项目组织管理-课件讲义

项目组织管理1.组织目标单一，工作内容庞杂项目组织的目标很明确，即进度快，质量好，费用省。为实现这一目标，需要进行的工作内容却十分庞杂，是一个纵横交错的系统工程。从纵的方向看，项目组织即要与上级主管部门保持联系以取得指导和支持，又要通过对下属单位的合理组织，搞好有机协调工作。从横的方向看，项目组织要妥善处理好各类关系，如地质勘察单位、工程设计单位、投资者、工程施工队、物资供应商以及提供水、电、风、气、土地、道路等有关部门，甚至还要与司法、保卫、安全、绿化等业务部门打交道。因此要有计划有组织地处理好各种经济关系、行政关系和人事关系等，争取得到各方面的理解、支持和配合，使项目能按预定计划顺利实施。2.项目组织是一个临时性机构项目组织因开发建设项目而设立，项目完成后，组织的使命结束，因而随之解体。3.项目组织应精干高效项目组织体系必须精干，成员少而精，讲求实效。要广纳各方面的优秀人才形成合理的智力结构，使组织体进发出巨大的能量。4.项目经理是项目组织的关键（一）项目组织的特征一、项目管理组织制度及类型1组织是一切管理活动取得成功的基础，包括与所要做的事情、相关的人、资源及其相互关系。“组织”既是一个动词，又是一个名词。当“组织”是名词的时候，是由人员、职位、职责、关系、信息等组织结构要素构成的实体概念；当“组织”是动词的时候，是指组织工作。项目组织是指为了完成某个特定的任务而由不同的部门、不同专业的人员所组成的一个特别的工作组织。项目组织管理1.有效管理幅度原则管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属的数目。一个主管能直接而有效地指挥下属的人数是有限度的，既不是愈多愈好，也不是愈少愈好，如何选择适宜的管理幅度应根据项目的实际情况，考虑以下因素的影响：（1）领导者面对的问题的复杂程度；（2）才能高低；（3）授权程度。2.权责对等原则3.才职相称原则管理人员的才智、能力与担任的职务应相适应。设计了各种职位、职务之后，就要安排相应的人员担任工作，或通过培训使其胜任工作。因为每种职位、职务都有其所要求的能力水平。4.命令统一原则5.效果与效率原则（二）设置项目组织机构的原则2项目组织管理1．直线职能型组织结构（三）项目管理组织的类型3总经理项目经理雇员雇员雇员…项目经理雇员雇员雇员…项目经理雇员雇员雇员…总经理项目经理雇员雇员雇员…项目经理雇员雇员雇员…雇员雇员雇员…项目经理雇员雇员雇员…项目经理雇员雇员雇员…雇员雇员雇员…项目经理雇员雇员雇员…项目经理雇员雇员雇员…雇员雇员雇员…特点：专业分工、专业化程度高；部门拥有职权，生产人员接受多方指挥，不易造成大的失误和损失。但是，职能组织的结构机制是多头领导，职责不易分明，容易引起管理混乱，部门之间难以协调；职能组织的行为机制偏重行政命令，容易产生官僚主义行为，不易发挥人的主观能动性，难以对其环境问题作出及时的反应。职能部门经理总经理直线部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员P直线部门直线部门雇员P雇员P雇员雇员P雇员P雇员雇员雇员雇员职能部门经理总经理直线部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员P直线部门直线部门雇员P雇员P雇员雇员P雇员P雇员雇员雇员雇员总经理直线部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员P直线部门直线部门雇员P雇员P雇员雇员P雇员P雇员雇员P雇员P雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员2．项目型组织结构4项目组织管理总经理直线部门直线部门职能部门经理职能部门经理职能部门经理直接指挥部门雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员项目经理总经理直线部门直线部门职能部门经理职能部门经理职能部门经理直接指挥部门雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员项目经理特点：各个职能部门的综合，各类专业人员的交融，是一个摆脱官僚主义行为的舞台；它有利于任务运作的协调，能调动人的积极性，对环境变化有一定的适应性。但是，项目组织是以横向的项目或产品结构组织，与垂直的职能结构缺乏直接联系，专业水平难以提高，业务水平受到影响；另外，在项目组织中人员调动频繁，给管理增加了难度，对项目经理提出了更高的要求。（2）均衡矩阵型组织结构总经理直线部门直线部门职能部门经理职能部门经理职能部门经理直接指挥部门雇员A雇员A雇员A雇员B雇员B雇员B雇员C雇员C雇员C项目经理项目经理项目经理总经理直线部门直线部门直线部门直线部门职能部门经理职能部门经理职能部门经理直接指挥部门雇员A雇员A雇员A雇员B雇员B雇员B雇员C雇员C雇员C项目经理项目经理项目经理3．直线职能型组织结构（1）弱矩阵型组织结构5项目组织管理（3）强矩阵型组织结构矩阵式组织的特点：具有职能组织和项目组织的综合优点，是项目管理中一种有效性和高效率的组织形式。总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理直线部门直线部门直接指挥部门雇员雇员A雇员A雇员雇员B雇员B雇员雇员C雇员C项目经理项目经理项目经理主管项目经理的经理P总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理直线部门直线部门直接指挥部门雇员雇员A雇员A雇员雇员B雇员B雇员雇员C雇员C项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理主管项目经理的经理P总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理直线部门直线部门直接指挥部门雇员A雇员A雇员A雇员B雇员B雇员B雇员C雇员C雇员C项目经理项目经理项目经理主管项目经理的经理P职能部门内部项目总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理直线部门直线部门直接指挥部门雇员A雇员A雇员A雇员B雇员B雇员B雇员C雇员C雇员C项目经理项目经理项目经理主管项目经理的经理P总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理直线部门直线部门直接指挥部门雇员A雇员A雇员A雇员B雇员B雇员B雇员C雇员C雇员C项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理主管项目经理的经理P职能部门内部项目4．组合型组织结构项目组织管理1．组织类型对项目的影响2．决定组织选择的原因6（四）项目组织结构的选择全职全职兼职兼职兼职项目管理/行政人员项目经理/大型项目经理项目经理/大型项目经理项目经理/项目官员项目协调人/项目领导人项目协调人/项目领导人项目经理的一般头衔全职兼职兼职兼职兼职项目经理职位85~100%50~95%15%~60%25%没有组织中全职参与项目工作的职员比例中等~大强小~中等均衡弱项目型矩阵型职能型权力很大有限很小没有项目经理权力组织类型项目特点全职全职兼职兼职兼职项目管理/行政人员项目经理/大型项目经理项目经理/大型项目经理项目经理/项目官员项目协调人/项目领导人项目协调人/项目领导人项目经理的一般头衔全职兼职兼职兼职兼职项目经理职位85~100%50~95%15%~60%25%没有组织中全职参与项目工作的职员比例中等~大强小~中等均衡弱项目型矩阵型职能型权力很大有限很小没有项目经理权力组织类型项目特点高新高长大高单一强弱强有依赖中等高复杂中等中等中等中等中等中等中等中等有依赖大低标准低短小低各种各样弱强弱有依赖小不确定性所用技术复杂程度持续时间规模重要性客户类型对内部依赖性对外部依赖性时间限制性资源临界性差别矩阵式项目式职能式高新高长大高单一强弱强有依赖中等高复杂中等中等中等中等中等中等中等中等有依赖大低标准低短小低各种各样弱强弱有依赖小不确定性所用技术复杂程度持续时间规模重要性客户类型对内部依赖性对外部依赖性时间限制性资源临界性差别矩阵式项目式职能式项目组织管理（一）项目团队的定义和特点二、项目团队71．定义现代项目管理认为，项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。项目团队的根本使命是在项目经理的直接领导下，为实现具体项目的目标，完成具体项目所确定的各项任务而共同努力，协调一致和有效地工作。项目团队是一种临时性的组织，一旦项目完成或中止，项目团队的使命即已完成或终止，项目团队即告解散。2．特点（1）共同的目标每个组织都有自己的目标，项目团队更不能例外。共同的目标是项目团队存在的基石，正是在这一目标的感召下，项目队员凝集在一起，并为之共同奋斗。共同目标包容了个人憧憬与个人目标，充分体现了个人的意志与利益，共同目标能产生足够的吸引力，能够引发并保持团队成员的激情，并随着环境的变化而有着相应的调整。每个队员也都了解它、认同它，都认为共同目标的实现是达到共同憧憬的最有效途径。8项目组织管理（2）合理分工与协作项目团队中每个人的行动都会影响到其他人的工作，因此，团队成员都需要了解为实现项目目标而必须做的工作及其相互间的关系。每个成员都应该明确自己的角色、权力、任务和职责，即项目共同目标在团队成员间的分解及具体化，同时，更重要的是在目标明确之后，必须明确各个成员之间的相互关系，以便在以后项目执行过程中少花许多时间和精力去处理各种误解。（3）高度的凝聚力凝聚力指成员在项目内团结与吸引力、向心力，它能使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力。（4）团队成员相互信任项目团队成员相互关心，承认彼此存在的差异，信任其他人所做和所要做的事情，能自由地表达不同意见，不怕打击报复地大胆提出一些可能产生争议或冲突的问题，这样的团队必将是一个有效的团队，必将使团队能力得到充分发挥。项目经理应认识到这一点，通过委任、公开交流，自由交换意见来推进彼此之间的信任。努力建立团队成员间的相互信任。（5）有效的沟通高效的项目团队还需具有高效沟通的能力，拥有全方位的、各种各样的、正式的和非正式的信息沟通渠道，能保证沟通直接、高效、层次少，实现信息和情感上的沟通，形成开放、坦诚的沟通气氛。项目组织管理要成功组建项目团队，项目经理首先必须拥有一定的人事管理权，能直接参与项目成员的选择，决定其去、留，决定其在项目中的角色。所有项目成员的工作必须直接向其汇报等。项目经理拥有人事管理权，便可为项目选择最胜任的成员，并为这些成员分配适宜的角色，使他们各得其所，发挥出较高的工作水平。在项目中，项目经理常会和一些不太了解的人一起工作，这些人性格特点，知识技能和兴趣偏好各不相同，组合在一起不一定能很好的合作。正如将全世界最出色的足球明星组合成一个足球队，并不一定就是全世界最棒的球队一样。一个优秀的足球队不仅要有能够胜任各关键位置的球员，还要求球员能够配合默契。为了选择最胜任的成员，项目经理必须努力去了解项目团队成员的技能、知识和兴趣，把个人的偏好与角色要求相匹配，恰当地运用每个成员的才能，使其各得其所，团队成员才能够相互促进和协作，项目团队才能理想化工作。找到了优秀的项目人员，并将他们组织起来后，项目经理需要不断地对项目成员构成的小组进行调适，建立起广泛的信任基础，并促进真正的合作，才能真正形成项目团队。一个项目团队从开始到终止，是一个不断成长和变化的过程。项目管理近20年来的研究表明，项目团队的发展没有任何标准的模式，项目团队不是静止不变的，在小组成员的态度和行为不断的调整过程中，项目经理必须要敏锐地辨识各种冲突的性质，制定并实施切实可行的团队建设措施，建立健全科学的授权与控制机制，使项目团队能长久保持高绩效的运作状态，确保项目任务能顺利完成。9（二）项目团队的发展阶段10项目组织管理项目团队的生命历程，一般要经历形成、磨合、规范、执行和解散五个阶段。不同的阶段，项目成员的工作任务及团队间的人际关系，有很大的差别，项目经理应采用不同的领导策略加以适应。（1）形成阶段在形成阶段，团队成员因项目而走到一起，大家互不相识，不太清楚项目是干什么的和自己应该做些什么。这一时期的特征是队员们既兴奋又焦虑，而且还有一种主人翁感，他们从项目经理处寻找或相互了解，谨慎地研究和学习适宜的举止行为，以期找到属于自己的角色。在这一阶段，每个成员都试图了解项目目标和他们在团队中的合适角色，项目经理在这个阶段的领导任务是要让成员了解并认识团队有关的基本情况，明确每个人的任务，为自己找到一个有用的角色，培养成员对项目团队的归属感，激发其责任感，努力建立项目团队与项目组织外部的联系与协调关系。当团队成员感到他们已属于项目并且有了自己作为团队不可缺少的—部分的意识时，他们就会承担起团队的任务，并确定自己在完成这一任务中的参