公司战略内部分析

StrategicManagement第四章企业内部环境分析StrategicManagement知己知彼，百战不殆；知天时地利，百战不殆。——孙子《孙子兵法》名人名言StrategicManagement本章的主要内容§1.资源——战略能力评估体系§2.企业核心能力（CoreCompetence）分析§3.企业内部环境分析的方法§4.斯沃特（SWOT）分析StrategicManagement思考讨论问题1.请列举企业的资源类别及其内容？企业能力包括哪些？2.核心竞争力（CoreCompetence）的内涵及特征。它有哪些功能和作用？分析核心竞争力的结构与维度。3.核心竞争力的培育方法与途径有哪些？举例说明核心竞争力在企业中的应用。4.用你所知的某家企业的案例解释迈克尔.波特的价值链（ValueChainAnalysis）理论的原理。企业如何应用价值链理论？5.怎样理解经验效益？其战略意义如何？6.何谓外包？分析价值链理论与外包的关系及其效应。7.SWOT分析方法的应用。StrategicManagement案例分析玛莎公司StrategicManagement§1.资源——战略能力评估体系一、资源——战略能力评估框架资源评估：分析和评估企业所有资源的数量和质量。价值链分析：利用这种方法可以将资源与使用这些资源的战略目标联系起来，这对于了解战略能力非常关键。比较研究：战略能力是很难用绝对形式来估测，最常用的方法是水平比较——一段时间内的自身增长或降低比较；行业组织之间的比较；与最佳业绩的（企业或行业）比较。资源平衡：企业利用其资源所进行的各种活动之间的平衡；企业人员构成的平衡。确认关键问题：分析企业的优势劣势是什么?机会风险在哪里？StrategicManagement战略能力分析资源审核价值链分析资源利用、资源控制比较研究：历史分析行业标准最佳业绩资源平衡确认关键问题：优势、劣势分析机会、风险分析战略能力分析（核心能力）制订战略目标二、资源的类型和内容有形资源金融性资源融资能力；企业内部产生现金流的能力。物理性资源设施及设备的性能和地理位置；获得原材料的渠道和价格。人力资源管理者及员工的素质、技术水平、骨干队伍情况、员工忠诚感；企业培训力量和水平。无形资源技术资源专利、专有技术、贸易秘密、商标等知识产权；应用上述资源所需的知识。创新资源高水平的管理人员及研发人员；新思维、新概念、新组合。商誉在用户中的声誉；品牌级别和名次；市场对质量和可靠性的印象；在供应商中的声誉等。社会资本是指通过社会历史演变积淀下来的，相对于个体资本而存在于社会人际关系状态中的各种资源。StrategicManagement三、企业的能力分析财务能力分析营销能力分析生产管理能力分析组织效能分析企业文化分析StrategicManagement§2.企业核心能力分析一、企业竞争优势之源——核心能力（CoreCompetence）核心能力理论是美国战略学家帕拉汉尔德（C·KFrahalad）和哈默(Gary·Hamel)等为代表的学者于1990年提出的。他们在《哈佛商业评论》上发表了“公司核心能力”一文，其后，“核心能力说”在企业界得到广泛的应用。StrategicManagement案例案例:GTE公司与NEC公司VSStrategicManagement张维迎教授妙谈企业核心竞争力偷不去买不来拆不开带不走溜不掉StrategicManagement有关核心竞争力的思考讨论问题一、试述核心竞争力的内涵及特征。它有哪些功能和作用？二、分析核心竞争力的结构与维度。三、核心竞争力的培育方法与途径有哪些？四、举例说明核心竞争力在企业中的应用。StrategicManagement1.核心能力的含义与特征根据帕拉汉尔德和哈默的定义，“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。”具体说，核心能力是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。StrategicManagement核心能力的特征1.核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力：它决定着企业如何实行多角化经营、如何选择市场进入模式，因此，它是差别化竞争优势的源泉。StrategicManagement案例分析卡西欧在显示技术方面的核心能力,使得其可参与计算器、微型电视、掌中电视、监视仪等领域的生产和经营。德国宝马公司最近收购英国劳斯莱斯公司，正是看中了劳斯莱斯公司在驱动力、减燥、安全性等方面的核心能力，通过收购可将其纳入自己的核心能力体系。后勤管理是沃尔．玛特公司能向顾客提供选择、可得性和价值利益的核心。摩托罗拉基于对无限通讯娴熟的掌握，向顾客提供“无约束”通讯的利益。StrategicManagement2.核心能力应不易被竞争对手所模仿：由于核心能力是不同技能的有机融合，具有原创性、专有性，所以只要保护得好，它是不易被对手模仿的。核心能力的特征StrategicManagement案例分析本田公司虽然是靠摩托车起家的，但它并未把自己的前途局限于摩托车。由于本田把自己设想成发动机和传动系统方面的世界领先者，它充分利用这方面的核心能力不断开发出小汽车、园圃割草机、园用拖拉机、船用发动机和发电机，等等。StrategicManagement核心能力的特征3.核心能力可以叠加：一种核心能力可以作为一种或几种技术成分，成为更高层次核心能力的组成部分。最终产品1最终产品2最终产品3最终产品4最终产品5最终产品6最终产品7最终产品8最终产品9最终产品10最终产品11最终产品12事业1事业2事业3事业4核心产品1核心产品2核心能力1核心能力2核心能力3核心能力4竞争优势之源——核心竞争力StrategicManagement激光打引机彩色复印机传真机计算机细胞仪摄像机激光工程数字成形系统照相机精密机械激光微电子精密光子佳能的核心能力StrategicManagement本田公司的产品扩展发动机传动系统摩托车小汽车外用发动机扫雪车雪地车轿车田间耕作机割草机四论车节能车StrategicManagement特别提醒核心能力是企业开拓市场的“引擎”。应将企业看成是一个核心能力的集合体，而不是产品的集合体。通过培育和发展核心能力，企业可以源源不断地繁衍出最终产品去创造市场、引导消费。因此，培育企业的核心能力是一种厚积薄发、有利于企业永续经营的战略选择。StrategicManagement二、多层次的核心能力竞争第一层：开发与获得构成核心能力的技术与技能之争。其竞争的目标是获取、开发构成核心能力的技术或技能，以形成一定的核心能力。关键点第一层次的竞争主要发生在技术、人才、结盟伙伴和知识产权方面。有远见的企业会力争获取那些可能形成核心能力的单项技能或技术。StrategicManagement第二层：整合核心能力之争各企业在聘用关键人才、争取独家许可、结交合作伙伴方面会短兵相接、正面交手。但在把分散的技能整合为核心能力方面，则是比较间接的竞争。关键点第二层次竞争的关键是：能将各种各样分散的技能、技术融合在一起的综合型人才——通才。StrategicManagement第三层：核心产品市场份额之争核心能力与最终产品之间的有形联结即为核心产品，它是企业一种或几种核心能力的实物体现。例如英特尔的微处理器、丰田的发动机都是核心产品。教你一招松下公司尽管在空调和电冰箱产品市场上的品牌份额相当小，但在核心产品——压缩机的世界市场份额方面却占有约40％的统治地位。许多企业以原始或垄断技术、设备供应商的身份，向其它企业销售其核心产品，以取得具有辐射强度的高市场份额。StrategicManagement三、核心能力的培育培育核心能力的途径？核心能力的培育应做好哪些工作？资源、能力、核心能力、竞争优势四者之间是何种关系？StrategicManagement个人能力的来源天赋能力环境能力学习能力实践能力创新能力StrategicManagement企业能力的来源与层次资源禀赋能力组织能力环境制度能力学习能力创新能力StrategicManagement核心竞争能力结构维度核心竞争能力管理系统价值和规范物理技术系统雇员知识技能（摘自《新经济新企业新管理》，芮明杰等著上海人民出版社）StrategicManagement核心竞争能力结构与维度软件与硬件知识与技能组织与管理核心价值观能力1能力2能力3能力4摘自《核心能力论》史东明著北京大学出版社文献研究核心竞争力因素（余伟萍，陈维政，任佩瑜，F31,2004第1期）核心竞争力因素（文献研究）核心竞争力因素数目频率创新能力17125％市场营销能力11417％战略管理能力11317％组织管理能力9214％生产制造能力7010％人力资源619%企业文化467％行业环境101％合计677100％实证研究核心竞争力因素核心竞争力因素核心竞争力数目频率人力资源15820％创新能力12416%组织管理能力11114％企业文化8110％战略管理能力8110％生产与制造能力8010％行业环境304％企业自身的历史状况101％合计795100％StrategicManagement§3.企业内部环境分析的方法一、价值链分析法二、经验效益法StrategicManagement一、价值链分析（ValueChainAnalysis）美国管理学家迈克尔•波特在《竞争战略》一书中，运用价值链分析法揭示出企业之间竞争力的差异在于各自的价值链不同。一、何谓价值链是指企业所从事的各种活动：设计、生产、营销、储运及支持性活动的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是由价值活动和利润两部分组成。StrategicManagement名人名言一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式，反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的经济效益。——迈克尔•波特StrategicManagement1.价值链的两类活动(1)基本活动：主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出，这部分活动直接与顾客发生各种联系。内部后勤：包括资源接收、储存、分配活动，也包括材料处理、库存控制和运输等；生产运营：这一活动过程将各种输入转化为最终的产品和服务，如制造、工艺和测试等；外部后勤：包括产品接受、储存和分销活动；营销：包括消费行为研究、广告和促销活动；商务支持与顾客服务：包括安装、维修、培训和提供备件等。StrategicManagement价值链利润利润企业基础设施（管理）人力资源管理技术开发采购内部后勤生产作业市场营销服务外部后勤StrategicManagement(2)支持性活动主要体现为一些内部管理活动。支持性活动可以分为以下几个方面：基础性活动：计划、财务和质量控制及法律服务等；技术活动：技术开发、技术创新和发明等；人力资源管理：人员的招聘、选拔、培训、补偿及激励等。采购:指购买用于价值链中的生产要素投入的这种职能活动。支持性活动基本活动进料后勤生产作业发货后勤营销服务采购运输、仓储资本获得机器消耗品运输仓储产品/服务专利/许可证品牌、市场调查专卖机制贷款技术开发技术诀窍设计技术转移工艺开发运输工具接触网络信息系统故障诊断人力资源管理招聘供应商检审股东与债权人关系企业形象团队精神工作满意度分包合同分包合同代理商销售力量经销人商人友好关系售后服务声誉维修人员管理系统购买系统车辆计划原材料处理生产计划质量控制现金管理送货计划定单处理债务人控制顾客服务系统StrategicManagement名人名言企业的价值链体现在我称之为价值系统的更广泛的一连串活动之中。获取和保持竞争优势，不仅取决于对企业价值链的理解，而且取决于对企业如何适合于某个价值系统的理解。——迈克尔•波特StrategicManagement价值系统企业价值链供应商价值链销售渠道价值链买方价值链StrategicM