全业务时期集团客户保网策略

全业务时期集团客户保网策略之一——产品是最好的保网的工具最近，自己在集团客户方面遭遇对手的猛烈进攻，感到压力空前，我一直在思考通过什么方法破解集团客户保网的难题，冥思苦想，却不得而解。近来偶读腾讯马化腾的内部讲座《让产品自己召唤人》，让我茅塞顿开。其中提到：“只有抓住用户的心企业才有生命力”，“产品设计，核心能力要做到极致”，等等让我又一次深受鼓励。我自己有QQ号，亲身经历QQ的功能越来越丰富，越来越趋于贴近真实的感受。从只有简单的几个界面，到每一项功能做到尽善尽美。QQ确是是在产品上下了很大的功夫。我想我的感受也代表了很多QQ用户的感受，而今天，我们能下QQ的功夫吗？在跟一个业内朋友交流这篇文章的时候，有同仁很不同意我的观点，他认为中国移动是国企，所以不可能作到QQ的发展精力和水平，我不甘苟同，我认为我们一样能作到。在营销学中，我们熟知的4P理论（产品、价格、渠道、促销），产品是放在第一位的。好的产品是所有营销活动的关键，它会带来良好的使用体验，好的产品体验会积累好的口碑。我们时常抵制日货，但是却从来没有放弃日货，数码产品，索尼、尼康、佳能、富士等，出色的产品性能总能在客户决定采购的那一刻放弃了不卖日货的基本原则。据说索尼专卖店的服务员从来是对顾客爱理不理的，原因是我的产品性能优秀，质量过硬，你不买有人买。回头来看我们的集团产品，可以说种类丰富，功能全面，但是哪一种产品具备非常出色的产品性能，可以说没有。更不要说产品的核心能力做到极致了，那还有很大一段距离。任何产品都有核心功能，其宗旨就是能帮助到用户，解决用户某一方面的需求，如节省时间、解决问题、提升效率等，同时产品也能给用户带来的麻烦。好的产品是给用户带来的好处，而尽量消除麻烦。举例说明，一台MAS能够给用户代来的好处是移动办公方便，实现办公自动化，带来的麻烦是随时考虑是否否能够收到邮件，无法享受无牵无挂的个人空间，MAS能够解决集团用户中移动用户的解决方案，但是对于集团中的他网用户无法实现信息畅通，这就是麻烦。用户不会光考虑便利，不考虑麻烦。同时，QQ教给我们发现产品的不足的最好、最简单的方法就是天天用你的产品。交互设计：做最挑剔的用户，像邮箱的“返回”按钮放在哪儿，放右边还是左边，大家要多琢磨，怎么放更好，想好了再上线测试。不强迫用户，如点亮图标，如QQmail，不为1%的需求骚扰99%的用户。操作便利。淡淡的美术，点到即止。等等原则这些都是我们做自己的产品应该像QQ学习的。晓崇观点：产品和促销，就像中医和西医一样，我们在集团客户市场上的促销和捆绑是西医，能够立竿见影。而产品性能却是中医，需要调理。产品依然是集团客户的根，根不深，树不稳。对用户来讲，产品所具备的价值远比产品的功能更具有吸引力，我们要进行集团客户保网，就是要不断实现行产品创新，产品的创新就要把产品更具有吸引力的价值开发出来，这个价值在哪里，在我们不断完善产品的性能，不断挖掘客户的习惯，不断适应客户的真实需求，不是让客户习惯我们的产品功能，而是要让我们的产品性能适应客户的习惯。创新在哪里，在我们每一个人心里，在我们每一个人的心理，的确在产品开发和运营上，我们必须摒弃粗放型的策略，精心雕琢产品的性能，使其趋于人性化，心性化。不做便罢，要做就做最好。全业务时期集团客户保网策略之二---选择合适的竞争战术对于我们目前在集团客户经理的销售来看，最易犯的错误就是老担心自己公司的报价太高，或把客户对价格的要求简单地归结为决定竞争胜负的关键。他们忘了两个基本的事实：每个客户都希望价格最低（最好是免费赠送！）；同时每个企业的定价都有自己的逻辑体系（不是销售经理随心所欲选的价位！）。大量的销售事实证明：价格决不是唯一重要的因素！尤其对全业务时期的集团客户来讲，集团客户需要的综合性解决方案，解决方案和产品的复杂性远高于一般大众消费品，集团客户往往很难用逛商店式的购买到。如果客户坚持在价格上做文章，也不意味着简单地“降价”。不同的价格应当反映在不同的业务组合（或价值组合）上。在客户经理向客户提供的方案中，哪些是“可变量”，哪些是“不变量”，一开始就必须做到心中有数。请牢记：价格不是唯一的利益原因。目前，客户经理常听到集团客户常说的一句话就上“你们的报价能否再降一些？”，不降我们将转X通了。”，一般的客户经理往往会慌了手脚，而有经验的客户经理却在分析客户要求降价的真实原因。客户要求降价的原因无怪乎有三种，第一种是，竞争对手给集团客户的价格很低，集团客户根本没有购买我公司产品的诚意。第二种是，价值不同，竞争对手对方案缺乏足够的理解，没有形成真正的购买意愿。第三种是，集团客户有意购买我们的产品，但是因为集团客户缺乏足够的支付能力，单纯为压价而压价，以引起竞争对手的注意。那么客户提出降价要求是否应该得到满足呢？如果要降价，那么给客户的方案中的的变量和不变量要做出改变，新的价格是对变量新的组合，因此，新的方案不是对原来价格的否定，而是新的价值组合。在全业务时期，针对集团客户市场，运营商应当提供不同的竞争战术，主要战术可以分为8大类。一、以强制弱采用这种战术，是我们运营商在某个集团客户上处于明显的优势，比如说有一个好的产品结构、高质量的服务、很好的解决方案、非常强大的品牌优势，或者网络能够保证系统的兼容性、提供的行业标准是领先的或是主流的标准。以强制弱战术是实现销售目标最直接的方法。在这种战术思想的指导下，集中所有兵力与敌人做面对面的较量，在实力上彻底压倒对方。二、瓦解战术最著名的瓦解战术，要数中央政府瓦解“台独”的做法，当初“台独”提出要台湾人民投票决定台湾的未来，大陆方面提出了，“台湾是中国的一部分，台湾的未来要由包含大陆在内的所有13亿中国人民来决定”，13亿与2600万的对比，从根本上瓦解了台独的“如意算盘”。同样，在集团客户中的应用，我们要努力实现产品在集团内部的广泛应用。如果竞争对手提供的方案在集团内的一个部门中得以执行，那么我们采取的瓦解战术，就是要尽快将方案复制到另外一些部门，满足另些部门的需求。以多个部门使用结果来左右最终的决策。瓦解举例：某集团客户的行政部是我方目标客户，但竞争对手产品优势更明显，该公司采用招标形式采购设备，我方似乎胜算不大。同时我们了解到，营销部老总与我公司某副总关系不错，而且营销部与行政部对我们产品都有需求，我方设法让营销部参与到行政部的招标中。最终行政部的招标计划加入了营销部的需求。竞争对手的产品不足以满足全部需求，而我方早做好充分准备，最终击败对手，成功中标。在此案例中，对手的竞争基础只是满足行政部的需求，而没有意识到营销部的参与有何影响。由于我方瓦解战术，破坏了对手的竞争基础，使我们掌握了竞标的主动性。三、借力战术中国自古就是“官本位”的社会，所谓的“树大好乘凉”，“朝里有人好坐官”，都是能从人情关系中获得竞争的帮助。从以下案例我们来看，如何借力。借力案例：某集团客户准备MAS项目招标，决策小组由杨局长、冯副局长、信息中心李主任以及采购组刘主任组成。李主任属于技术方面的权威，该项目最后的实施由他负责，他跟杨局长是一种纯粹的上下级关系，但是他很想和局长发生一些私人方面的感情交往。项目的采购权属于刘主任，他跟我公司老总是朋友，所以他对价格有最后的决策权。通过了解，杨局长的太太跟同事原来是同学，关系很好。所以项目小组通过该同事把杨局长的太太、李主任的太太一块邀到外面打牌，把关系弄好。然后邀请杨局长和李主任到公司参观项目应用，由公司老总作陪。此外，公司老总通过找到杨局长原来的老领导出面搭桥。最终在第三方的大力帮助下，最终获得了项目！在全业务时期的竞争中，借力要恰到好处。平时要善于积累广泛的人脉关系，在不时之需一个不经意的人可能对整个竞争格局起到举足轻重的作用。四、迂回战术通往成功的道路往往是曲折的，而竞争也是如此，善用迂回战术，使竞争筹码趋向于对我们有利的一面，能够最终改变竞争格局。迂回案例1：某公司第一轮招标的指标参数是在价格方面。但是我方成功说服客户，使得第二轮招标的指标参数倾向于我公司占据优势的技术支持。通过改变规则的方法，将指标转向敌弱我强的地方，使结果我方凭借技术支持的优势最终抵消了竞争对手的价格优势。迂回案例2：某公司目前只需要一种设备，而对手的设备性能优于我方。但客户未来会添加一些配套设备，我方提出如果客户购买配套设备，可以给一定优惠。我们采取从短期需求扩大到中长期需求的方法，使结果由于配套方案对客户有吸引力，我方成功地获得所有产品订单，为建立牢固的客户关系打下基础。五、分割战术在全业务时期，针对自己的实力比对手弱的时候，宜采取分割战术，将独特的业务或产品作为切入点，为自己的产品在集团客户中找到立足点。简而言之，分割战术就是与竞争对手和平相处。这种战术不是直接短兵相接去攻打竞争对手的要塞，相反，它是一种渗透，甚至在竞争对手注意之前就已经入手去做了。目前中国电信和中国联通在集团客户领域的宽带业务和手机业务采取的就是分割的战术，也就是蚕食战术。分割案例：B通信运营商抢占语音数据业务。某客户有一揽子通信需求，包括移动、固定语音，数据，视频等。A移动运营商凭借与客户的良好关系基础，计划向客户提供一揽子通信解决方案，但该公司在固定语音通信方面的技术相对较弱。同时，B通信运营商对此项目也相当感兴趣，在进行项目分析之后发现自身在固定语音、数据通信等产品方面具有相对优势。鉴于A移动运营商在该项目的先入优势，再加之自身缺乏丰富的移动语音业务能力。因此，B通信运营商从自身比较优势出发，选取固定语音以及数据业务对此项目进行分割。六、陷阱战术在三十六计中，第一计就是“瞒天过海”，就是采用陷阱战术。所谓瞒天过海，就是故意一而再、再而三地用伪装的手段迷惑、欺骗对方，使对方放松戒备，然后突然行动，从而达到取胜的目的。当招标项目的信息对敌我双方都非常不透明，但我们确实又掌握着较准确的“内线消息”时，我们可以利用这种信息的极为不对称来迷惑竞争对手,使其错误地判断局面，做出对我们有力的决策。陷阱案例：某电信公司A在和公司B在队某造船企业的的竞争中，从一开始A就表达了“高价格服务承诺合同+免费赠送设备”的想法，大张旗鼓地向客户宣传该方案，竞争对手B从客户端很容易地获得了这个提案。公司A其实摸清了客户的关键价值诉求是“愿意投资优质设备,但服务要可靠、不间断”。因此在项目的后期冲刺阶段，A公司突然正式提案“购买优质设备，十年保修、包换、专门服务小组跟踪”。公司B的大量前期准备工作都集中在对付A公司的“免费设备赠送”上，后期根本无时间做方案使客户信服其雄厚的服务实力。最后A公司获得项目的全部合同。七、拖延战术该战术着眼于减慢客户决策流程的速度，当运营商处于非常不利的被动情况下，竞争对手胜利在望，而我们的产品供应需要更多的时间来准备，拖延战术就是最佳的选择。通过尽量减慢客户决策流程的速度，减小竞争对手胜利的概率，可为我们重新获得竞争优势争取到更多的时间。在使用拖延战术时客户经理可以采取多种多样的方法，比如说引进新人或咨询顾问到项目小组，以正当的理由把客户引入到新的话题，占用客户的时间资源，减慢其决策流程。在延长销售周期的过程中，客户经理可以设法烘托温暖友好的客户关系，比如邀请客户参加运动比赛和娱乐活动，引荐新老客户互相结识，告知客户如何运用我们的产品来解决类似问题等。甚至在一种极端的情况下，你可以有目的地引进与你有互补性的新的竞争对手。这样可以预防对你威胁最大的竞争对手，减少将来销售损失的程度。拖延战术案例：延长客户决策流程，为己方争取时间。拖延案例1：某国有企业现有一项数据业务需求。经过对多家电信运营商的挑选，基本确定将此项业务交给运营商A。正当运营商B苦苦思索如何挽回颓势之际，恰逢该国有企业领导班子换届选举，决标工作被迫推迟。运营商B趁势抓紧机会，设法和新领导建立联系，向其保证服务的可靠性，使新领导产生一定兴趣，从而争取到宝贵的时间来改善产品、调配资源。拖延案例2：运营商A与运营商B争夺C公司的网络业务，公司倾向于运营商A。但运营商B与该公司项目负责人之一李某关系颇好，因此通过李某邀请该公司相关决策人参加某大型