公司层策略

1公司層策略(CorporateLevelStrategy)Chapter6MichaelA.HittR.DuaneIrelandRobertE.Hoskisson吳淑華鍾鎮東欒錦榮龔昶元呂益丞2策略執行第十三章策略性創業精神第十一章組織結構與控制第十章公司治理第十二章策略領導策略制定策略性競爭力平均以上報酬策略性企圖策略性宗旨第二章外在環境第三章內在環境策略管理程序回饋策略性投入策略性行動策略性結果第五章競爭敵對與競爭動態第四章事業層策略第六章公司層策略3兩個策略層級多角化企業有兩個策略層級1.事業層策略(businesslevelstrategy)(競爭策略)如何在每一個經營的事業中創造競爭優勢-低成本-差異化-集中低成本-集中差異化-整合低成本/差異化2.公司層策略(corporatelevelstrategy)(公司整體策略)如何增加公司整體的價值41.公司應該進入哪些事業?2.公司應該如何管理旗下所有事業?公司層策略藉由篩選和管理一群可在幾個產業與產品市場裡競爭的不同事業組合，以獲取競爭優勢的行動公司層策略的關鍵問題5低度多角化單一事業95%以上的企業收入來自單獨一個事業單位優勢事業70%至95%的企業收入來自單獨一個事業單位多角化(diversification)類型與程度6強制性相關低於70%的企業收入來自主要的事業；所有事業之間有共享的產品，科技與配銷管道為高度相關、中度多角化類型中度至高度多角化多角化類型與程度7連結性相關(混合型)低於70%的收入來自主要的事業；所有事業之間只有有限的連結關係為低度相關、高度多角化之類型中度至高度多角化多角化類型與程度8不相關低於70%的收入來自主要的事業單位，而且各事業之間完全沒有一般的連結關係極高度多角化多角化類型與程度9提升策略性競爭力的動機•範疇經濟(economiesofscope)(相關多角化)•共享活動•轉移核心能力•市場力量(相關多角化)•以多點競爭來圍堵競爭者•垂直整合•財務經濟(非相關多角化)•內部資本有效分配•事業重組誘因資源管理者動機多角化的理由10防止策略性競爭力被削弱的誘因•反托拉斯法規•稅法•低績效•不確定的未來現金流量•降低風險誘因資源管理者動機多角化的理由11資源具備不同的價值創造與策略性競爭力潛力•有形資源•財務資源•實體資源•無形資源•心照不宣的知識•顧客關係•形象與聲譽誘因資源管理者動機多角化的理由12管理者的動機(此項理由通常導致企業價值降低)•分散管理者的就業風險•提高管理者的薪酬誘因資源管理者動機多角化的理由13強制性相關多角化垂直整合(市場力量)不相關多角化(財務經濟)作業相關與企業相關並行(當缺乏執行之潛能時，可能導致範疇不經濟)連結性相關多角化(範疇經濟)企業相關：經由公司總部移轉核心能力到各個事業低高作業相關：事業間的資源共享活動低高多角化的價值創造策略:作業相關與企業相關14多角化創造價值的兩個機制–範疇經濟：因為移轉一個事業所具有的能力與核心能力至其他新事業，而獲得成本的節省–市場力量：當一家企業銷售產品的數量能夠超越現有競爭者，或基本活動與支援活動的成本能低於現有競爭者，或兩者皆是藉多角化增加價值15相關多角化策略–共享活動–移轉核心能力非相關多角化策略–內部資本市場的有效分配–重組多角化策略16相關多角化策略–共享活動多角化策略17共享活動通常可以降低成本或提昇差異化共享活動可以降低成本,如果–實現規模經濟–促進利用效率加速學習曲線快速下降共享活動可以強化潛力或降低成本的差異化共享的活動必須要與競爭優勢的重要關鍵共享活動:重要特性18強烈的公司認同清晰的公司宗旨，強調各事業整合一致的重要性獎勵制度，不只以事業單位的績效為獎勵的基礎共享活動:假設19相關多角化策略–共享活動–移轉核心能力多角化策略20開發事業部間的關聯性由價值鏈分析開始–確認可以移轉的能力或專業技能–開發能力移轉核心能力:重要特性21只有在事業單位符合下列條件時，移轉核心能力才能夠建立競爭優勢–各事業的活動相似性高，分享專業技能是有意義的–移轉的技能是競爭優勢的重要基礎–移轉的技能也是接受移轉這一方的重要競爭優勢來源移轉核心能力:假設22相關多角化策略–共享活動–移轉核心能力非相關多角化–內部資本市場的有效分配多角化策略23企業通常以收購實現這一項策略–收購績優與有吸引力的企業–被收購單位是自主的–收購企業提供所需的資金–投資組合管理者，將資源由產生現金的事業移轉至其他高發展潛力與需要現金的事業單位–對次級單位增加專業管理與控制–次級單位管理者的薪酬以單位經營結果為基礎內部資本市場的有效分配:重要特性24相較於外部投資者，管理者更了解公司詳情可免於揭露敏感性競爭資訊給投資人，而陷於競爭危機之風險企業可藉分配資源於分散的事業而降低風險內部資本市場有效分配:假設25相關多角化策略–共享活動–移轉核心能力非相關多角化–有效率內部資本市場分配–重組多角化策略26尋覓未充分開發，經營不良或遭到競爭威脅的組織母公司(收購者)介入經營–撤換管理團隊–變更策略–藉由變更控制制度強化內部紀律–出售部分資產–為強化投資組合結構，收購其他企業重組:重要特性27母公司通常在介入經營，卻仍無法創造附加價值之後，會決定出售該事業重組:重要特性28在選擇收購對象時，需要敏銳的管理洞察力–價值被低估的企業–潛力未被發掘的企業除了重組之外，還必須做得更多需要推動產業重組以創造有吸引力的經營環境重組:假設29外部誘因：反托拉斯法鬆綁，允許企業從事相關性更強的收購行為在1986年之前，因為股利課征高稅率，企業偏好提存更高保留盈餘作為收購企業之用在1986年之後，企業較少以保留盈餘作為收購企業之用，轉而採用舉債的方式，以獲得債息抵稅的優惠多角化的誘因30經營績效多角化程度主要企業不相關企業強制性相關事業多角化與經營績效的關係31內部誘因：差勁的經營績效，可能導致部分企業企圖以多角化策略來改善獲利情況企業可能多角化來平衡不確定的未來現金流量企業可能以多角化策略來分散風險多角化的誘因32除了內外部誘因之外，企業果擁有足夠資源，較有可能投入多角化策略資源適當的運用較之多角化的誘因，對於價值創造更具有決定性的影響力資源與多角化33管理者在多角化的動機–多角化可以增大企業規模；高階管理者的薪酬通常與企業的規模有密切關係–多角化可以降低就業風險–有效的公司治理機制可能可以限制上述管理者的多角化動機管理者的多角化動機34誘因管理者動機資源多角化策略企業績效內部監管策略執行資本市場介入與管理才能多角化決策的影響變數與企業績效之間的關係