项目管理技术交流-基础篇Class2

项目管理技术交流项目管理基础知识Class2Agenda•项目管理基础知识•公司职级管理要求介绍•交流讨论设置•交流目的–整理项目管理思路，提出值得思考的问题；–只听完讲座是过不了PMP考试的；•交流设置–Talkabout–Demonstration–Let’stry成本管理项目成本管理包括对成本进行估算、预算和控制的各过程，从而确保项目在批准的预算内完工项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。成本管理•Let’sTalk–请枚举PM的日常成本管理内容–请介绍成本管理的经验教训成本管理•成本管理的工作内容–成本规划和成本管理计划–估算成本–制定预算–控制成本成本管理•成本管理的准备工作–制定成本管理计划•确定精确程度（如：元、千元、万元）•计量单位（如：人日，人员，总价）•组织级管理要求（如：框架项目成本核算机制）•控制目标（如：最大、最小为什么要最小）•绩效测量准则（如：确定是否采用EVM）•描述成本估算、预算、控制的规划成本管理•估算成本–输入•范围基准–范围说明书–WBS、WBS字典•进度计划、人力资源计划、风险登记册•组织资产、事业环境因素–工具与技术•类比（比较其他类似项目）•三点估算•储备和质量成本（COQ）–输出–活动成本估算–估算依据成本管理按阶段按WBS混合模式所有评估均以范围基准为依据成本管理•估算成本的活动要点–Step1：细化和校验范围•消除或锁定不确定因素（对不确定因素提出和记录假设依赖条件）•依据范围明确工作内容（WBS细化到活动），校验100%原则在WBS各层次的满足情况–Step2：确定评估标准（挣值标准，标准人日）–Step3：制定完整的估算价值（BAC草案）•比对Step1成果，明确要实现的内容；•用确定的评估标准度量活动的完成价值（PV）；•汇总和做总体平衡；估算成本就是设计项目计划价值成本管理•工具与技术–问题：怎么估算，从何做起•以活动为线索：按阶段必须的活动进行估算•以成果为线索：按获得全部成果的代价进行估算•混合模式：无明显成果的阶段活动+阶段成果–要点：•范围是否准确、完整–对产品范围的内涵理解足够正确；–产品范围翻译到工作范围时的转译和评估足够准确；•充分考虑“隐性成本”，经验与阅历–质量成本、服务、技术支持成本、特定资源成本–完成合同特殊约定相关内容的成本，如：协助汇报成本管理•工具与技术–问题：成本估算是否可靠•专家判断（问题转移为专家是否可靠）–大项目经理、部门经理、行业顾问•使用估算和统计学方法：概率理解为“靠谱程度”–三点估算–专家执行的三点估算；–改进的三点估算：β分布，成本目标的实现概率成本管理•工具与技术–问题：成本单位，什么才是“标准人日”•“标准人日”：表达的是“挣值效率”•组织资产：不同字段数、控件数量、复杂度•经验评估–岗位类比：软件工程师熟练的工作产出能力；–特例类比：以评估者的工作能力、当前团队工作能力；–项目类比：特定业务范围的先例；–团队现状：以当前团队实际工作能力作为标准；•事业环境因素–以客户对WBS和成本估算的认可度来衡量“标准人日”成本管理•确定标准人日–挣值项枚举：完成开发、单元测试、业务场景测试•需求类：–业务问卷：50个问题；–需求建模：1个全局视图，或20个业务实体（含属性和约束）–SRS撰写：5000字；•设计类：–4人日：500人日以下系统的实体识别与实体关系分析；–2人日：500人日以下系统的物理拓扑视图；•开发类：–列表：10个字段以内，排序、筛选、基本查询、记录操作；–表单：20个字段以内，增删改操作；–报表：20个字段以内的高级检索、数据报表、简单业务逻辑；–结合当前项目团队工作能力分解和修正标准人日成本管理•工具与技术–问题：成本预算的影响•组织约定：成本预算须由承建部门提供或认可–过于保守的估计可能丧失业务机会；–过于乐观的估计可能损害应有的质量水平（为什么有最低）•特例场景分析：–部门对项目效益的判断：是否成本优先；–需求开发完成后成本估算超过合同约定；»不能一错再错：细致评估，专家分析，升级问题；»寻求变通办法：约束范围，降低等级，转嫁风险；»遵循职业道德，获得组织和客户的认可；成本管理•常见问题分析–项目考核工作量的性质•以合同方式确定的完工成本“预算”而非估算–通常不能变更–变更该预算需对范围进行检讨和变更–考核工作量低于合同“预算”•PM需明确其原因、合理性–不要以合同金额作为估算或者预算的参考；–使用WBS进行客观分析；成本管理将要实施的组织级项目管理要求：1、按WBS展开的成本估算和预算；成本管理•制定预算–输入–工具与技术–输出•成本绩效基准（BAC基准）将执行的组织级成本管理对绩效基准的应用：1、月计划必须从WBS中选取，对应成本基准成为本月成本控制目标；2、阶段成本控制和总体成本控制将成为PM职业技能的重点评估内容；成本管理•成本控制控制成本是监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。在成本控制中，应重点分析项目成本支出与相应完成的实体工作之间的关系。有效成本控制的关键在于，对经批准的成本绩效基准及其变更进行管理。成本控制不是“死磕工作量”成本管理•成本控制的主要工作内容–对造成成本基准变更的因素施加影响；–当变更实际发生时，管理这些变更；–监督成本绩效，找出并分析成本偏差；–向有关干系人报告变更及其相关成本；–确保成本消耗控制在成本预算范围内；成本管理•成本控制范围说明书WBS月度计划成本基准进度基准月度绩效报告月度差异分析月度改进措施月度变更控制T成本管理•成本控制工具与技术–挣值管理（EVM）•关键概念–计划价值（PV）：全部或者某项WBS成本预算；–完工预算（BAC，成本绩效基线）：BAC=∑（PV）–挣值（EV）：完成某项WBS获得的价值（预算价值）；–实际成本（AC）：实际消耗的各项成本；–进度偏差（SV）：SV=EV-PV；–成本偏差（CV）：CV=EV-AC；–进度绩效指标（SPI）：SPI=EV/PV；–成本绩效指标（CPI）：CPI=EV/AC；成本管理•成本控制工具与技术–挣值管理（EVM）•剩余工作的完工估算（ETC）：ETC=∑（剩余任务完工成本）•完工估算（EAC）：EAC=AC+自下而上的ETC–假设将按预算单价完成ETC工作时：EAC=AC+BAC–EV;–假设以当前CPI完成ETC工作时：EAC=BAC/累计CPI；–假设SPI与CPI将同时影响ETC工作：AC+[（BAC–EV）/（累计CPIx累计SPI）]•完工绩效指标（TCPI）：TCPI=（BAC–EV）/（EAC–AC）成本管理•图解EVMWBS挣值EV计划价值PV完工估算BACETCAC1ETCAC2ETCEV=PVAC1AC2EAC1EAC2CV=EV-ACCPI=EV/ACSV=EV-PV=0SPI=EV/PV=1成本管理•成本控制工具与技术–挣值管理（EVM）•挣值管理的逻辑基础–100%原则–不是关注成本消耗，而是：»关注成本消耗是否取得预期成果，即挣值»关注项目计划中成本的变化趋势和成本变更管理；成本管理•完工尚需绩效指数（TCPI）的含义TCPI=（BAC–EV）/（EAC–AC）或TCPI=（BAC–EV）/（BAC–AC）TCPI指出，在今后的活动中：CPI必须以高于TCPI的水平运行；1、TCPI0，已经不可能按预算完成；2、TCPI1，数值越大，效率要求越高；3、TCPI1，项目组还可以很“从容”；成本管理就是效率管理成本管理•MicrosoftProject中的EVM–ACWP：AC–BCWP：PV–BCWS：EV–VAC：BAC-EAC（预算减去完工估算）–EAC=AC+(PV-EV)/CPI成本管理尚未发生延期的情况时：部分任务延期后：CV=0EAC=BACCV0EACBAC部分任务延期后EVM指标评估：成本管理•使用Project完成EVM–定义资源成本，如：1￥/人时；–制定工作计划，完成工作任务安排；–制定比较基准（或中期计划）–保存并签入Project文件–…..(执行任务，并更新完成度)–…..(任务延期，更新任务结束时间）–定期做绩效评估，如：一周成本管理•单个项目的绩效分析命题–项目的完工成本是否在可接受范围（EAC）•工作量（人日）=EAC/8[或7.5]•项目摘要的VAC是否小于0？–检讨项目是否可以按预算完成；•TCPI已经超过1：高于1的效率要求是否可行；•TCPI已经为负数：不用再加班了，必须修改成本基准；•TCPI小于1：检讨是否有瞒报完成度；–按人员进行绩效监控：•若VAC0或CV0，需检讨该员工工作效率；成本管理•组织级绩效监督要求：–以月度计划为基础的成本控制•按项目进行月度PV、EV、SV、CV的检讨；•按项目以多月SPI、CPI、TCPI分析；•按部门全部项目的SPI、CPI、TCPI分析；•PM对正负偏差原因的分析与汇报；–成本预测工作•以多月SPI、CPI、TCPI为依据，推测完工成本；将要实施的组织级项目管理要求：1、按周的成本绩效分析；2、基于WBS的完整项目成本绩效分析；成本管理•成本管理的“一气贯通”WBS成本估算、预算项目计划进度控制成本控制（EVM）BACEAC成本管理•回顾成本管理成本规划和成本管理计划估算成本制定预算控制成本团队管理（人力资源管理）项目团队管理包括组织、管理与领导项目团队的各个过程。这些过程包含对于项目的人力资源所开展的有效规划、积极开发、合理配置、准确评估、适当激励等方面的管理工作团队管理•团队管理的主要活动–制定人力资源计划–组建项目团队–建设项目团队–管理项目团队团队管理项目组织设计项目组织的规划人员获得人员配备工作设计内部招聘职务分析团队成员外部招聘项目团队团队人员的开发团队建设人员培训人员激励人员评估团队精神问题解决冲突协调团队管理•项目团队的特征–临时性：应项目需要而组建、工作和解散–共同的目标•团队成员的目标•团队作为自然个体的目标–相互依赖（互补）的协作关系•角色、职责、组织结构•工作规范、流程、约定–协同有效的工作计划•WBS•各项管理计划团队管理•关于团队的回顾与思考团队管理•关于团队的回顾与思考–那时候：•集体利益高于个体利益；•工作是继承和沿袭的生活方式中最重要的一部分；•基本没有选择题，只有必答题；–现在：•社会进步了，个体利益得到了更多尊重；•工作不再是生活中最重要的部分；•我们可以做多选题了；团队管理•关于团队的回顾与思考–思考题：•项目目标就是项目团队目标吗？•兄弟们参加当前项目的原因或动机？•作为PM我拿什么去跟兄弟“互补”？•兄弟们在团队中“不可或缺性”表现在哪？•团队成员是否足以胜任工作和完成项目目标？•为保证大家协同一致，需要做点什么？•如何让大家一起分享项目的成功？共同的目标；互补的角色；共同的行为规范、规则、工作计划；良好的协作；如果你的Team不具备上述特征…团队管理•团队目标–项目目标•已定义，较清晰；•实现组织目标为主；–其他目标•较隐晦，需发现；•可能与项目目标违背，需调整；–团队目标•统合与平衡李四的目标TA的目标部门经理目标其他干系人的目标PM的目标张三的目标项目目标团队目标团队管理•项目的“目标服务总线”特性团队管理•出现目标统合不当的症状–项目成员消极怠工、效率低下（低于既有水平）–干系人以各种理由延迟或者拒绝配合•客户拖延或拒绝确认需求、范围、变更•客户拖延或拒绝确认工作计划–PM对项目疏于管理•PM对项目某些内容（如风险）过度管理•PM长时间不做计划更新与质量控制•PM对成本超标毫不在意–项目资源问题团队管理•制定人力资源计划制定人力资源计划是识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程团队管理•制定人力资源计划–输入:•WBS，活动资源需求，资源分解结构–工具与技术：•组织结构的规划图•人际交往技能、组织管理学理论–输出：•人力资源计划团队管理•项目团队规划的重