项目管理实践培训

项目管理与实践内容概要(二)组织中的项目管理(三)计划阶段(四)执行阶段(五)总结阶段(一)项目管理概论3(一)项目管理概念项目的定义及管理成功的因素在一定的时间，成本，品质，范围限制下（短时期的）努力以创造特定产品或服务；成功的因素：范围、时间、成本、品质取得平衡4(一)项目管理概念如何取得项目管理的成功？将知识、技巧、工具、技术应用在项目的各种行动上，以获得令人满意或超出期望的项目成就。5(一)项目管理概念项目管理的目的可以有效运用下列资源：-人力-设备、设施-物资、金钱-资讯/技术/通讯-外界资源供应6(一)项目管理概念项目管理的优势优势：•更快地解决问题•不在项目范围外耗资源•防范未来风险•更有效地与客户、成员的沟通•在第一次就产出高品质的成果7(一)项目管理概念成熟的项目管理特征•采用一套系统管理项目贯彻使用•建立“追求成熟的项目管理”公司文件，并传达给员工•在项目开始制定有效计划•制定合理目标，减少项目变动8(一)项目管理概念项目管理的方法体系（五大阶段）PMBOK(ProjectManagementBodyOfKnowledge)9(一)项目管理概念PMBOK项目管理九大知识领域内容概要(二)组织中的项目管理(三)计划阶段(四)执行阶段(五)总结阶段(一)项目管理概论11(二)组织中的项目管理组织中项目管理职能的设置12(二)组织中的项目管理明确各种工作的好处1.基于项目的定义，对于项目的、成果、范围、风险、成本、方法等，都有一致的认识，并获得同意;2.可以复查项目对企业是否仍然有意义；3.确认资源及时供应;4.及早与客户共同熟悉项目管理程序；13(二)组织中的项目管理需要清楚定义的工作1.项目成立的明确核准，尤其是未列入企业计划的2.项目的定义：目标、范围、需求、假设、成果、预算等3.企业明确核准项目正式开始：由项目保障人签字，确认项目定义14(二)组织中的项目管理项目的特征1.项目不是例行工作2.项目有定义的起始日、终止日3.每个项目有其特点4.有范围、预算、特定成果、特定资源等限制15(二)组织中的项目管理项目经理的素养项目经理弹性、变通主动、进取善于沟通有整合能力敢做决定能解决问题全盘认识鼓舞人心谈判协商解决外控难题以身教导革新开放16(二)组织中的项目管理项目经理的主要责任•在一定的时间、成本、品质/技术要求下，产出该交付的成果•负责管理预算、工作计划及所有项目程序（范围、风险、难题等）•作出有必要的决定，包括变通方案或终止项目•对项目损益（盈亏）的责任17(二)组织中的项目管理项目经理的困扰1.项目管理班子没有应有的权力;2.进度计划和预算的目标定得过高;3.项目失去控制，经常发生变动;4.项目缺乏计划性，项目经理只是被动应付5.项目经理没有全局观念，把注意力过多地放在自己熟悉、喜欢的部门或单位。内容概要(二)组织中的项目管理(三)计划阶段(四)执行阶段(五)总结阶段(一)项目管理概论19(三)计划阶段（MI）APQP(先期产品质量策划）20(三)计划阶段第一阶段：计划和确定项目1、新产品开发时，即顾客与公司签定新产品试制协议/合同时，应进行APQP。2、产品更改时，应进行APQP。3、成立APQP小组，以项目工程师为Leader,定期召开小组会议。APQPMasterplanAPQP小组成员21(三)计划阶段第一阶段：计划和确定项目输入内容：1.1顾客的呼声1.2业务计划/营销策略1.3产品/过程标杆数据1.4产品/过程的假设1.5产品可靠性研究1.6顾客输入输出内容：1.7设计目标1.8可靠性和质量目标1.9初始材料清单1.10初始过程流程图1.11产品/过程特殊特性初始清单1.12产品保证计划1.13管理者支持计划和确定项目22(三)计划阶段第二阶段：产品设计和开发阶段输出内容包括：2.1DFMEA2.2可制造性和装配设计2.3设计验证2.4设计评审2.5样件制造控制计划2.6工程图2.7工程规范2.8材料规范2.9图样和规范更改2.10新设备、工装和设施要求2.11产品/过程特殊特性2.12量具和试验设备要求2.13小组可行性承诺和管理者支持产品设计和开发设计部门项目小组输入是第一章的输出(三)计划阶段第三阶段：产品设计和开发阶段输入是第二章的输出过程设计和开发输出内容：3.1包装标准和规范3.2产品/过程质量体系评审3.3过程流程图3.4场地平面布置图3.5特性矩阵图3.6PFMEA3.7试生产控制计划3.8过程指导书3.9MSA计划3.10初始过程能力研究计划3.11管理者支持24(三)计划阶段第四阶段：产品和过程确认输入是第三章的输出输出内容4.1一定数量的生产运行4.2MSA评价4.3初始过程能力研究4.4生产件批准4.5生产确认试验4.6包装评价4.7生产控制计划4.8质量策划认定和管理者支持过程设计和开发25(三)计划阶段生产件批准（PPAP提交）26(三)计划阶段（MI）第五阶段：反馈、评定和纠正措施输出内容5.1减少变差5.2增进顾客满意5.3增进交付和服务5.4习得经验/最佳实践的有效利用输入是第四章的输出过程设计和开发内容概要(二)组织中的项目管理(三)计划阶段(四)执行阶段(五)总结阶段(一)项目管理概论28(四)执行阶段项目团队管理1.项目实施团队的组建;2.团队发展的不同阶段;3.组建高效团队的方法和技术；4.项目经理应采取的领导风格。新项目成员表MI项目经理职责29(四)执行阶段项目经理的日常工作1.项目计划的持续分析和下达;2.项目状况的持续跟踪和分析;3.项目状况评估：挣值分析和关键路线法；模具进度表项目计划表APQPopenissue工程流程图30(四)执行阶段项目执行过程中的问题解决和决策1.问题识别和定义；2.问题原因分析；3.问题解决措施确定；4.问题解决结果的跟踪；5.把问题消灭在萌芽状态；6.问题升级流程。MI应急计划管理程序MISGAMIARCI31(四)执行阶段有效管理项需求的持续变更1.需求变更管理流程；2.持续需求变更管理矩阵；3.降低需求变更对项目节奏的干扰。MIECN流程32(四)执行阶段项目经理的沟通技巧1.项目过程中的冲突的解决(尤其是部门之间的灰色地带）；2.有效和项目关系人沟通，获取支持。33(四)执行阶段项目经理的沟通技巧34(四)执行阶段项目经理的沟通技巧ARCI法则原理一个辖区内，有一个人负有最后成败责任的当责者A；有许多人分担许多不同的责任者R，执行那些被授权的职务内容。A当责者/经理人,是要通过他人完成工作的，也要对辖区项目的成败，负起最终责任，承担起正面性或负面性的后果；当责的人不能在辖区内找借口。组织内的三不管地带正是执行力脱钩、沟通力不透、互踢皮球的灰色地带。通常，项目没能交出成果，原因都在此，故也是当责者重视的地方。35(四)执行阶段项目经理的沟通技巧当责者与负责者的责任层次A项目经理R1模具部R2销售部R3工艺部R4品质部灰色地带R5生产部R6策划部R8EOATA：当责者R：负责者R7喷涂部内容概要(二)组织中的项目管理(三)计划阶段(四)执行阶段(五)总结阶段(一)项目管理概论37(五)总结阶段项目经理应把项目结束工作在《项目工作规划》里订好结束工作包括：评价项目成功或失败---按项目开始时订的标准，先自行评定，征求客户、项目保障人、相关人士的意见。38(五)总结阶段举行项目总结大会，全体队员、项目保障人、相关人士参加，正式宣布结论：−项目记录回顾；−正确与错的事件、教训；−项目及项目管理的强项与弱点；−最佳、最差技术、程序Lessonlearn需改善39(五)总结阶段转移到产品（客户）支持阶段−支持工作是持续的；−知识的转移；−培训支持人员，应包含在工作计划内交出所有文档队员考核队伍解散需改善40(五)总结阶段考核系统通常作用不好，原因：考核系统设计不佳，说明不清项目经理与项目队员相处不佳；项目经理不注重管理；双方都无书面记录；没有实行目标管理。需改善41结束语