项目管理第三章项目组织管理

Projectmanagement项目管理学主讲教师陈力第三章项目组织管理•1项目组织管理概述•2项目相关利益主体•3项目实施组织•4项目团队•5项目经理•6项目管理办公室“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(astructureofroles)。这就是组织管理的目的。”——[美]HaroldKoontz1项目组织管理概述1、组织：对管理活动中各种职能的横向分工和层次划分。工作划分工作归类形成组织结构1项目组织管理概述2、项目组织：为完成特定的项目任务而建立起来的从事项目具体工作的组织。一般组织的特点项目及项目管理的特殊性项目管理组织1项目组织管理概述3、项目组织的特征1项目组织管理概述1.临时性2.因任务而设置3.灵活性与柔性4.项目经理的作用6.组织成员忠诚度不够5.强调团队的协作1项目组织管理概述项目组织管理的四个层次项目经理的理论项目团队管理项目实施组织及其环境管理项目全团队管理项目经理及其组织集成管理•项目经理在项目实施及其组织管理中的核心地位项目经理项目客户项目团队项目其他相关者项目委托人/业主项目经理及其组织集成管理•项目主要相关利益主体的项目经理们的集成管理示意图业主的项目经理承包商的项目经理供应商的项目经理分包商的项目经理项目团队及其组织集成管理形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段人员配备团队组建组织激励冲突管理向上集成向下集成团队建设的集成管理团队开发的集成管理项目实施组织及其组织集成管理职能部门经理直线指挥部门直线部门直线部门职能部门经理总经理部门内部项目职能部门经理雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P项目办公室（项目主管）项目经理P项目经理P项目经理P雇员P雇员P雇员P跨部门的项目项目实施组织及其组织集成管理•（1）各部门的组织集成管理•（2）各项目团队集成管理•（3）实施组织、项目团队与经理的全面集成管理1项目组织管理概述项目组织管理的境界与要求最高境界是实现项目利益的最大化和项目利益分配的合理化。首先应该保障的是项目利益的最大化。其次应该设法使项目利益分配合理化。基本要求是要保障项目各相关利益主体能够共同合作。2项目相关利益主体项目主要的相关利益主体一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们构成了项目的相关利益主体。一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面：1．项目的业主2．项目的客户3．项目经理4．项目实施组织5．项目团队6．其他相关利益主体例如，项目供应商、贷款银行、政府主管部门，项目涉及的市民、社区、公共社团等。2项目相关利益主体项目相关利益主体之间的利益关系项目业主与项目实施组织之间的利益关系双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益的对立和冲突需按互利原则解决。其他人相关利益主体之间的利益关系其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采用合作伙伴式管理（PartneringManagement）等方法解决。2项目相关利益主体项目全团队管理的模型业主用户承包商供应商项目促进人政府社区等项目全团队管理3项目实施组织组织及其文化的影响任何一个组织都是为完成一定的使命而设立的，每个组织的使命、目标、环境和文化等。组织结构可按照从面向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。不同结构对组织中的项目管理有影响。任何组织都有自己的文化，这会影响项目的管理。3项目实施组织•直线职能型组织环境雇员雇员雇员直线部门直线部门总经理职能部门经理直线部门经理职能部门经理雇员雇员雇员雇员雇员P雇员雇员P雇员P雇员P项目协调层次职能式组织结构：根据工作任务的相似性来设立管理部门。项目经理可能是职能部门经理，也可能是项目成员担当，主要起协调作用，没有足够的权利控制项目的进展，对项目团队成员也没有完全的支配权利。特点：①管理层次分明，高、中、基层都按管理的结构层次依次分布；②按专业化设置，利于加强专业技术力量与交流；③临时抽调；3项目实施组织3项目实施组织优点：①人员使用灵活；②技术专家可同时被不同项目使用；③同一部门专业人员易于交流知识和经验；④可保持项目的连续性：项目成员离开，职能部门可支持；⑤职能部门可为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径；⑥该组织结构为本部门的团队成员日后的职业生涯提供了保障。3项目实施组织缺点：①不关注项目客户利益：职能部门并非全身心投入到项目，项目及客户利益得不到优先考虑；②工作方式有缺陷：项目要求成员的工作方式是面向问题，而职能部门的工作方式是面向本部门活动的；③责任不明确；④与客户沟通较困难；⑤成员的积极性不高：临时抽调；⑥各职能部门之间缺乏交流：复杂问题常须多部门合作；应用：适于规模较小，以技术为重点的项目，而不适于受时间限制性强或需要对变化作出快速响应的项目3项目实施组织案例：①“如果我们不进行生产，你们都回家待着吧。”生产部经理说。②“你错了，如果不是由我们首先设计出产品，你们根本没有东西可生产。”研发部经理说。③“没有我们把产品卖出去，你们把产生生产出来又怎么样呢？”营销经理反唇相讥。③“你们生产、设计或推销什么都无关紧要，如果不是我们对结果作了纪录，谁会知道发生了什么呢？”财务部经理反驳道。………………3项目实施组织•项目型组织环境雇员雇员雇员雇员总经理项目经理职能部门项目经理项目经理项目协调层次雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员2、项目组织结构——以公司项目或产品的分类为依据，人员按项目划分至各项目组，由各自所在项目团队的项目经理领导。特点：①集中决策，分散经营——总经理控制公司的重大决策和战略目标，项目经理独立经营项目；②项目经理对成员有完全的控制权；③项目组织类似于总公司下的分公司；3项目实施组织优点：①项目经理对项目全权负责；②目标明确单一；③沟通途径简洁：项目经理可避开职能部门直接与高层沟通；④成员全职——项目组织可保留部分在某些技术领域具有很好才能的专家作固定成员。⑤决策速度快：权利集中于项目经理使决策得以加快；⑥结构严谨，权责明确，利于统一命令；⑦能充分发挥团队精神；3项目实施组织缺点：①资源重复配置：各项目部都有自己的一套班子，造成人财物技术等重复配置；②不适于小规模企业：项目组织要汇集大量专业人才，并且小公司也很难同时有那么多项目；③成员聘用时间长；④对项目成员要求较高：理想的项目成员要求是全才；⑤项目结束后成员安排困难；应用：长期的、大型的、复杂的、重要的项目3项目实施组织3项目实施组织•矩阵型组织环境总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P项目经理P项目经理P项目经理P项目协调层次3、矩阵式组织结构——在同一组织结构中把按职能划分部门和按项目划分部门相结合而产生的一种组织形式。一公司承接一新项目，从各职能部门挑选人员共同组成项目团队，由指定的项目经理领导。项目团队的许多成员仍有义务完成在原职能部门中的工作。项目经理对项目的结果负责，而职能经理负责为项目成功提供所需资源。特点：①纵向按职能分工，横向按项目分工；②双重领导：项目经理、职能经理，因此纵向管理部门与横向分工必须明确，要确定某一工作的主体负责部门，否则易扯皮。③机动性强。3项目实施组织①弱矩阵式组织项目经理负责协调各项项目工作，项目成员在各职能部门为项目服务，项目经理没有多大权力来确定资源在各职能部门分配的优先程度，即有职无权。3项目实施组织②强矩阵式组织项目经理负责项目，并对项目实施更有效的控制，职能经理辅助分配人员和使用技术。3项目实施组织③平衡矩阵式组织取决于项目经理和职能经理的相对力度；项目经理——负责监督项目的执行、进度、成本等；职能经理——负责本部门工作及项目范围界定和质量等。3项目实施组织优点：①项目是工作的焦点——项目经理负责项目在整个项目规定时间、经费范围内完成；②可分享各个部门的技术人才储备——临时从职能部门抽调所需人才；③减少了项目组织成员的忧虑——项目结束后仍在原部门。④反应快速灵活。⑤增加了决策层对项目的信任——矩阵式组织中会有来自行政部门的人。⑥可平衡资源以保证多个项目的完成。3项目实施组织缺点：①易于使项目经理间产生矛盾——多项目同时进行时争夺资源②项目与职能部门的权责不清——项目经理主管行政事务；职能经理主管技术；实际划分不易③权力的均衡使工作受影响——由于没有明确的责任者，项目成功时抢功，失败时推责；④违反统一命令原则应用：适用于需要利用多个职能部门的资源且技术相对复杂、但又不需技术人员全职为项目工作的项目。3项目实施组织3项目实施组织•组合型组织环境职能部门经理直线指挥部门直线部门直线部门职能部门经理总经理部门内部项目职能部门经理雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P项目办公室（项目主管）项目经理P项目经理P项目经理P雇员P雇员P雇员P跨部门的项目3项目实施组织组织结构特征直线职能型弱矩阵型均衡矩阵型强矩阵型项目型组织项目经理的权利很低较低中等中等偏高很高项目实施组织人员的全职投入情况几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色非全职非全职全职全职全职项目经理的称谓项目协调人/领导项目协调人/领导项目经理/官员项目经理/官员项目经理/官员项目管理人员情况非全职非全职非全职全职全职组织环境造成的项目管理特征案例A:项目管理组织形式•小张是一名工程师，因其业务能力突出，被抽调到某个项目组工作。一年期间，该项目组的成绩显著，受到公司的表扬，小张也得到了不菲的奖金。项目结束后，他回到了所在的部门。部门经理大刘问他参加如此成功项目的感受，小张回答说：“感觉很好，但以后这样的项目不要再派我参加了。”案例B：项目管理组织形式•老马是一个“空降兵”，因为他在X公司杰出的表现被Y公司不惜重金挖了过来。老马到任后的第一项任务就是从各部门抽调精兵强将组成一个项目组来进行一次有关公司Z产品的市场调查。老马知道，这次调查不仅与他本人的前途有关，也与公司的前途有关。于是，他找到相关人员，问他们能否参加该项目，但大家的回答是很忙，没有时间参加。案例C:项目管理组织形式的讨论•例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是由许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？4项目团队•团队的概念—大雁的启示•每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有“鼓舞”的作用。雁群排成V字型时，比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离。•当带头的雁疲倦了，它会退回队伍，由另一只取代它的位置。•队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续前进。•当某只大雁生病或受伤时，会有两只雁飞下协助及保护它。这两只雁会一直伴随在它的旁边，直到它康复或死亡为止。然后他们自己组成队伍再开始飞行，或者去追赶上原来的雁群。大雁的启示与拥有相同目标的人同行，能更快速，更容易地到达目的地，因为彼此之间能互相推动。1+1＞2的团队才是优秀的团队。如果我们与大雁一样聪明的话，我们就会留在与自己目标一致的队伍里，而且乐意接受他人的协助，也愿意协助他人。要认识到自己也有能力不足的时候，懂得依靠团队力量而不是个人力量。4项目团队项目团队的定义与特性项目团队的定义项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。项目团队的特性♣目的性♣临时性♣渐进性和开放性♣注重团队精神与合作♣接受双重领导2008年开闭幕式张艺谋团队执行总指挥总导演副总导演副总指挥技术制作团队创意团队运营管理团队运行协调组导演组演出与仪式保障组技术保障组焰火团队仪式前表演组建设高效团队•例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的