•6.国际化战略制定与形成•7.企业战略实施：组织结构•8.企业战略实施：人员、信息与激励•9.企业战略实施：目标管理与平衡记分表•10.企业战略实施：文化与管理变革•附：企业核心竞争力管理：基本策略与主要工具来自中国最大的资料库下载引言：中国企业已进入战略经营时代•80年代中期以前–计划经济初步转向市场经济，产品相对短缺，生产制胜时代，生产管理为核心•80年代中期~90年代中期–有效供给增加，竞争加剧，营销制胜时代，营销管理为核心•90年代中后期至今–不同所有制企业竞争激烈，技术变革加快，世界经济一体化，战略经营时代，战略管理为核心来自中国最大的资料库下载战略经营的基本特点•经营的长期性/前瞻性•经营的整体性•经营的指导方针与核心•经营的相对稳定性•谋划与执行的结合来自中国最大的资料库下载合理的指导方针是成功的一半•核心价值与使命、远景•核心团队•核心成长方式•核心产业•核心技术、核心能力•核心组织杠杆（组织结构、人力资源、激励等）来自中国最大的资料库下载目前中国企业战略管理主要问题•没有战略管理的概念–“什么赚钱做什么”、“短期行为”等•没有战略管理的组织体系–董事会、总经理、高管团队权责分配问题–战略策划部门与人员问题•“口号式”战略管理•“抽屉式”战略管理•问题原因：体制/认识/能力和方法等来自中国最大的资料库下载培养与提高中国企业的战略管理能力•产权改革与完善企业治理结构•提高对战略管理的认识•战略管理组织体系的建设•现代战略管理概念、方法、技能培养来自企业战略管理基本概念•1.1企业发展若干基本规律•1.2企业战略含义•1.3企业战略的层次与类型•1.4企业战略管理任务与过程•1.5企业主要战略管理者来自市场竞争规律•市场竞争：–是价值竞争，是价格竞争，是成本竞争。•对消费者的竞争的实质：–创造价值并使消费者得到更大分享。•市场经济下，公司的盈利性取决于：–行业结构和–企业相对于竞争对手所创造的价值。这又依赖于企业相对竞争对手的差别化定位和成本定位。来自中国最大的资料库下载消费者剩余（净价值）可察觉毛收益—使用成本—交易和购买成本=可察觉收益B—货币价格P=消费者剩余B-P来自中国最大的资料库下载消费者剩余•消费者行为的一个简单模型–只有消费者剩余为正时，他才会购买产品，而且如果可以在两个或更多的竞争性产品中选择，消费者将购买消费者剩余即B-P最大者。•可察觉收益B可看作–可察觉的毛收益（特性，如性能、可靠性、耐久性、美观性和想像力等）–—产品使用成本：产品安装、学习使用、操作、保养和处置的成本–—购买和交易成本（排除购买价格本身）：寻找产品、运输、签合同等来自企业内在结构规律•企业既是一个动力系统（生产关系），又是一个能力系统（生产力）。•人们创建企业、加入或退出企业，涉及到产权、利益或激励关系（动力问题），又涉及到技能、知识与经验积累（能力问题）。•优秀的企业为何与众不同？•企业如何做才能获得竞争优势？来自中国最大的资料库下载优秀的企业为何与众不同？•产权和激励（动力问题，企业契约理论）–企业是一系列（不完全）契约的有机组合，是人与人之间的交易关系，是所有企业成员及企业与企业之间博弈的结果。–谁获得剩余索取权和重要决策控制权–如何激励员工•企业家精神与功能（企业家的能力是有差异的，企业家理论）来自中国最大的资料库下载优秀的企业为何与众不同？•企业是不同质的资源/能力组合体（能力问题，能力理论）。–企业的“关键”（战略、核心）资产/能力的特征与识别？–企业的“关键”资产/能力是怎样培养的？能力是如何被利用的？•战略的企业观–企业是以企业家/高管为核心的契约与能力结合体–从激励制度、能力结构两方面理解企业成功的核心要素来自中国最大的资料库下载企业通用价值链（波特，1985）采买技术开发人力资源管理基础设施生产制造出货后勤营销售后服务进货后勤顾客辅助活动基本活动来自中国最大的资料库下载其他形式的价值链•组织一般价值链（Kaplan等，2000）发明产品开发市场进入合资/伙伴方案开发顾客服务关系管理顾问服务供应链管理操作效率：成本、质量及时间产能管理健康安全环境社会创新流程顾客管理流程操作流程规制与环境流程BuildthefranchiseIncreasecustomervalueAchieveoperationalexcellenceBeagoodcorporatecitizen来自中国最大的资料库下载其他形式的价值链•麦肯锡的“业务活动系统”技术研发产品设计生产品牌分销服务来自中国最大的资料库下载生产产品设计技术研发品牌分销服务一个领导班子脉骆宁哑铃式管理模式：价值创造活动之结构•金陵制药“三宝”：江中银/脉骆宁/哑铃型来自品牌分销服务建班子定战略带队伍联想管理模式：价值创造活动之结构•联想“三件论”：“三要素”、“贸工技”与“三件事”来自中国最大的资料库下载联想的“三件论”•“贸工技”线路•“三件事”–在保证质量的前提下降低成本（采购、库存、应收帐）；–发挥产品技术的优势：把成熟的技术根据市场需要集成在一起的技术（南坡战略）。–强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力（3000多家代理商，280万台（01）；大区统一管理等）•北坡战略与技术为先•管理“三要素”–建班子，定战略，带队伍来自中国最大的资料库下载产品/服务生产产品设计技术研发2品牌分销服务建班子定战略带队伍联想管理模式：价值创造活动之基本结构企业体制业绩/调整产品/服务来自中国最大的资料库下载企业能力系统：内部结构内部治理高阶层与战略逻辑结构/规则/流程/系统/文化技术资源/信誉与关系/资金/基本设施产品设计生产品牌分销服务技术研发产品企业可利用资源来自中国最大的资料库下载为何优秀的企业与众不同？•从20世纪初期美国大企业的发展史说起：结构跟随战略企业战略组织结构经营绩效技术与经济环境变化来自大型工业企业发展规律•现代大型工业企业的发展模式–基本过程：基础设施（铁路、通讯等）与技术发展→大量生产+大量分配的可能→横向一体化和纵向一体化→U型层级制公司（中层管理的兴起）→地区扩张与多样化→M型层级公司（高层管理的兴起）→进一步的完善与发展–企业家式企业（中层管理的职业化）——经理式企业（高层管理的职业化）来自中国最大的资料库下载中层管理的兴起•企业家式企业中，企业主制定基本经营政策和成长战略，以及资源分配政策；•中层支薪主管：–对所管职能（销售、生产和采购）进行监督、评估和协调，以及协调与其他部门的工作；•企业竞争方式：竞争可以在生产与分配过程的每一阶段进行，而不仅仅是价格；•管理技术：–成本计算与控制；分配渠道管理；采购、运输技巧；拓展市场与加速生产与分配的方法（广告活动、创品牌、分期付款、售后服务等）。来自中国最大的资料库下载高层管理的兴起•经理式企业中，高层管理人员负责协调并监督当前产品的生产和分配，并负责管理人员的业绩评估，制定人员和资本长期分配的计划；•有财务和咨询部门（R&D、人事委员会、公共关系等)支持；•管理工具：杜邦图（ROI）；固定投资拨款方案，财务预测等分配资源的标准程序；研究与开发部门管理。来自中国最大的资料库下载大型工业企业发展若干启示•四种成长方向：横向兼并，纵向一体化，地区（海外）扩展，多样化；•企业能力发展三部曲：生产能力、经销能力和管理能力；•追求成长的企业家式企业将逐步向职业化高层管理过渡，能力的核心是用有效的（激励和协调）机制来发展高级、中级管理人员的管理技能并使之结合起来。来自中国最大的资料库下载高科技企业的业绩差异（1）•若干基本影响要素公司治理•产权结构•产出分配•监督机制战略导向•产业范围•研发强度•营销强度•国际联盟业绩•赢利性•成长•竞争地位来自中国最大的资料库下载高科技企业的业绩差异（2）•若干替代影响要素公司治理•产权结构•产出分配•监督机制战略导向•产业范围•研发强度•营销强度•国际联盟业绩•赢利性•成长•竞争地位战略领导战略组织结构战略规划系统战略实施与控制来自中国最大的资料库下载红塔集团经验与教训（1）•红塔集团从1979年从卖烟叶开始转向生产卷烟，再到抢占中国第一品牌，依靠的就是经营思想的正确，和重大决策没有失误。（第一代领导）•向上游延伸，实现三投入–给烟农提供种子，提供技术指导，并且每一道工序都有补贴，另外还有保险；实现了资金、技术、政策的三投入。来自中国最大的资料库下载红塔集团经验与教训（2）•向下游延伸，实现外包生产。–把专业加工任务委托给40—50家从事原料加工或单一工序的乡镇企业；为了保证质量，派专人随任务下去，直到一切合格。•内部生产管理，实现矩阵化。–主要产品加工采用事业部制：切丝、卷成烟支、包装等组成一个事业部；职能制：把行政职能采用综合管理体制；两者交叉。来自中国最大的资料库下载红塔集团经验与教训（3）•第二代领导人，四面出击，广种薄收。–项目太多（74个企业）、资源分散（涉及60多亿），亏损严重。•第三代：战略回归主业，品牌垂直延伸和品牌重塑。–剥离非主业；–全面提升红塔山、玉溪、红梅及新品牌等品质与外观来自中国最大的资料库下载红塔集团经验与教训（4）–从原料切入：改造烤房、19项科技措施千分制考核、全球采购等–从卷烟工艺和新产品研发切入：注重自然、高雅、清香、低危害等–从营销切入：在大城市展开新产品（铂金红塔山、铂金玉溪）推广；采用CRS系统、CS系统及ISO9000及ERP系统。来自中国最大的资料库下载钱德勒论企业能力•企业在市场上的成功在很大程度上取决于在生产、销售、采购和研究的职能部门中中层管理人员对特定产品和特定职能的知识和才能，并且也恰恰是同样重要的，取决于他们协调、评价和激励的能力。企业的长期盈利性则在更大程度上取决于最高层管理人员，他们聘用并激励中层管理人员，监督、协调他们的活动，并决定持续不断争取市场份额的战略以及企业的增长。把这些管理才能结合起来是决定一个企业组织